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2019,靠什麽率先破局?

中國企業家不僅要成為戰略決策者,不斷地通過自我變革來緊抓外部機會,更要界定清楚企業的成果在外部,即顧客端,從管理者變成企業與顧客之間的資訊連接者,通過打造品牌影響力持續獲得顧客的青睞,從而構建起企業的可持續競爭力。

來源:正和島(ID:zhenghedao)

你總是期待風口,殊不知風口就是浪尖,浪尖不可持續。對於企業來說,比風口更重要的是競爭戰略的遠見。

2018年,中國企業的日子不好過,很多企業提前裁員或者放假了,所以今年農民工返鄉潮來得格外早了一些。

現在很多人在問,今年民營企業倒閉了不少,明後年民營企業的日子會好過一些嗎?很多人認為,這種可能性並不大。

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中國企業遭遇5重困境

1.實業被地產的高利潤擠壓,日子越來越苦逼

總結過去10年中國企業面臨的最大困境是什麽?答案一定是房地產困境。

房地產的門檻不高,只要有錢就可以請到好的建築公司、物業公司、裝修公司等。短短8-14個月的開發周期,就能賺幾個億,過去幾年房地產是造富的機器,這是有道理的。

有這樣一個產業可以這樣賺錢,企業家們會幹嘛?幾乎絕大多數的企業都去做了房地產,比如雅戈爾、美的、海爾都有房地產公司,幾乎沒有哪家大企業不做房地產的,這樣造成的結果是什麽?做房地產是10個月就可以賺幾個億,但很多做實業的乾10年可能都賺不了幾個億,所以大家都會去做房地產,將實業視為苦逼。

2.互聯網暴利效應,讓中國企業越來越焦慮

蘇寧、國美從成立做到1000億,差不多花了15-20年;聯想、海爾、萬科做到1000億差不多用了25-30年;小米用8年時間做到了三四千億,但不是最快的,拚多多花了2.5年的時間做到了4000億。當這種財富效益呈現出來時,中國實體企業家們就待不住了。

還有更大的奇跡在互聯網裡面,比如摩拜單車,一個小姑娘有了想法之後通過資本迅速將公司做成上百億的市值。

在互聯網體系中有太多這樣的公司,很多中國企業在最近4、5年裡陷入了焦慮,企業應該怎麽做?未來怎麽辦?

3.產品越來越不好賣,未來拚的一定是顧客價值

現如今,傳統食品越來越不好賣,而像良品鋪子這樣的休閑食品卻賣得很火,消費者為什麽會對他們愛不釋手?因為今天的年輕一代買的不是產品,買的是一種精神或者樂趣。

傳統食品,尤其是很多傳統歷史悠久的食品企業,仍然在遵循過往陳舊的文化包裝,這種做法只會把企業往絕路上推。企業可以將傳統文化作為品牌故事背景,但絕不能作為第一訴求,過分販賣傳統文化。

未來拚的一定是顧客價值,產品必須清晰地告訴顧客為什麽要選擇我而非競爭對手,而非自我的誇張與包裝。產品必須成為消費者心裡的“知音”,才能成功。

4.傳統行銷方法已經沒有了相對優勢

不管在哪個行業、哪個市場,相對來說,傳統行銷似乎都找不到“優勢”了,如果你的企業商業模式還是老一套,生產、加工、產品、招商、廣告,這一套路早已經成為傳統企業尤其是大企業的行活,閉著眼睛都會乾。當所有企業都會用這一套進行競爭的時候,所有企業的行銷就都沒有了優勢!

任何事物,不怕小,就怕沒有勢。小米雷軍說,站對了風口,豬都能飛上天,風口就是勢,沒有這個勢,企業就是一潭死水,是非常可怕的。關鍵如何找回如火如荼的發展之勢,是所有傳統企業老闆最大的命題。

面對未來,奉勸所有傳統企業人:不要用已知否定未知,不斷地學習和交流才不會讓思維僵化。

5.不轉型等死,轉型怕找死

轉型,這個詞已經被2018年說爛,但這兩個字的確關乎企業生死。尤其是大企業,年銷售額過10個億的企業,靠的就是傳統的管道和團隊,轉型談何容易。轉的動嗎?很難。諾基亞的企業文化、管理規範、專利創新都是全球頂尖的,但為什麽消失?答案很簡單,諾基亞和成就他的時代一起被消失了。

對於企業,轉型有兩種。第一種,被迫轉型,當問題集中到不能解決的時候,倒逼企業轉型,這種轉型成本是很大的,也是很痛苦的,但不手術必須死亡。

第二種轉型,是預見式轉型,是企業長官人的戰略洞察能力超強,這種企業家是稀缺的,比如IBM當年把PC業務賣給聯想,就是在PC機快不值錢的時候提前賣了個高價,IBM提前完成轉型,非常成功。但這種企業家在全世界也是鳳毛麟角。

人,往往不願意割捨過去的成功與光榮,戀舊情節是人之常情,但商業不能戀舊,李嘉誠警告自己的兒子絕對不能喜歡上任何一個行業或業務。往往動感情的時候,就是失敗的開始。

2019年如果這些問題還是沒有得到根本性逆轉,中國企業依然是不可能走出困境的。

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破局突圍,需要更有效的競爭戰略知識

對於這些陷入前所未有的競爭困境的創始人和經營者來說,到底要如何突出重圍,贏得競爭?他們的出路在何方?

