文/周其仁
本文據12月29日“2020中國企業改革發展峰會暨成果發布會”上，經濟學家、北京大學國家發展研究院教授周其仁進行《不確定環境裡的企業競爭》主題發言整理，有刪減。以下為周其仁演講：
這個題目是我自己選的。重點講講在企業工作要高度重視競爭。
過去這一年，恍若隔世，我們都很難相信再回到冠狀病毒發作之前，很難再回到中美貿易戰之前的生活。那麽看未來也有很多不確定因素，病毒到底會怎麽樣，免疫針到底有多大效果，美國新總統是否會比川普對全球化走向有不同影響，嚴格來說這些都不知道。現在有一個詞很生僻，科學上很少數人討論的詞叫不確定性原理，現在變成了天下無人不識君，都在談不確定性。
那麽在企業角度談不確定性，它有特別的含義。因為企業要組織人財物，要面向未來，做籌劃。如果未來不確定，這個企業怎麽打仗呢？怎麽組織人財物去應對市場的競爭呢？所以要把不確定的概念稍作討論。
我理解的經濟上的不確定性，它是站在現在看未來，哪些事件會發生，哪些事件不會發生。大概是三類事件：
一類事件，它一定會發生，它是確定性事件。比如現在是冬季，過了春季一定會來。到七九，結冰的河會開裂，八九燕子會回來。很確定，過去如此現在也如此。
第二類事件呢是這個事件會不會發生，可以根據過去發生的概率做一個推斷。它不一定會發生，但在一定概率上會發生。比如說像我這個年齡去買健康保險，它就要給你評估身體基礎情況，然後給你一個精準的估值。多大可能會發生問題，多大可能會腦梗，多大可能會心梗，不同的基礎條件買保險的價錢是不同的。概率會發生的事件，它是可以通過保險機制來應對的。
第三類事件是不確定事件。所謂不確定事件是未來這個事情是否會發生過去的事情沒法推斷，不僅不能推斷，而且從概率上來說也不能推斷。你看很多新技術，什麽時候科學原理會變成技術，什麽時候技術，什麽時候技術會變成產品，什麽時候產品會受到市場的追捧，變成經濟流量。這個事情過去沒法推，你不能說我們多少時間發明了飛機，就能用多少時間發明飛船。你不能說我們有多少時間發明了電報電話，我們就有多少時間發明互聯網。不知道！這類事件叫不確定事件。
現在不確定性講得很普遍，但有個問題沒有好好問，人類對付不了不確定嗎？不確定性能不能對付？確定性事件容易對付，照經驗，照老法子，以老為尊。你看傳統農業社會尊敬老人就是這個道理，他經驗豐富，知道什麽事情會發生，聽老人言不會吃虧的。概率性事件呢就要用保險機制了。一類是保險公司的業務，精估各種各樣事件發生的概率，然後你付一個錢，第二類概率性事件，是我們的商業銀行。它為什麽要讓你資產抵押才借給你錢，萬一在一個概率上還不了，那好我把你資產拍賣掉。
現在要討論不確定性事件。經驗沒法推斷的事件怎麽對付？其實對付不確定事件的人類的經驗，已經建立了很長時間了。其中對付市場不確定性最主要的一個工具、一個機制就是我們在座各位非常熟悉的企業。
企業組織就是用來對付市場不確定性的。大家看一個企業有哪些要件呢？第一個要件，要有資本金。為什麽要有資本金，搞企業要有錢這個好理解，不然怎麽買設備，怎麽請人啊，怎麽買原料啊？但這個錢為什麽是一定是本金呢，為什麽不能借錢呢？過去我們曾經走過一個時代叫“撥改貸”，財政的撥款利用效率不高，統統改成貸款。改了一段之後發現不行，一個企業如果全部都有貸款組成，他沒法搞的。為什麽沒法搞？你看撥改貸一段時間後再轉股。
任何企業所有叫公司的一定要有自有資本，自有資本就是用來對付不確定性的。這個錢放進去未必有回報，有回報就分回報，沒有回報就零。賠了就賠了，這叫資本金。人類發明資本金就是對付市場不確定性的。還有一點重要，不確定性不一定就是壞事情，它是中性的，只是說過去無法推斷未來，但未來有可能意外的好。
