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從“海外出口”到“全球運營”,中國企業迎來全球化新階段

(圖片來源:全景視覺)

周毅軍/文隨著中國“一帶一路”戰略的深入和國際經濟的變化,中國企業“出海”如何抓住新的機遇,一直是關注的焦點。

中國經濟自改革開放以來,便開始了大踏步融入全球經濟體的國際化進程。如今,中國不僅成為世界第二大經濟體,更已成為全球對外投資的領頭羊。數據顯示,近10年中國對外直接投資總額一直保持高增長,年均增長近27%;其中2017年無論是對外投資總額還是對外投資存量都位居世界前三。

伴隨著中國海外投資逐漸提速,中國企業的全球化之路也開始邁入全新的階段:對外投資的領域從金融、能源、航空向科技、醫療、互聯網、製造業等行業全面拓展;以BAT為代表的民營企業緊隨國企步伐,加速布局全球市場;企業在全球化的過程中逐步告別勞動密集型產品輸出的模式,實現了產業鏈升級和價值鏈優化。

中國企業的全球化之路已邁過了“以產品出口為導向”的第一階段和“以價值鏈優化為導向”的第二階段,開始進入“以全球化經營為導向”的第三階段。

全球化的新挑戰

對中國企業而言,“走出去”從來就不是一次容易的旅程,而來到以全球化運營為導向的新階段,這條遠航之路也迎來了新的挑戰。

挑戰一:全球化運營水準亟待提高

如今,中國各個行業的龍頭企業都在加速海外布局,大力拓展國際業務,但往往出現投資收益不達預期、海外業務利潤不高的尷尬困境。造成這一現狀的主要原因包括兩個方面:一方面,隨著海外多個市場業務資產的增加,管理成本迅速提升;另一方面,面對差異化的市場,總部對海外業務難以實現有效管控,也難以做出有效的決策。因此,如何對海外業務進行有效的管理、提升企業的全球化運營水準,是當下中國“跨國企業”面臨的重大挑戰之一。

挑戰二:本地融合度不足

當中國企業的全球化發展進入新的階段,立足當地、提升企業的本地化運營和包容性就變得更加重要。然而中國企業在此方面的表現尚有待加強。埃森哲面向出海中國企業的調研顯示,近半數受訪企業未和當地企業建立合作夥伴關係,人力資源和企業文化的本土化程度同樣較低。對於這些已經走出去的企業而言,如何快速融入當地產業生態系統和文化環境,並有效管理當地員工,都是亟待解決的重要課題。

挑戰三:政策收緊與輿論壓力

近年來,中國監管機構對於企業“非理性”海外投資的政策監管不斷加強,並要求企業在走出去時需要秉承理性和審慎的態度以及更高層次的全球經營水準;同時,自2016年以來,在全球經濟合作不斷出現摩擦的背景下也出現了一些“逆全球化”的聲音,使得全球貿易面臨了更多限制和乾預……這些都在無形中提高中國企業的海外投資門檻,增加了企業全球化經營的難度。

三步行動,實現高效的全球化運營

面對上述挑戰,中國企業如要成為真正意義上的全球化企業,需要打造更高效的運營體系:一方面要深植本地市場,在當地建立強有力的生態圈,另一方面要秉承全球視角,協調各個市場的生產要素和價值鏈,最大化實現協同效應。為了這個目標,埃森哲為中國企業給出了三點行動建議。

行動一:建立有效的全球管控機制

企業首先需要建立起與全球化運營相匹配的全球管控機制,既要對當地市場做出迅速響應,也要注意調節全球各區域市場的資源和運營流程。當然,企業所處的全球化發展階段不同,所應采取的戰略側重點也應有所不同。

在國際化初期,國外業務規模較小,發展重點便是植根本地。隨著國際業務持續擴張,企業就應采取國際化優先的發展戰略,以更多的政策優惠與資源支持支撐國際業務發展。而隨著企業國際業務進一步擴大,企業則應該關注業務模式與資源的全球一體,包括在全球範圍內調整業務及產業鏈分工布局,並建立起整合的業務板塊與區域管理的矩陣模式。

