2018年，英特爾50周年大慶之時，89歲的聯合創始人戈登.摩爾（摩爾定律創立者）接受採訪時，無限感慨地說：“我很難相信，英特爾會有50年的歷史。它看起來似乎沒有那麽久。”
兩年後，媒體曝出一件讓戈登老爺子不敢相信自己耳朵的事，英特爾將打包出售芯片製造資產，把製造業務外包給亦友亦敵的台積電。
今年52歲的英特爾正承受中年危機的壓力：先是被三星擠下全球一哥的鐵王座，接著被老冤家AMD手持ZEN架構吊打，曾經獨步全球的先進芯片製造工藝開始畫“++++”，然後是關閉晶圓製造廠……。
曾經的半導體的領頭羊為何變成了跟跑者？或許可以從40多年前那場慘敗找到蛛絲馬跡。
一、價值1500萬美元的手錶
聯合創始人戈登.摩爾在很長一段時間內，曾一直戴著一塊Microma手錶，儘管手錶很老了，他也不肯扔掉。摩爾說，自己的這塊Microma手錶價值1500萬美元。
蹊蹺的是，當時在英特爾工作滿5年的員工，也會收到一塊Microma手錶作為獎品。哪家公司會把1500萬美元的手錶隨便送給員工呢？何況英特爾當時還只是一家小公司，想對員工大方，也沒有這個實力啊。
真實的情況是，摩爾只是開了個玩笑而已。
所謂的Microma手錶價值1500萬美元，其實是指英特爾這次失敗交的1500萬美元學費。
摩爾以沉默寡言、不苟言笑著稱，能讓他如此調侃的，只因為Microma手錶是英特爾試圖跨界的第一個項目，而且是慘敗的項目。
當時正是1960年代末，半導體存儲芯片市場玩家增多，其中很多都是重量級的，包括摩托羅拉、德州儀器，以及正在快速崛起的NEC等日本半導體廠家。這些巨頭帶給英特爾巨大的壓力，迫使其尋找新的利潤礦脈。
東瞅瞅西瞧瞧之後，英特爾看中了漢密爾頓（Hamilton）等老牌鍾表製造商的領地，它在1972年推出的鍍金電子表Pulsar P1限量版的售價相當於現在的1.1萬美元。P1售價高昂，但內部的零組件在英特爾工程師眼裡卻相當小兒科，這給了英特爾充當漢密爾頓（Hamilton）競爭者的勇氣：公司擁有CMOS芯片、液晶顯示器和裝配設施，具備碾壓優勢，因此客戶應該會支付高溢價。
英特爾以為，只要生產出堅固可靠的電子表，銷量將達到數以百萬計，其龐大的利潤足以使英特爾擺脫被日美半導體巨頭圍堵的困局。
1972年，英特爾成立名為Microma的子公司，花數百萬美元購買設備和工具，並將辦公室設在庫比蒂諾附近的巴伯路的一座樓裡。Microma電子手錶的定價為400美元，比漢密爾頓（Hamilton）的便宜得多。英特爾的打算是，靠價格優勢從漢密爾頓（Hamilton）嘴中搶食。
二、老江湖和後生小輩
不過，英特爾有一點沒有想到，那就是它極力想甩掉的德州儀器以及難纏的日本對手，也開始垂涎手錶市場，這其中就包括精工和卡西歐。
很快，電子表市場就變成日美科技公司的角鬥場。在激烈的廝殺中，日本公司充分發揮批量製造的優勢，並不斷給電子表添加新功能，以吸引市場注意。更讓英特爾等美國公司後背發涼的是，日本公司可以輕鬆將電子表的價格做到40美元，僅有英特爾Microma的1/10，直接將利潤豐厚的高科技產品，變成利潤微薄的大路貨，而且還不懼怕和美國公司展開痛苦而漫長的價格戰。
現在，英特爾不得不開始做選擇題，要麽和精工、卡西歐等日本公司繼續在低端電子表市場纏鬥，賠本賺吆喝，要麽向高端市場進軍，與漢密爾頓（Hamilton）等老牌鍾表製造商硬杠。
看起來，老牌鍾表製造商沒什麽勝算，既沒有核心技術，對芯片也是一無所知。但老牌鍾表製造商們很快就教會了小輩英特爾該怎麽做人。
在英特爾眼裡，電子手錶不過是一種消費電子產品，競爭力在於性能強大的參數。
在老牌鍾表製造商眼裡，電子手錶依然是珠寶的一個細分，因此打造正確的品牌形象至關重要，為此需要清楚地知道哪類廣告和店面展示，最能擴散品牌影響力，同時制定複雜的、缺少彈性的定價，並與分銷渠道保持長久的合作關係。
這方面，老牌鍾表製造商都有長達好幾個世紀的經驗沉澱，最遠的甚至可以追溯到文藝複興時期，個個都是老江湖，做起來駕輕就熟。但在成立剛4年、談到技術參數如數家珍的英特爾眼裡，珠寶市場完全就是兩眼一抹黑。
結果在高端市場，英特爾乾不過漢密爾頓（Hamilton）等老牌鍾表製造商，在低端市場，又被精工、卡西歐等日本廠家揍得滿地找牙。走投無路之後，Microma團隊絕望地賭了一把，花60萬美元製作並發布了一個商業廣告，連一片水花都沒激起。