你看現在新技術帶來的企業增長，傳統時代難以相信。剛才李稻葵不是講了嗎？未來汽車的估值對不對？特斯拉的估值傳統時代難以相信，怎麽會有這麽好的未來，這也是不確定性。所以不確定性它兩面的，資本金也是兩面的。好就增值，好就估值到你不能相信，好就讓當初的投資人簡直覺得喜笑顏開。壞，血本無歸。
有了這塊東西你才可以借錢。借錢的時候看你有多大資本金，我才根據風險估計。所以風險事件和不確定事件，其實人類是找到辦法來對付的。有了資本金企業就能對付不確定性了嗎？你找塊資本去放台子上，你看它能增值嗎？他要跟人結合起來。跟什麽人結合呢？首先要跟能做決策性判斷的人結合，這是我今天聽到維迎發言的主題。
要有企業家。什麽叫企業家？企業家就是對稀缺性資源的配置，做出決策性判斷的人。什麽叫決策性判斷？有很多種可能，不一定哪個可能會發生。但是你今天現在就要拍，投還是不投？放還是不放？可能放對，可能放錯。所以資本金加上企業家，加上其他的元素，就構成了市場裡頭對付不確定性的整個這一套機制。
中國走市場經濟的路，就是要把這套機制在中國的土地上讓它扎根，無論叫國企叫民企，你看殊途同歸，要有清楚的財產權，要有很好的合約，這個合約要讓參與的各方有預期，上哪找這個人？哪怕都是北大清華名校畢業，沒法知道他們能不能成為企業家，只有一個辦法放到實踐當中去打，放到實踐當中去練。
所以出來的就跟戰爭年代軍事那些將領是打出來的一樣，打剩下的，你不管學歷多高，背景多好，資歷、方方面面看，放上去練就知道了。交給一隊資源，一些人手裡資本金就能不斷變大。在競爭當中它的主動性越來越強，還有一些人各種原因，主觀客觀的原因，資源量就越變越小，資不抵債就越變越小，資不抵債出局，不抵債出不一定事件誘導，所以能把很多企業拖垮，是平時功夫不夠，是平常功夫不夠，才使得突發事件來的時候你稀裡嘩啦潰不成軍。
企業最重要的是日常功夫，是在你手裡的時候你把它做足了，發生不確定性衝擊的時候，你至少比行業內其他公司做得好，這是已經檢驗了它的哲理。
就像這家公司（指著PPT展示畫面），好多小廠全停了，訂單反而向他這種傾斜，要求他加大供應。所以今年的業務同樣在2020，同樣在疫情搞得人仰馬翻的情況下，他的公司的業績，我們去學習以後真是受教育。
所以對付不確定性，很多時候就在你的手裡，就在你平時你抓不抓，抓得緊不緊，我們的企業的管理，企業的流程再造，企業的數據化，企業的自動化，現成技術已經很多了，但是很多公司就是說說，牆上掛掛，不當真。人家說學日本就認真學好幾年，車間爐膛面前掃地就掃了三年才過關，否則就叫不合格。這種功夫現在看來沒有白費。這個經驗是值得中國很多公司學習。他有自己的總結。
第二家公司我再講講，也是一家很小不大的公司已經上市，做什麽東西的？特種氣體，自然界有很多氣體其實是有用的，礦產底下附帶的很多氣體是有用的。兩個難點，第一分離不出來，第二純度不夠。這家是公司陰差陽錯，當年創業老總是曾經可以到清華學習，後來各種因素沒有去成，人生有點遺憾，但是關注科技。所以他最早就關注到很多氣體，有商業應用價值，有工業價值，但是供不應求。當年最刺激他的是美國人拿了一罐氣體就做近視眼開刀手術，手術要用那個氣體，一小罐氣體十幾萬人民幣。很多母親領著女兒走到醫院門口，交不起大幾萬錢，上大學不行，入伍不行，什麽這個不行，那個不行。說乾這個事情，衝這個事情來，就這麽走上特種氣體的路，最後走到哪？一直走到做芯片的特種氣體。芯片的加工不是靠物理，芯片的加工是靠不同的氣體。他對矽的表面做處理，最後他的氣體最後攻到什麽程度？光道阿斯麥爾認可全球可以用它的氣體，你是要買阿斯麥爾光刻機一定配他認可的那些特殊氣體，其中一家就包括我們華特特種氣體公司，不大，但是很有意義，很有競爭力。