案例:

中電建集團作為中國電力企業“走出去”的領航者,在國際業務擴張階段量體裁衣地建立了契合且清晰的國際化管控模式,對海外業務形成直接支撐和關鍵保障。相關舉措包括:採用凸顯海外業務需求的運營模式,成立海外事業部,配備財務、人力資源、信息技術、法律等各個支持部門等,使海外業務的獨立性與自主性更強。

行動二:多層次實現企業全球運營整合

企業在全球市場上的競爭,核心是價值鏈的布局之爭,也是制度與流程之爭。為此,致力於全球化運營的企業應在業務、價值鏈和制度流程三個層面上進行高效整合與布局,以匹配全球化運營的需求。

在業務層面,企業需要有明確的全球業務戰略,同時注重本地決策,保證企業能快速響應當地市場;在價值鏈的布局方面,要在全球範圍內分解業務經營單元,將業務活動集中在最有優勢的地區,實現按“優”分工;而在制度和流程方面,企業要逐步建立起規範的流程體系和標準化的管理平台,確保各個核心要素在不同地區之間的流動。

案例:

阿里巴巴為了支持全球化擴張,於2016年啟動人力資源運營模式的全球化轉型。這一轉型的意義,不僅是在全球範圍內提高人力資源服務的效率,更在於創建一個將應用智能和人類智慧結合起來的智能人力資源運營模式,為阿里巴巴國際業務增長奠定新的基礎。埃森哲積極參與其中,隻用了六個月的時間,就幫助阿里巴巴完成了戰略制定、組織和流程設計、新服務平台部署和亞太人力資源共享服務中心的落地等一系列轉型工作。如今,阿里巴巴正在全球範圍穩步推進新的人力資源運營模式,已陸續在亞太、北美、歐洲建立人力資源共享服務中心。

行動三:善用數字利器助力全球運營

數字技術重塑了企業的競爭格局,企業的競爭力正在被重新定義。在全球化運營的背景下,客戶需求更為多變和多樣,而利用數字技術,能夠大幅提升本地市場洞察,提高企業決策的準確性和科學性,從而提高企業響應本土市場的靈活性。

例如,通過AI技術可以幫助企業在海量數據中精準描繪用戶畫像,通過3D列印技術能夠幫助企業實現更強大的本地化定製能力,而AI、IOT、區塊鏈等數字技術還可以幫助企業提升供應鏈的透明度和可跟蹤性,優化流程,降低人工成本,從而降低長供應鏈給企業全球運營帶來的管控風險和管理實踐的複雜性。

案例:

在物聯網快速發展的背景下,越來越多的傳統製造業企業投身到工業物聯網中,通過工業大數據的數據價值挖掘,進行跨行業、跨領域的賦能。作為全球最大的港口起重機制造商振華重工即是其一。基於全球港口碼頭分散式分布和碼頭數據敏感等特性,振華重工圍繞港口的應用場景,推出“Terminexus”數字化智能船舶全球維保服務平台,為客戶提供港機設備備件服務;同時其自動化港口業務也借助數字技術的力量不斷升級,從單機設備銷售轉向系統集成,包括碼頭管理系統、碼頭閘口系統以及冷藏箱區管理系統等所有碼頭相關子系統的集成,成為全球領先的自動化碼頭一站式解決方案提供商。

中國企業已經從“手工作坊”走向“世界工廠”,從“中國製造”邁向“中國智造”。當前,全球經濟進一步深度融合,中國企業的全球化布局也迎來了最佳時機,期待越來越多的中國本土企業以全球化的視野和格局,完成向“全球化運營”的高質蛻變,成為真正意義上的“跨國企業”。

(作者系埃森哲產品製造事業部董事總經理)

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