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起底中國家電之爭真相:中國家電有什麽、缺什麽、怕什麽

文\崔桂林、王盼

作者系清華大學全球產業研究院研究員

\戰略節奏\

2012年“8·15蘇東大戰”之後,蘇寧董事長張近東說了一句意味深長的話:“電商價格戰是一個偽命題,大家最終比拚的是供應鏈。”

類似的話,英國著名的供應鏈管理專家馬丁·克里斯托弗(Martin Christopher)在1992年就曾指出:21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。

2019年的蘇寧依然引人注目。不過,早已啟動供應鏈變革、實現全渠道同價的蘇寧易購,並非本年“6·18”促銷戰的主角。令人啼笑皆非的是,至少在表面上,其它的電商也不是。

多年以後,如果人們回憶起2019年盛夏,大概少有人能記住天貓、京東、拚多多們自說自話的銷售數據,這並非慘烈的電商競爭不值得置評,實在是因為家電巨頭們打出了令人歎為觀止的公關明牌,佔據了各類媒體的版面,從廣告傳播效果上,堪稱集體性的“神來之筆”。

格蘭仕以“不畏義死,不榮幸生”的勇氣,在拚多多的支持下,呐喊疾呼被壓迫的同行“聯合起來抵抗不公”,換來了監管部門對“二選一”問題的調查介入。不過,一直冷處理的天貓未必沒有話說,孰是孰非,見仁見智,預料這出“秋菊打官司”還遠沒到謝幕的時候。

相比之下,另一塊場地上的格奧之爭則顯得有理有利有節,沒那麽多口水。格力對近兩年迅猛崛起的訴訟老對手奧克斯“虛標能效”的憑證舉報和投訴,除了迎來對手向警察機關報案,同樣也獲得了政府監管部門的調查介入,個中是非,還要等待權威部門的量裁。

總之,“6·18”雖已成過往,但事還沒完。中國消費者已對電商創造的購物狂歡節習以為常,盛夏之後還有“雙11”、聖誕兩節……日子還會繼續,趕在“6·18”進行如此熱鬧的短兵相接,料想並非臨時起意。

比起一時的銷量,渠道、品牌、聲譽才是企業的長期、核心資產,“賭長博短”,應該不是這些身經百戰的家電巨頭們的初衷,最多算是“長短兼顧”罷了。

從《戰略節奏》的視角看,紛繁多彩的產品市場競爭,只是產品、資源、股權三個市場全面競爭中的一隅。

在家電產業正從傳統製造走向智能化、互聯網化,國產品牌引領者們紛紛探索國際化、多元化的當下,張近東的那句“名為價格戰,實拚供應鏈”的判斷,顯得更加接近本質。

“莫為浮雲遮望眼”,本文從中國家電產業價值鏈的發展和市場變化入手,透過熱鬧的公關戰,試圖圈出幾個中國家電產業“有什麽、缺什麽、怕什麽”的重點,希望對從業者和讀者多少有些思考價值。

走過的路

1

家電產業是中國最早進入全面市場化、國際化的機電產業。

自上世紀80年代末起經歷了充分的競爭和產業洗禮,中國家電產業形成了今天行業集中度高、全價值鏈掌控度強、領先企業優勢突出、具有相當國際競爭力的優勢產業,是毫無爭議的“中國製造”的代表。

以家用空調為例,據統計,在國內市場上,2018年格力、美的、海爾三個品牌的佔有率(CR3)已經超過70%,算上奧克斯、格蘭仕等其它7個國產品牌,CR10高達95.17%。