這家公司在清華門口。人的眼底有豐富的血血管狀態，醫學專家認為眼底是無創可以知道你血管狀態的一個最好的窗口，但是全中國能讀眼底照片的好醫生人數非常之少，千把個。
可是據這個信息對理解人的健康作用是非常大的，成本是非常低的。這夥年輕人一夥是學軟體的，一夥學醫的組合到一起，把全世界3萬個最好的讀眼底血管照片的醫生的經驗，用AR來訓練機器做，人工智能做。你現在就要拍一個一分鐘，你的體檢報告就出來了，血管狀態報告就出來了。現在要我們的醫藥監管局批準了它其中一項已經可以上市，就是測糖尿病，你可以通過這麽一張照片可以篩查糖尿病。
在座各位知道篩查對未來多重要，我們要從事後的治療變成事前的預防，首先要知道人的健康狀況，這是一個重大的技術發展方向的轉變。
如果可以很便宜地進社區進家庭，可以很快地做測試，人就會提醒自己要注意什麽事，防止什麽事兒，這也是中國現在冒出來的企業，還在初創，還在第幾輪融資。重要的不在大小，重要的是在整個競爭格局當中，他開始往獨到性去走了，增加了獨到性，就有很遠大的前途。
這家公司是美國公司，但是已經在順義我們北京的醫藥板塊的產業園落地，因為他的發明發現要量產化，要到中國來，跟特斯拉做的決策是一樣的。他做了什麽判斷，這個是科學家，很多人認為眼睛瞎了就眼睛不行了，我們怎麽幫盲人呢？給他一個棍、給他一個導盲犬嘛，街上給它修很多帶楞的盲道專讓他好走路，這個科學家認為錯了，他不是眼科專家，他是腦科專家，他認為人看見世界是沉下去的，腦子眼睛是通道，眼睛瞎了，成像區沒有壞，另找一個通道，他可以重見光明，這是一套原理。然後企業家幹嘛？把這個原理變成技術，把這個技術變成產品。然後一代兩代，我們現在看的是在北京順義看到的是第三代產品。頭上戴這麽個箍，實際上就是攝影頭，然後有一個電子的版放在舌頭底下，舌頭據說最敏感，可以把這個信息進入到成像區去。
北京的啟明學校做過測試。第一次可以看見拿個籃球筐能扔進筐裡了，第一次能看文藝演出了。你想想看，中國是500萬盲人，500萬盲人啊！它不光是商業價值，它對人道主義貢獻，它對人類整個提高人類的生活品質的貢獻，他是非常有意義的一門生意。
現在結合也非常有意思，所以不要聽美國總統怎麽著，在商言商，美國公司有很多還就在這個時候願意到中國來的，不要就一說貿易戰好像就不來往了，就脫鉤了，沒有這個事情，企業的全球化和國家本位的全球化是兩個層面。我是習慣於從企業角度看問題的，川普是很厲害，但是它要製裁華為，它現在製裁美國公司，不準他賣東西給華為。怎麽能叫不讓一個公司賣東西給別人？那不是要他命，哪那麽容易善罷甘休的。
從企業層面看，全球化會有波折，但是不會什麽逆全球化倒退回去，其中最關鍵的就是企業家怎麽行動。你看這是美國董事會都來了，討論來討論去，最後放這裡。因為只有中國的製造能力量產能力強。特斯拉原來在美國最大的堵點就是供不上，到了上海你看三個月給它搞定，一年給它量產，特斯拉的估值上去，中國是做了貢獻的，這個是全球比較優勢的一個組合，它不會因為一個川普就中斷。
我再講個故事，互聯網叫的我們很多企業心都毛了，做吧不懂不做要死。這家公司就是把互聯網技術做到了建築工地上去。
中國一年有100萬個建築工地，那個管理水準啊……這家公司設置的程序是先做財務，財務做完以後做整個工程流程，全部把它這個流程清理完了以後，用軟體設計好，搞不了名堂了。過去我們建築工地跑冒滴漏黑錢，全進入了房價了，全進入了我們的建設成本了。這家公司就用互聯網技術做下去，最後在雲裡提供一個服務，交一點錢給一個密碼，你就可以填一個數自動往前走，把很多建築工地的project管井井有條。我們跟他討論說全球有多少個基建工程，全球900萬個，中國佔了1/9，好大的市場。
