來，想象一下。
你今年40歲，創業成功、名利雙收，早已實現了財富自由，打開微信，你和雷軍、李學凌、蔡崇信是親密好友，朋友圈都是當下商業報導裡的頭條人物。
你會怎麽做？大部分人的答案可能都是：回家躺著。
不然呢，錢和體面都已經掙夠了，對普通人來說，這時大概有1000個理由開始享受人生。
可有人偏偏選擇繼續折騰。
一個叫何小鵬的男人決定 All in。
他選擇了去做一件不一定討好，但一定費力的事——做汽車。
讓我們把時間倒退回2004年。
那一年，何小鵬創立UC瀏覽器，10年後，UC以40億美元的價格被阿里收購，何小鵬本人也出任阿里移動事業群總裁，以個人投資者的身份投資了小鵬汽車。
彼時，新造車勢力正在崛起，資本和市場都在期待誰能打響第一槍。
2017年2月16日，何小鵬抱著剛出生的孩子，手機突然響了，20分鐘後，他下定了最後決心，以創業者的身份，正式投入到造車這項“又苦又難”的事業裡。
勸他再創業的電話，小鵬接到過不少。
可偏偏這一通撥動了他的心弦，成了他下海造車的契機。
這通電話，正是GGV管理合夥人符績勳打給他的。
今晚，小鵬汽車正式發布了他們的第一款智能汽車G3，其中最便宜的悅享版的定價為13.58萬。
作為小鵬汽車的股東，GGV asks GGV採訪到了“壞人”符績勳和“瘋子”何小鵬，試圖還原這個故事。
2007還是08年我們在看UC瀏覽器，最先是雷軍介紹了我們和俞永福認識，後來認識了小鵬。
阿里並購UC之後，小鵬聯絡到GGV，說在做一個跟車有關的項目，邀請我們去廣州的基地試駕。
那個基地在大學城，條件非常艱苦，連冷氣機都沒有。
當時公司只有30個人不到，我們租了一個廢棄商場對面的、緊挨著村莊的地方，改造成小型車間和辦工場地，拿著一台現成的車換成我們的電池、電機給績勳他們展示，來測試我們三電的能力。
當時我和Jenny考慮到小鵬畢竟不是全職，他當時還在阿里，只是孵化了這樣一個項目。
直到2016年初，電動車逐步形成一個比較大的趨勢，在這波新造車勢力中，我覺得小鵬最有機會的，所以我就開始進行下一步：努力忽悠他出來創業。
如何忽悠一個人下海創業？
首先你要捨得花時間，我前後大概花了一年的時間去跟他聊，先聊他當時在阿里乾得怎麽樣。
我當時比較篤定的是，公司被並入之後前面一到兩年屬於融合期，差不多在那個時間節點，小鵬應該會對自己下一步開始考慮：我下一步幹嘛，我是不是要一直留在阿里體系？
然後你要分析這個人的需求，小鵬十多年以前開始做UC，一直到2014年並購，創業有將近九年的時間。
這麽長的時間裡，一個創業者已經習慣了創業的氛圍，然後到大公司裡去，突然多了很多規章、制度。雖然阿里是一個內部創新能力非常強的公司，但畢竟它太“大”了，所以長期以往小鵬應該會不習慣。
其次你還要注意他的年齡，我一直覺得，40歲是創業的黃金年齡，雷軍創建小米時也差不多40歲。
小鵬當時還不到40歲，正站在人生的制高點上，充滿活力和激情，這樣的一個人突然間退休是不現實的，你讓他退休之後幹嘛呢？
我也明白這個“遊說”有難度，因為“再創業”是壓力很大的一件事。
如果你從0開始創業，你什麽都沒有，失無所失，但小鵬不同，他什麽都有了，取捨之間的機會成本變得很高。
任何商業包括並購，都有大量人性因素在裡面，作為投資人，我會用自己的經驗去揣摩和判斷，你需要了解到每個人要的是什麽，你才能做成一件事。
在小鵬的那個時間節點上，我不敢說我完全知道他要什麽，但我知道他不要什麽——他不要停留在現狀上。
績勳不是第一個給我打電話的人，之前也有各種各樣的人來勸我，但我一直沒有松口，有幾個考慮吧。
第一，造車太難了，硬體是和互聯網完全不一樣的領域。我當時覺得互聯網做硬體根本不靠譜。我作為投資人投過一些硬體公司，自己也在阿里孵化過一些小硬體項目，都沒成功，何況大硬體呢？
第二，我當時不太想二次創業。如果第一次創業失敗的人來做二次創業，我覺得比較容易下定決心，但是如果有一次創業算是成功的話，那挑戰很大，因為你已經充分知道創業有多苦了。