格力、美的等主導廠商都已經實現了全產業鏈掌控。在核心部件壓縮機領域,美的旗下的美芝、格力旗下的凌達以及參股的海立,高居世界產量的前三位,總份額超過了2/3。

算上出口,2017年中國製造的空調全球總銷量接近1.1億台,超過了全世界總銷量的80%;格力、美的、海爾都已進入世界家電產業領導者的行列。

哈佛大學波特教授在他1990年出版的著作《國家競爭優勢》中提出了一個極具指導性的鑽石模型,闡述了某國特定產業如何形成整體優勢和國際競爭力機理。

按照這個框架可以清晰地知道,改革開放以來釋放出的發展機遇(包括發達國家的技術外溢、城市化、地產發展、加入WTO以及全球化等)、龐大的市場、強勁的需求、完備的產業鏈和資源基礎、激烈的競爭以及發揮了重要作用的產業政策,共同幫助中國家電產業實現了騰飛。

上世紀80年代,冰箱、洗衣機、彩色電視、空調等家電產品,在發達國家已經完成普及,成為普通家庭的剛需產品。

改革開放以後,中國從發達國家引進家電產業,核心技術掌控在美、日、歐等發達國家手中。即便是小小的微波爐,對當年的中國來說也堪稱“高科技”。一直到本世紀初,生產合格產品都是中國製造業努力的目標。

1985年,張瑞敏砸冰箱的錘子被收入國家博物館,成為那個時代、那個產業階段的歷史記憶。

1992年格蘭仕面臨過“投產10台微波爐、2台報廢、8台出問題”的窘境,梁慶德甚至在廠區立起一塊長1米、寬0.7米的“冤罪殺機牌”,把別人的恥笑掛起來“臥薪嘗膽”。

同期,在空調市場極為緊俏的情況下,朱江洪下令格力停產整頓三個月盤查質量問題,後來又成立了全行業獨有的零組件“篩選分廠”,以杜絕外部採購零組件的質量問題。

中國家電產業是技術後發國家從“技術模仿”到“自主原創”、從“生產代工”到“品牌輸出”的典型發展路徑,經歷了技術引進、合格生產、進口替代、服務競爭、產品改進、國際化探索和全面能力提升的過程。

經過三十年發展,中國已經形成從研發、設計、裝備製造、市場、售後等全產業鏈體系。今天以“讓世界愛上中國造”為使命、嘗試多元化道路、參與國際競爭的家電行業,對技術、質量、品牌的理解和產業鏈把控能力,早已今非昔比。

從需求側看,家電產業在國內完整的走過了計劃到市場、從賣方主導到買方主導、從小眾到大眾甚至“全眾”、從奢侈品到生活必需品的過程。

上世紀80年代,供不應求是各類耐用消費品的主題,國營商場裡憑票出售、消費者加價哄搶電視機、洗衣機、冰箱的場景,如今看來恍如隔世。

90年代初,一台家用空調的價格相當於普通人3年到5年的工資,是典型的奢侈品。

經過30年發展,隨著人民生活水準的提高、城市化進程,特別是近20年房地產市場的發展,城市家電市場已經飽和,進入了以複購、換機為主體、以消費升級和個性化需求滿足為目標的“分眾、雜合”時代。農村市場在幾輪“家電下鄉”政策的促進下,也進入快速普及軌道,是主流家電品牌和新銳們激烈爭奪的珍貴增量市場。

家電的快速普及與中國家電產業集體性的價格戰密不可分。由於家電總體上屬於理性消費、低頻購買的高價標準品,在全產業同為進口替代、規模製造的情況下,品牌間服務差異小、功能趨同,以“成本領先”為競爭策略既屬必然也屬無奈,價格戰不可避免。

人們對自90年代起延續十多年的彩色電視價格大戰應該還記憶猶新。其實,登峰造極的價格戰英雄應屬於格蘭仕。

在1996年到2003年的7年中,格蘭仕通過9次降價,將微波爐價格從3000元降到了300元,將松下、惠而浦、 蜆華等外資品牌擠出了中國市場,將曾經相當於城市職工一年工資的奢侈品,變成國民商品和“小家電”。如今,全世界每兩台微波爐中,就有一台出自格蘭仕。