從根本上講,當下經濟下行和企業經營困難的根本原因是供求失衡。過去,我們強調從需求側解決社會經濟效率問題,忽略了供給側,導致產品同質化嚴重,企業間的競爭愈演愈烈。

任何一次危機的發生,背後都蘊含著巨大的機遇。

其實,君智競爭戰略谘詢董事長謝偉山在很早之前就已經認識到這些問題的本質——中國已經進入到一個大競爭、同質化的時代,企業間的競爭從過去的“搶奪新增”變成了“虎口奪食”,市場幾乎變成了一個零和博弈,企業的增長均來自於競爭對手。因此,想要贏得競爭,企業必須以顧客心智為基點,以競爭為導向,基於競爭對手的結構性弱勢,創建自身運營和差異化的認知優勢,從而讓消費者選擇你而非你的競爭對手,最終實現品牌競爭和溢價。

中國有13億消費者,這股力量巨大無比,它將提供給企業差異化的存在空間,並推動一個個行業展開良性競爭。而只有贏得了消費者的選擇權,才可能最終實現企業的生存和發展,進而突出重圍,贏得競爭。

但是要破局突圍的答案其實不在企業自身,也不在產品本身。謝偉山借用一條名言,“世界上尚未被挖掘的最大資源,在我們的兩耳之間”。也就是說,企業最重要的工作目標應是調動顧客對品牌的心智認知,在顧客心中佔據獨一無二的地位。

以國產嬰幼兒奶粉飛鶴為例,50多年來,飛鶴人懷著一種“要為中國寶寶留一口中國奶”的使命感,日拱一卒,從沒停止過對產品品質的追求,並不斷深入研究中國母乳。2015年,君智基於飛鶴優秀的產品基因,協助飛鶴確立了“更適合中國寶寶體質的奶粉”競爭戰略,並從產品研發、終端服務、地面推廣、管道建設、市場行銷等方面調整運營配稱,讓所有運營動作都緊緊圍繞“更適合”,調動了顧客對品牌的心智認知,贏得了越來越多中國媽媽的信任,逐步駭客入侵,以2016年高端產品逆勢增長80%、2017年高端增長超200%的成績穩居國產奶粉第一,2018年11月7日,飛鶴更是創下中國嬰幼兒奶粉行業首個100億的驕人業績。

其實,謝偉山和他長官的君智團隊,通過競爭戰略協助企業導演了一場又一場商戰中奇兵製勝的神話:

波司登——多年來,波司登面對競爭困局突圍乏力。2017年以“全球熱賣的羽絨服專家”為競爭戰略方向,整合全球資源、系統更新品牌。2018年9月,波司登亮相紐約時裝周,引發兩百多家外媒熱議;2018年10月,波司登國際設計師聯名系列發布,開售當天引發搶購熱潮。自2018年11月進入旺季以來,波司登品牌銷售增長強勁,雙十一單天全管道營收突破7.39億,同比增長73.2%;雙十二單天全管道營收5.14億,同比增長150%。

雅迪控股——2015年,在兩輪電動車行業下滑情況下,逆勢增長20%;2016年高端銷量同比增長63%,成功在香港上市;2017年在行業銷售下滑形勢下,同比增長22%,年銷量率先突破400萬台,創行業新高。

味千拉麵——2018年,全球門市數量超800家的味千啟動“全球拉麵長官者”競爭戰略,借助“大骨熬湯”價值,重振全球拉麵之王,拉開了一場全面的變革序幕。

英得爾車載冰箱——新品類創出大市場,自競爭戰略落地,2015年至2018年國內整體增產超5倍,成為奔馳、沃爾沃等五大豪華車品牌選擇,滴滴、安飛士豪華車裝備。

……

無一例外,他們都身處一個競爭極端激烈的行業,都面臨著種種困境,但卻都走出了“獨立行情”。

奧妙何在?簡單來說,因為他們都在踐行競爭戰略。

競爭戰略在今日中國是一門非常稀缺的應用性知識,這門學問對於幫助中國企業擺脫同質化競爭,有著巨大的推動作用。而對於深陷重重困境的中國企業來說,競爭戰略無疑是“一劑良藥”。

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2019年中國企業還可以做些什麽?

那麽2019年,面對如此這樣艱難的經濟環境和悲觀的市場預判,中國企業究竟要如何借助競爭戰略突破市場、逆襲突圍呢?