我當時回過頭去想，就覺得創業太苦了、太恐怖了。而且在過程中，別人根本不知道你的痛苦和焦慮，你可能內心已經崩塌了，表面上你還要很鎮靜地微笑。
投資人跟創業者聊之前，腦海中大致會給他一個人物畫像，先找好這個創業者身上“應該”具備哪些要素，這個事兒才會成。
要達成造車新勢力，第一當然是綜合能力要比較強，但做產品的能力應該更重要，因為做車比手機更難；
第二我覺得這個人應該是一個連續創業者，而且還不是一般的連續創業者，他必須要具有一定的“光環”——他曾經成功過。
只有他曾經成功過，他才能夠吸引人才，厲害的人才願意追隨他；第三點，我沒跟別人說過，我覺得需要有一定的家底。
為什麽？
因為做車是一個特別燒錢的事情，要比手機更燒錢，他對資本的需求特別大。
可是資本怎麽相信你？怎麽讓資本跟著你走，跟著你玩？你東西都沒出來我就要相信你？就要把錢給你？我憑什麽？
至少不止是憑你的能力，還要憑你自己也花錢了。這個我覺得還是挺關鍵的。
小鵬是有家底的，他自己願意放好幾億美金進來，所以我更願意跟他一起拚一起賭，我相信別人也是這樣，逐步形成聯動效應。
基於這些原因，如果造車新勢力要成功，我相信小鵬的成功概率會比較高，所以我花了一年的時間給他打電話、發微信勸他下海。
那是2017年2月16日，我兒子剛出生，我正抱著他。
突然接到了這個“壞人”打來的電話，我本來想禮貌性地掛掉，結果績勳說“智能出行一定是未來的方向，你再不投入進來就來不及了！”，我看著懷裡的兒子，就覺得想給他再留下一點故事講。
我現在可以給我女兒講《爸爸創UC》的故事，兒子出生後，我想講一個全新的《爸爸造汽車》的故事。
我其實也不知道他兒子剛出生，我也是閑著沒事，就想說那再給他打個電話繼續遊說他。後來我看朋友圈才知道，我這個電話正好撞上這件喜事。
我相信他做這個決定是一個反反覆複的過程，他在想做、不想做、想做、不想做之間不斷徘徊。但那個瞬間算是一個“做決定”的契機。
跨界，從互聯網轉去做硬體，會面臨很多新的挑戰。
首先從觀念上來說，從前我做UC，公司裡有一個叫“極致”的文化，在小鵬汽車的時候我把這個文化改了，在內部的產品體系裡改成了“平衡”，文化體系上我改成了“尊重”。
為什麽我們在互聯網可以談“極致”？
因為當時我們做一件事情，是不需要影響到其他人或者其他企業的，原來在互聯網軟體從設計到研發，它沒有一個生產供應鏈的、工藝的一致性，也沒有製造、物流的過程，所以它容易快速變化，容易“迭代”。
在互聯網你想做一個改變，我們十個人快速試錯，費用基本上都是人工費用、研發費用。
但現在我們做一件事，牽一發動全身，比如我想把一個把手改掉，這個把手改掉可能重新開一次模，要再砸五百萬，要再花九個月。
這個把手的供應商為了改掉你這個把手，可能要涉及到他的下遊的供應商，以及涉及到上遊的設計團隊，以及涉及到工廠的製造團隊，所有的工藝都要重新調整。
你的試錯成本變得很大，隨便做一個項目，五個億就得下去，24個月到30個月的時間就要花。
這非常痛苦，因為在你不了解的情況下，你會不太敢去嘗試，而更多考慮地如何平衡。
幾個月前，廣州下了一場暴雨，晚上雨已經停了，10分鐘之內，整個片區方圓十平方公里，我們的工廠淹了一米二深的水。
所有人都跑到二樓去了，因為樓下是一樓有工廠，有廠房，有車間，有380伏的工業用電，電都關不了。
這個不像我們平常把電閘一關就可以了，它不是民用電。如何避免更多損失，如何做未來的預案……非常多的事情跟以前都不一樣。
我們之前投的很多互聯網公司是不用關注氣象的，但現在，一旦氣象預報說要下暴雨，我們就要開始緊急動員。
跨界，最難的在取捨，而取捨，正式一個把你自己完全清零、重啟的過程。
現在創業越來越難了，最早的時候，你只要有一定的創新能力，或者快速模仿、快速本地化的能力，你也許就能成。
但今天互聯網的能力大家都有了，如果你想跨界，你就必須學會挑戰自己，跨界會牽扯到一些新老模式的變遷，或者新老行業的碰撞，有些東西值得借鑒，有些東西必須放棄，這種取捨很難，你不能夠用你自己的那一套思維來完全挑戰一個傳統的行業。