有什麽

2

總體上,中國家電產業“家境殷實”。簡單盤點可以看到,除本土市場的龐大需求規模和購買力,中國家電產業至少還擁有以下幾個鮮明優勢。

超大規模製造能力和產業集群支撐

依托全球最大規模的家電需求市場,中國已構築起一張全球最大的家電製造網絡體系。

以家用空調為例,中國空調產量佔全世界的80%,中國消費市場本身則超過了全世界的40%。如此巨大的規模,與中國空調產業獨一無二的龐大產能基礎密不可分。格力、美的、海爾三大企業的總產能達到1.5億台左右,僅格力一家就超過6500萬台。

不僅規模巨大,伴隨智能化、高能效、高端產品需求的增長,“中國產能”的產品質量,在總體上也完成了跨越。在節能、製冷效果、舒適度、靜音等多個方面,中國品牌的綜合性能都已經達到國際先進水準。

幾十年中,中國已經形成強大的家電產業集群。

以白色家電為例,以格力、美的為中心的珠三角,以海爾、海信和澳柯瑪為中心的環渤海地區產業集群優勢明顯,中山市的家電產業鏈、南頭鎮的冰箱產業鏈、東鳳鎮電風扇產業鏈,都是世界第一。

激烈競爭中鍛煉出來的精益製造和規模經營能力

由於在進口替代、成本領先、規模製造等諸多方面極富代表性,對當前階段廣大中國製造業的整體提升而言,格力、美的等家電廠家的實踐經驗可能比華為等科技型企業、BAT等互聯網公司更有借鑒意義。

2018年,在全面系統總結自身實踐經驗的基礎上,格力推出了《格力模式》,提出了“堅守專注主義、倡導三公三講、遵循八嚴方針、以掌握核心科技、鍛造完美質量為雙輪驅動……堅持自主育人、自主創新、自主生產,使命驅動價值創造……”的“格力之道”,值得一讀。

實際上,中國空調產業產能的提升,並不是完全由基地數量、生產線數量決定的,製造體系的精益化改造、機器人的大範圍應用、信息化、數字化、智能化的系統性引入和發展等也都是高質量製造能力的支撐。對質量保證、成本控制、流程優化、制度與人才、組織文化等管理因素的極致追求和持續提升,正是具有普適價值的可持續競爭力的來源。

另一方面,超大規模製造需要超大規模經營與管理,這也是家電領先者的核心能力之一。

格蘭仕“價格屠夫”綽號的背後,其實是對規模經濟與規模管理的深刻理解與有節奏的堅決執行。

當規模達到125萬台時,就把出廠價定在規模為80萬台的企業成本線以下;而當規模達到300萬台時,又把出廠價調到規模為200萬台的企業成本線之下;當韓國同行遭受歐美市場反傾銷調查之際,能夠抓住機會一舉完成國際市場上的替代……這種能力並非格蘭仕所獨有。

可想而知,面對奧克斯的競爭,格力完全有能力憑借規模優勢,推出低價產品來應對。可見,問題不在產品和製造本身。

傳統價值鏈的全面掌控和行業領軍企業的強大實力

“格力,掌握核心科技”的廣告已經深入人心。

在空調領域,核心科技指以壓縮機、變頻器為代表的價值鏈上遊的關鍵零組件。其中,壓縮機佔製造成本30%-40%。因為在相關技術領域的持續投入和商業化成果,格力先後多次獲得過“國家科學技術進步獎”和“國家技術發明獎”。

更重要的是,歷經艱難與波折後,格力牢牢掌控了產業鏈的話語權,獲得持續性技術改善和產品創新的能力,規模效應和成本優勢也更加明顯。其實,掌握技術的不止是格力。美的旗下的美芝已經是世界最大的空調壓縮機供應商。