眼看巨額廣告投入打了水漂，英特爾的老闆們快氣暈了，因為他們隻習慣每次花2千美元在電子行業媒體上做整版廣告。英特爾的三號人物安迪.格魯夫氣得大罵：“它（60萬美元廣告）噗地一聲就消失了。”
1975年，英特爾砍掉了Microma項目，Microma公司的辦公樓也成為蘋果公司的第一個正式辦公地點。英特爾將庫存的Microma手錶，以各種名義贈送員工，差不多送了十年。在英特爾博物館，至今還收藏著Microma手錶，如果你去加州矽谷聖克拉拉的英特爾總部大樓，還有機會看到它。
三、慘敗後遺症
由於整個Microma手錶項目共投入1500萬美元，幾乎把英特爾拖垮，所以聯合創始人戈登.摩爾才堅持長年佩戴Microma表，以此提醒自己，這筆學費交得相當昂貴。隨後，只要有人勸他進軍消費電子領域，摩爾就會抬起手腕給人看那隻“價值1500萬美元”的Microma表。
Microma項目的慘敗，給公司從上到下都留下了很深的心理陰影，消費類電子產品從此成為禁忌，它和英特爾1984年唯一一次成功轉型（從半導體存儲廠商成功轉型為電腦CPU廠商），合在一起影響了公司後續幾十年的發展，英特爾從此趨於保守，建立了以電腦CPU為核心的戰略，如果新業務和核心業務沒有明顯的關聯，公司不會涉足，結果就是一一錯過許多機會。
網絡產品在英特爾的產品線中佔據不起眼的位置，它本來可以花10億美元收購思科，成為網絡世界的重要玩家，但時任CEO安迪.格魯夫拒絕了，理由是網絡產品離英特爾的核心業務電腦CPU太過遙遠。但隨後英特爾後悔了，又押注WiMAX，結果WiMAX被4G打敗，投入打了水漂。
以電腦CPU為核心的思維，從安迪.格魯夫時代就已寫入英特爾的DNA中，這等於給公司戴上了看不見的緊箍咒，接著又錯失了移動處理器的先機。
英特爾開發了“凌動”（Atom）處理器，這是一款適合移動設備的全新低功耗CPU，但英特爾並沒有將它用到平板電腦和智能手機上，而是用於筆電電腦和上網本，只因為它離電腦CPU業務較近。
更讓英特爾高管追悔莫及的是，蘋果曾找其共同研發手機CPU，但正躺在電腦CPU壟斷溫床上享受的英特爾，對這一請求表現傲慢，堅持要自己掌控一切，結果蘋果轉身投資了ARM，使ARM絕處逢生，其架構成為iPod、iPad、iPhone的首選處理器架構。隨著蘋果的成功，以及安卓的崛起，ARM漸成移動互聯網時代新霸主。
後知後覺的英特爾趕忙補課，但在付出數百億美元的代價後，凌動處理器仍然被ARM擋在智能手機和平板電腦市場之外。
四、為何要放棄晶圓製造？
在移動互聯網上的慘敗，超過了英特爾以往在Microma電子手錶上的失利。英特爾官方正史記載，時任CEO歐德寧承認：“對於手機，我感覺很內疚，因為我們曾經佔據了先發位置。事實上，第一款RIM（黑莓）設備裡有一個386，有誰知道嗎？我們並沒有真正在手機上做過任何事。”
反過來，英特爾在諸多轉型嘗試失敗後，又更加依賴電腦CPU這一單一產品。儘管英特爾這幾年“以數據為中心”的業務營收開始超越“以PC為中心”的業務，但本質上仍然沒有超出電腦CPU的範圍，而且“以數據為中心”的（至強伺服器CPU系列）產品在格魯夫時代即已規劃完成。
業務一直沒有有效延伸到電腦CPU之外，使英特爾賴以起家的IDM（設計、製造一體化）模式從競爭優勢逐漸變成劣勢，因為從日益萎縮的電腦CPU市場獲得的收入，已經越來越難以支撐英特爾在先進工藝製程上的成本投入。
根據三星的數據，一條7nm EUV工藝製程生產線，僅設備和建設成本就不低於60億美元，後續還會增加投資，而台積電5nm/3nm生產線的成本達到了157億美元。上述成本投入還不包括工藝研發，而英特爾2018年的研發投入為135億美元。也就是說，進入5nm時代，僅生產線的投入就可能超過英特爾一年的研發投入。為了IDM模式能繼續運轉，英特爾要麽讓利潤腰斬，要麽停止研發投入，像台積電那樣將錢主要投入生產線，無論哪個選擇，英特爾都難以接受。
所以，英特爾只能甩掉芯片製造業資產，成為一家無晶圓設計公司，但能否重新成為領頭羊，走出Microma手錶失敗的陰影，趕上下一個時代，還需要時間驗證。有一點可以明確，歷史的選擇又擺在了這家巨頭面前。
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