你原來對一些事情、對行業的理解，有可能會完全否定、完全顛覆，然後重新再設定。
所以怎麽去學習，怎麽去探索一個新的領域的能力就很重要，我們現在說的產業互聯網就碰到很多這方面的問題。
不管是從互聯網+醫療或者是AI+醫療，或者是AI+教育，面臨的問題都一樣——
你可能是一個很懂AI的人，但你真的做好準備去理解“教育”了嗎？
換句話說，跨界必須要善於認錯，要不然就無法成熟。
我們每個人經常用有限的資訊、正確的邏輯推導出錯誤的結論，特別在跨界上，當你輸入不夠的時候，你就會用原來的邏輯方式，至少看起來正確的邏輯方式，得出錯誤的結論。
想跨界的創業者要在思維上要快速迭代，在行為上根據整個節拍來進行迭代。
去年1月份，我們的第一款車下線，這是一個測試的車，很簡陋。
我當時不在現場，後來聽工作人員說，旁邊有兩排人都哭了，一排人是汽車人，哭了，熱淚盈眶地說，我的車終於能夠開了，雖然開得吭吭哧哧的，但是終於能開了，他們是高興地、激動地哭。
另外一邊是外來的互聯網同事，他們也哭了，被醜哭了，他們說這車怎麽這麽挫。
因為他們沒有經歷過一個做車的過程，那個時候的車當然很差，連油漆都沒有，就一個白車身。
互聯網人沒有經歷這個過程，就會導致雙方對一個事物理解完全不一樣。所以形成巨大的摩擦。
比如說互聯網的同學一進來就說，誒？我看寶馬的這個地方是這樣做的，你為什麽不能呢？你是沒有能力嗎？你是沒有研發嗎？這個不是很簡單的學一下就可以了嗎？
這個話看起來很輕鬆，因為從軟體角度來看學習是很容易的，但從硬體角度來看，從設計、研發，從版權、工藝製造到一致性到成本，這都是非常複雜的過程，而且你缺了一個件，你可能需要幾十個工藝的硬體來匹配它，不是你一個人說改就改，說迭代就迭代了。
針對這些矛盾，我們也在摸索解決辦法。
比如我們有一個總結叫“關節理論”——
每個人上手臂到下手臂中間是一個關節，當我的上手臂是設計研發，下手臂是生產製造的時候，為了讓上下手臂能更好地聯動、溝通，我們在生產製造領域的管理者中就設定了相當部分的管理者是講不了中文的人，或嚴格來說，是跟兩邊都做不了朋友的人。
我們現在請了很多日本、韓國人，我們希望他們融合，既承接設計跟研發，同時又能夠管理工廠的品質跟一致性。
日本跟韓國的專家更苛刻、更嚴謹，然後他兩邊都聽，但兩邊他都不會跟我們成為那種可以喝酒拍胸脯說讓步的人。這個時候他們就起到了一個重要的關節價值。
另外，我們現在要求汽車管理人員跟互聯網管理人員必須坐在一起，或者附近，如果你不夠了解的話，你就每一天，每一個月有30天一起上班，把各自的不同變成相互的認同，不停地打，不停地喝酒，不停地討論，不停地探索。
小鵬是有這個能力去容納各種各樣、千奇百怪的人才的，因為他非常有胸懷。
UC最早創立人是他跟梁捷，永福是後加入的。
但永福加入以後，小鵬能夠肯定永福帶來的價值和長官力，最後決定讓永福做CEO，小鵬自己去做產品，做後面的運營。
我相信大部分的中國創業者都很難做到這一點——畢竟，誰願意把自己創立的公司交給別人去當CEO啊。
胸懷很重要。
很多人會說：小鵬不是做車的，小鵬不懂車，不是行業裡的人。
但我覺得，他有這個能力去承載各種各樣的人才，去融合各種各樣的人才，這就夠了，這是創業者很重要的品質。
四年了，今天才發布第一款車。“慢就是快”，是他的創業格言。
“快”有多重要呢？
何小鵬當然知道，當他接到績勳電話時，他決定及時入場，畢竟人生有限，再不折騰，“人就會像南方回南天裡潮濕的電器一樣壞掉”；
但是，何小鵬也知道“慢”有多可貴，因為他懂得敬畏， “我希望拿到鑰匙的那一刻，大家覺得所有的等待都是值得的”。
在採訪的最後，何小鵬對GGV asks GGV說：
創業者都要衝在第一線，才能夠聞到硝煙的味道，才能夠快速去調整。
我們需要在第一線做平衡，而不是坐在安全地帶去指揮。
這才是在“快”與“慢”之間，找到了真正的節奏，與平衡。
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