正因為中國家電領軍企業,對產業鏈上遊技術和能力的追求和投入,在家電領域總體上已經不存在“卡脖子”的核心零組件問題了。

如果說空調領域,總體來說在過去幾十年技術本身變化不大,給中國企業向上追趕的機會。那麽,即使是在比空調結構更複雜、技術發展更快的冰箱、彩色電視等領域,中國企業的技術基礎同樣十分堅實。

通過並購等方式,海爾已經在美、日、韓等地建起多個研發中心,以全球研發中心為基礎,海爾能夠整合全世界的資源,圍繞需求不斷進行產品優化和開發。

彩色電視領域,儘管2000年前後,從CRT到液晶顯示器的轉換階段,中國產業曾經一度陷入被動。隨著京東方、華星光電等液晶面板企業的崛起,中國電視產業的技術短板也已消弭。

向產業鏈的下遊看,通過在一二線城市與蘇寧、國美等連鎖零售企業的合作,在其它市場自建多層級分銷渠道,格力、美的、海爾等巨頭都已經將渠道主動權把控在自己手中。

這種全產業鏈的掌控,支撐行業內崛起多個銷售額超過千億的領軍企業,憑借自身的優勢積累和持續創新,引領全行業不斷進步。

在國內市場的品牌優勢與在國際市場的產業鏈合作經驗

中國家用電器研究院和全國家用電器工業信息中心數據顯示,2018年,空調、冰箱、洗衣機等細分市場上,國產品牌份額分別達到了90.8%、76.8%、63.8%。

在技術更新最快、競爭最激烈的彩色電視領域,海信、TCL、小米等國產品牌也不落下風。若將被富士康收購的夏普也視作國產品牌,則該領域的國產品牌優勢已十分明顯。

在規模龐大的中國市場贏得品牌優勢,這是中國家電企業探索多元化、開拓海外市場的底氣和資本。在海外市場上,中國家電產業在以高質量的產能參與全球產業鏈合作方面經驗豐富。

以微波爐為例,1999年開始,格蘭仕就成為歐美日跨國公司的代工廠,在吸收先進生產和管理經驗的同時,借助國際品牌和渠道網絡,拓展全球市場。

近年來,海爾、美的、海信等家電企業,頻頻參與對美、日等國際品牌的跨國並購,一方面夯實自身的技術基礎;另一方面,借助國際品牌的影響力和海外渠道,加快深耕國際市場的步伐。

缺什麽

3

儘管存在著諸多“家底”,放眼信息技術變革和全球化的全視閾格局下,除了作為後發國家、追趕型產業普遍存在的原創性技術不足外,中國家電產業在其它方面的短板仍然突出。

有渠道,缺效率

渠道,在白色家電品牌高度集中的格局的形成過程中起到了重要作用。

中國城市化率的大幅度提升,總體慢於彩色電視、冰箱、洗衣機、空調等家電的普及。在蘇寧、國美這樣的家電連鎖企業形成優勢之前,產能持續擴張的格力、美的等企業,已經建起了多層級的深度分銷體系,實現了全國性的覆蓋與擴張,構建起了渠道壁壘和控制權。

由於大型家電連鎖零售企業無法深入到三、四線城市,家電巨頭們的渠道優勢就更加明顯。

然而,伴隨層層壓貨、多級分銷體制的必然,是較高的成本。在空調領域,製造成本隻佔空調售價的四成,傳統多級分銷鏈條則在價值分配中佔了相當大的比重。

另一方面,同樣由於多層分銷的長鏈條,各環節間的信息脫節、傳遞遲緩、反應低效,空調產業的庫存問題一直是業內關注的熱點。庫存不足,則面臨旺季斷貨的風險;庫存過大,除了成本壓力,還要面臨原材料降價和新品上市帶來的貶值風險。