1.積極洞察並激發出隱性需求

實際上,中國經濟存在一種奇特現象:一?面,內需不振,國內企業抱怨市場飽和、蕭條;另?方面,中國消費者卻在國外市場“揮金如土”,盡情享受購物帶來的快樂。

中國消費者強勁的購買?似乎和我們對內需的相對羸弱的認知相悖。對此,君智競爭戰略谘詢總裁徐廉政認為,國內消費者之所以在國內市場“引而不發”,其根源並不在“需求側”,而在“供給側”,即我們的企業不能提供有效滿?消費者需求的產品和服務,即“有效供給不足”。其結果就是,國?不得不通過海外購買來滿?隱性需求,中國企業將海?的市場機會拱手讓給洋品牌。

中國企業只有懂得如何?察消費者的隱性需求,並擁有將其創建為消費者顯性價值的能力,才能夠從洋品牌中奪回部分“失地”,中國巨大的市場空間就足以承載中國企業品牌成功的需要。

反之,如果中國企業長期深陷價格戰,?僅將在與洋品牌的競爭中處於劣勢, 被壓在一個個顯性化市場中,被迫陷?價格血戰。長此以往,很可能導致在和洋品牌競爭中失去“?心”,甚?企業的既有成果也有付之東流的危險。

當“生存還是死亡”成為中國企業的哈姆?特式拷問之時,幫助中國企業?察消費者隱性需求,贏得競爭優勢的?論成為時代所需。

2.找到一條適合的、可行的創新路徑

中國市場承載了全球近1/5人口,前景廣闊、需求差異大、品類極度細分,這一特點使得中國企業在創新上更具天然優勢。對中國企業而言,找到一條適合的、可行的創新路徑,關乎中國企業能否在市場競爭中順利運作。

對此,君智競爭戰略谘詢執行總裁姚榮君基於既往十餘年商業實踐及研究總結提煉出以下讓創新更有效的方法,助力更多中國企業的創新實踐。

(1)找到創新原點,基於顧客價值創新。企業存在的唯一目的是創造顧客,因此,只有基於顧客價值進行的創新才是真正的創新。創新的原點是顧客價值,最終檢驗創新是否有效的標準是能否為顧客創造差異化價值。

(2)率先進行認知創新,化解同質化競爭。真正的創新不在企業內部,在企業外部——在顧客的頭腦中進行“認知創新”。這就要求企業回到顧客端,從顧客認知的角度進行價值創新,將經營重心轉向認知的差異化,進而突破企業運營創新的邊界。

(3)用認知創新引領運營創新。真正的創新是既要先動“心”,也要再動“身”——“心”是顧客的心,“身”是企業內部的各項運營動作,要用“認知創新”引領企業內部的各項創新,讓認知創新統領企業的一切資源的分配及調用。

(4)不斷自我創新,引領行業發展。一個行業或者一個品類的發展態勢是由代表品類的品牌主導的,品類長官者如果不能引領競爭對手一起將品類做大,那麽品類很可能會被邊緣化,隨之而來的便是整個市場的萎縮。企業,特別是長官者,要通過不斷創新擴大市場,為品類的拓展和突破打開物理市場和心智空間,引領所在行業的發展。

3. 企業家要做好角色轉換,做好內外部資訊的連接者

在產品稀缺年代,企業的戰略重心在工廠,在生產好的產品;當進入產品豐富年代後,企業則重在管道、加大對市場的投入;而當進入產品過剩時代,企業的戰略重心則轉為了顧客心智,企業經營的重心在於打造品牌的差異化認知。

姚榮君強調,當前企業的成果已經從之前的生產產品或提供服務,轉向了打造品牌,由於企業的成果界定發生了轉變,隨之也帶來了企業決策主體由原來的企業家或者管理層,轉變為了顧客。

中國品牌發展還處在初級階段,中國企業要學會轉變戰略布局。很多企業在過去幾十年裡發展由小到大,但也養成了一些慣性思維,經營都是從內部出發,都是從企業的管理層面、行銷層面,甚至從人力配置層面入手,缺乏顧客思維。企業急需站在外部視角和未來的角度去看待自己的企業動作。

也就是說,中國企業家不僅要成為戰略決策者,不斷地通過自我變革來緊抓外部機會,更要界定清楚企業的成果在外部,即顧客端,從管理者變成企業與顧客之間的資訊連接者,通過打造品牌影響力持續獲得顧客的青睞,從而構建起企業的可持續競爭力。

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結語

儘管近年來不少中國品牌走出國門,在國際上的影響力逐日增強,但依然具有極大的提升空間。當下的中國不缺製造出優秀產品,也不缺優秀的企業,缺乏的是能將中國品牌注入到世界版圖競爭中的“製勝武器”——差異化競爭戰略。

世界經濟已經進入品牌經濟的大格局,品牌已成為國際競爭的制高點。

儘管前路困難重重、挑戰巨大,但只要掌握了方法,困難就是探腳石,甚至是墊腳石。

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