這家公司也是佛山的一家公司。
兩個循環怎麽循環法？到底國際市場還是國內市場？你看今年考驗對不對？國內一出問題，國際市場可以，等到國際市場單子還沒發出去，國外的疫情比國內嚴重，然後再過一段又是國外的訂單嘩嘩嘩飛過來，因為國外的產能停了，這麽個折騰性的不確定性，作為一個企業怎麽對付？
這家公司老總姓羅，做的產業是高分子材料，主要是包裝材料。全球市場。全球市場國內市場怎麽擺？我們在北京開會講什麽都行，到企業這個層面人怎麽對付？他的辦法就一套，找出一個在國內賣的最火的產品，消防用的一個材料，拿它做基準物。國際市場如果好，產能要給國際做，把這款產品提價，讓國內需求收縮，國際市場一下去這款產品降價，國內是需求長大。
這個真是絕了。這個東西是都江堰，水大了走外江，水小了走內江灌溉，這個哲理、這個調控企業的辦法。所以我們現在都說國內市場國外市場現在都有高度的不確定性。
這股力量會讓人類社會朝著造福人類的方向發展。這些都是企業家創造出來的。
當然我們也不要忘記一些反面的教訓，這些企業家我差不多都接觸過，都訪問過。也不因為他們後來所謂身敗名裂，就認為他們歷史上什麽好事也沒做過，都做過了不得的貢獻。
仰融沒做過貢獻嗎？造國產汽車。趙新先三九藥業是一個中藥的成藥，做那麽大的市場，一個三九胃泰做到這麽大的市場，沒有貢獻嗎？解放軍後勤的一個教員，借錢起家。鐵本的代國方沒有貢獻？民營煉鋼。然後你看健力寶的老總李經緯，1984年洛杉磯的奧林匹克會報導震驚全球東方。魔女喝東方魔水，中國女排就是一休息就喝健力寶，然後打贏了。這個飲料當年是可以跟可口可樂是百事可樂拚一短長的。
各種原因，我先把這幾條東西總結下來。企業、企業家是對付市場不確定性的一種重要的發明，重要的人類經驗。企業第一個立足點就是要可靠的財產權和可靠的股權的合約，這是所有打仗的基礎。這個東西晃了，預期不穩定，所有努力如果將來的後果不知道，我們沒有辦法把中國潛在的企業家才能發揮到最大。
第二條，我們永遠要認識到企業之間的競爭激烈程度超過國家間競爭。這裡的學問比國家間競爭的學問要大，要複雜，需要更多人去身體力行去體驗、去總結去提煉，才能把一個國家的國民經濟真正的提高。企業家的判斷性決策至關緊要，其他元素投資、資本、銀行、土地、元器件、工人、工匠、工程師都重要，但是沒有判斷性決策，資源往哪個方向用，生產什麽？開發出一個什麽樣的市場，他就沒有靈魂。
所以環境越不確定，最後一條企業競爭到底爭什麽？不是以自我為中心，我要打我要我要high。企業競爭是爭取用戶的歡心，是爭取用戶的青睞。所以任正非華為的綱領叫客戶為中心，永遠以客戶為中心，因為這個客戶不斷在變化，你一定要比客戶還懂客戶，才能夠服務好客戶。有無數潛在的要求還沒有提上日程，還遠遠沒有被滿足好。無論數量、質量、品種、功能、體驗，這裡頭有無窮的仗可以打。所以我最後概括一句話，未來不確定，但是不意味著不確定面前我們可以無所作為。企業和企業家就是對付為對付市場不確定性而生的。
中國從已有的經驗看，中國人群當中可以產生非常優秀的企業家，產生非常優秀的企業。我們走這條路時間還短，所以現在馬上要叫板美國的企業和企業家，叫板歐洲，叫板日本，還有一點距離，但是不是不可為的。在競爭的過程當中，不確定性，它是一個中性的，駕馭得了他就造福於人類，駕馭不了它就會變成災難和懲罰。謝謝各位。
(本文作者介紹：北京大學國家發展研究院教授。)
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