有市場,缺用戶

電商崛起之前,中國消費製造業的普遍模式是出售給下遊經銷商,以實現快速資金回籠、投入再生產循環,這其實也是前文所述家電分銷體制的本質。

廠商與消費者脫離的結果,是不能快速和有效感知需求變化,更無法獲得產品在售後使用過程中的實時數據,進而不能提供及時有效的維護和服務,進一步強化了商品的“低頻”屬性。

分銷商、零售商的任務是完成銷售,其實並不能對把握消費者需求、幫助廠家進行持續性產品創新做出切實貢獻,加劇家電企業“有市場、無用戶”的局面。

在今天這樣一個市場飽和、競爭激烈、消費者需求日益個性化、多樣化的“分眾”時代,缺乏用戶經營能力將是致命短板。如果不能找到解決途徑,曾經處於優勢地位的企業也有可能走向衰落,淪為被整合的對象。

有品牌,缺誠信

格力的“憑證舉報”將企業的信譽放在了聚光燈下,董明珠“歡迎社會監督”的聲明,展示了極強的內外部實力和滿滿的自信。格力的行為與其領導人張揚的個性、人格化的企業品牌行銷策略有關,但如此這般不留余地的打公關牌,在家電領域還沒有第二家。

此前,董明珠曾多次公開抨擊美的“一晚一度電”的欺騙性廣告。不過,2016年,這兩家也曾互相舉報對方“國家科技進步獎”項目涉嫌造假,分別起訴對方。

海信掌門人周厚健的公開抨擊也曾備受關注:“家電這個行業是一個爛透的行業,是一個完全沒有實話的行業,可以說,講假話比講真話還滋潤。比如說標的節電是多少,一天多少度,沒有一個是真的。再比如,我們開發出一個一天2.5度的空調,別人是3度5度,但是他可以標我是2度,如果你不讓我造假,我們馬上就死。這個行業完全是假話充斥,我就不知道為什麽不製裁這樣的行業。”

家電屬於有一定技術含量的消費品,除了可感知的功能性質量外,消費者難以清晰獲知內部的具體技術信息,加之“節能惠民政策的補貼”等產業政策的介入,在利益面前,家電行業整體的“誠信”答卷存在瑕疵。

“走捷徑”可以理解,但這樣的路徑依賴在市場飽和、更加考驗內功和創新能力的時代裡,長期看來得不償失。

有硬實力,缺軟實力

仍以家用空調為例,全球市場目前有空調品牌數百個,在歐洲、北美、日韓、中東、南亞等主要空調市場,儘管據大多數產品都標有“MADE IN CHINA”,但中國品牌的曝光度仍十分有限。

據統計,在海外市場,中國品牌雖然呈現增長態勢,但整體來說,比重僅為三成左右,這與中國空調產業的實力並不相稱。

從OEM形式的產能出口走向突出品牌、掌握渠道的全產業鏈影響力的提升,中國企業在“以硬補軟”、走向世界的路上仍然任重道遠。

怕什麽

4

隨著國內市場從增量走入存量,走過30年大發展的中國家電產業,目前正在格力、美的、海爾等領軍企業的帶領下探索多元化、國際化的路徑。

2018年,格力宣布要從單一的空調業務轉型成為一家多元化、科技型的全球工業集團,除了繼續在空調領域做深、做精、保持引領,還開始布局生活家電、高端裝備和通信設備業務。

同在珠三角的美的則早已走上多元化、國際化、互聯網化的道路,2017年其海外業務佔比已達43%,新建產能主要投入到了印度等海外市場。

不過,作為家電巨頭們根據地,已進入存量、換機時代的國內家電市場仍是他們不容有失的“後院”。結合前文所述的短板,可以看出巨頭們的幾點擔憂與應對之道。

陷入“渠道鎖定”所導致的市場顛覆

空調是格力“永遠的主業”。但正因為存在著渠道分銷鏈上的低效,隨著家電線上零售的不斷滲透和下沉市場深入,空調產業價值鏈的下遊正遭受“結構性的重構”。

因掌控線下分銷渠道而崛起的格力,也因“系統鎖定”,面臨多年前蘇寧線上線下“左右互博”般的矛盾與挑戰。

奧克斯成立於上世紀90年代中期,但真正崛起則與B2C電商、特別是近年來電商的下沉市場滲透同步。從2017年起,其線上銷量就已經位居行業第一,總銷量逼近行業前三。

正如本文開頭所引述的張近東的話,價格戰是偽命題,真實的比拚是供應鏈。

奧克斯的低價實力,來自於上遊零組件的通暢供給,與下遊電商渠道的低成本與高效率,而這種低成本與高效率,恰恰滿足下沉市場的需求,其結構性的優勢,凸顯了格力等傳統巨頭線下渠道的劣勢,這是格奧之爭的根本原因。

這樣的對比,恰如克里斯滕森教授在《創新者的窘境》裡所描繪的強者的“系統鎖定”與弱者的“低端逆襲”,也正是朱恆源教授在《戰略節奏》中所指出的產業演變過程中的“結構洞”機會。

同樣,格蘭仕的“秋菊打官司”,也是因為渠道的結構性矛盾。

眾所周知,近三年崛起的拚多多放大了“社交電商”這一新物種,其耕耘下沉市場所憑借的低價格,並非來自電商的恩惠,而是因為大股東騰訊所提供的低成本微信流量,構成了對京東、天貓等主流平台“高價流量”的結構性優勢。

對格蘭仕來說,跨平台銷售產品,“同價不對,不同價亦不對”,拚多多以及下沉市場,還不足以消化其巨大的內銷產能。這種兩難的尷尬境地,反映了長期以來,格蘭仕等品牌商(其實準確的說是製造商)對價值鏈下遊經營、管理能力的不足。

採用非市場策略、競爭性公關的方式,固然能夠短時間影響市場情緒,但從長期看,互聯網所帶來的產業鏈效率的提升、商業模式的持續演化是必然。無論是格力還是格蘭仕,巨頭們應對結構性變化發生時的價值鏈經營能力仍必須進化。

“用戶脫離”導致的跨界顛覆

無疑,格力手機尚未獲得市場意義上的成功。但格力的手機並非“手機”,而應被視作其在IoT智能家電操控平台上的努力,志在與其在冰箱、洗衣機、小家電、熱水器方面的投入形成協同。

海爾在智能家居方面的拓展眾所周知,同樣的努力還有美的。

2018年,美的IoT公司持續加大了智能家電的技術研發和布局,拓展外部生態,擴大了連接入口,完成與阿里雲、天貓、華為、OPPO、VIVO等多方合作項目的上線,積極參與到IoT相關標準的建設工作。

長期“有市場、缺用戶”的家電產業,面對小米這樣標榜“智能硬體+互聯網+新零售”、天然直聯用戶、有能力全生命周期管理的跨界者時,無法不提高警惕。

幾年前,“華為造電視”這樣的新聞難以想象;但今天,人們已不再吃驚。隨著華為品牌的如日中天和自身消費者業務的發展壯大,沿著“手機+作業系統+芯片+內容生態……”的路延伸下去,跨一步進入智能家居已沒有市場障礙。

虎視眈眈的還不只是製造業,蘇寧並購PPTV時已表露介入“全用戶生命周期”的意圖,拚多多近期也宣布與JVC母公司兆馳股份,開展C2M合作的計劃。

隨著直面消費者的零售端從業者不斷加深其互聯網化深度、發展“智慧零售”,他們基於消費者和用戶優勢進一步向產業鏈上遊拓展業務已非神話。伴隨信息技術的飛速發展,家電產業的邏輯正在發生深刻的變化。

站在這樣的角度回頭再來看“6·18”公關戰,也許能夠透過格力、奧克斯、格蘭仕、拚多多與天貓們的發聲,以及美的、小米、蘇寧、海爾們的悶聲快跑,讀出更多內容。

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