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對於CEO來說，裁員、砍人是一件很難的事情。
來源 /高維學堂（ID：gaoweixuetang）
公司人數是創業公司的第一大天敵。雖說 “人多力量大”，但放在公司裡可能是個偽命題。
公司要發展，員工就得增加。但是每個階段需要多少人，需要什麽人？現在的人哪些是不必要的？這些問題需要認真思考。
前幾天在朋友圈看一段企業老闆發的話，說的是跟其他企業老闆聊天，大家普遍抱怨公司最近行情不好，都在裁員、砍人，過程中發現了非常有趣的兩點：一是把人員壓縮一半，公司沒啥變化，反而業績提升了，二是把最貴的人砍了，公司運營也沒啥變化，反而盈利了。
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企業砍人的目標
當下估計不少企業創始人、CEO都有 “砍人”的心。在管理學界盛傳著這樣一段話：一個HR的成熟是從開人開始的，一個CEO的成熟是從“砍人”開始的。
“砍人”是個技術活，不能亂砍。砍錯了，團隊可能傷筋動骨，揮刀“自宮”。砍對了，人少一半，業績還能翻個幾番。
企業 “砍人”的目標是什麽？
從哪裡砍起？
以什麽標準砍？
砍完之後如何業績翻幾番？
回答這些問題前，我們先來看下企業存在的目的是什麽？這關係到企業“砍人”的目標。
德魯克說，企業存在的目的是為了創造客戶。“客戶是企業生存的基礎。創造客戶必須先考慮如何滿足客戶的需求、如何認知客戶考慮的價值所在，更重要的是究竟如何創造客戶的需求。企業只有贏得了客戶，才能真正擁有市場。”
可以說這是關於企業存在目的最精辟的解釋——企業存在的目的是為了創造客戶。客戶是在企業外部，企業內部全是成本。
企業內部都有什麽呢？產品、行銷、運營、技術、管理等崗位和職能，這些都是由人構成的。人是企業內部最大的成本。
到這我們可以整體串起來理解一下這三句話：企業存在的目的是為了創造客戶；客戶在企業外部，企業內部全是成本；人是企業內部最大的成本。
那麽，由此我們可以得出結論：企業內部，凡是不創造客戶的人都應該被砍掉。也就是說企業內部人員的工作流程，必須要以客戶為中心才行。
當然，企業內部創造客戶有直接和間接之分，比如前端的銷售是直接創造客戶，後端的產品、技術等是間接創造客戶，這裡不做過多論述。
總結下就是說，企業“砍人”的目標，是為了建立以創造客戶為中心的流程型組織。
其實華為的任正非說過類似的話，原話是：產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程型組織建設。
當年華為公司內部出現嚴重的組織和流程問題，後來花了約200億人民幣“學費”（當時公司全年營收）向IBM取經學習”流程型組織”建設，建設前華為人均效益約100萬元，建設後人均效益300多萬，實現了3倍多的超高人效增長。
可以說，華為從野蠻生長到正規軍的蛻變，再到如今千億級的世界型公司就得益於流程型組織的建設。
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從哪裡砍
那麽，如何在企業內部建立高效運轉的流程型組織呢？這個問題的回答，也就牽涉到，我們到底該從哪著手“砍人“，以什麽標準砍，才能確保砍完之後活能照樣乾，業績能增加，人效大大提升。
拆解一下，這個問題裡其實有三個關鍵詞，分別是：客戶、流程和組織。每一個關鍵詞，都是揮刀斧的破局點。
這裡以企業建立流程型組織為目標，總結了企業內部優化組織流程、提高人效的“砍人”三板斧：
第一板斧，著眼點：重回以客戶為中心
很多企業創始人會懷念創業最早期團隊的那種狀態，覺得那時的團隊非常高效，大家沒有職位、部門之分，都在一心撲在客戶上。後來隨著公司的發展，規模的擴大，不知道就怎麽有了部門，各種職能都健全、完善了，反而運轉不高效了。
這也是為什麽會出現文章開頭說的，把人員壓縮一半，公司沒啥變化，反而業績提升了，把最貴的人砍了，公司運營也沒啥變化，反而盈利了。
這說明隨著公司的發展，公司內部的運轉流程開始不以客戶為中心了。不以客戶為中心，那麽都以什麽為中心了呢？比較常見的有這四類：
第一，以職能為中心
職能型組織是今天多數公司的組織形態。因為企業在做大的過程中，開始不得不誕生部門，比如銷售部、生產部、人力資源、財務等等。
各部門之間往往部門牆嚴重，缺乏協同，流程往往是“段到段”而不是“端到端”，面對客戶需求變化的時候，相互推卸責任，忙了一圈，沒有任何的結果。
第二，以老闆為中心
很多企業特別是中小企業都是以老闆為中心。對一個企業家來說，沒人能管它他，他就是創立者，但公司規模大了後，每一個員工都在服務客戶，如果都以老闆為中心，問題就大了。
第三，以規範為名義
以規範為名義，導致很多企業在做大過程中被搞死。規範是沒邊界的，我們可以給每個人戴上帽子，你違背了規範。所以我們在組織建立了很多制度、流程和要求，然後要求員工按部就班一步一步乾，不許乾多了，也不許越雷池半步，不許創新，那最後這個公司就死了。
第四，以風控為名義
有些大企業以風控為名義，建立了各種各樣的風險管理控制的手段和方法，以不出事為導向來進行各種各樣的管理。那麽，最大的不出事就是不乾事，就是懶政。
還有很多創業企業在融資之後，拚命開始花錢——大快乾上、盲目擴張，擴張必然就要大幅招人，還要增加各種行銷費用。然後就把原來發展得好好的企業弄蔫了，因為這個時候他們已經忘記什麽是客戶，什麽叫以客戶為中心。
以客戶為中心，這是“砍人”動作的著眼點。創始人可以對照上面企業常見的四類“不以客戶為中心”，把其作為“砍人”的四面鏡子，時刻來反思自己公司的人和流程是否以客戶為中心。
第二板斧，著手點：建立以客戶為中心的流程
產品和服務本質上都是一組流程。人必須運轉在以客戶為中心的流程上，才能創造客戶價值。如何才能建立以客戶為中心的流程呢？回答這個問題前，我們先看一下什麽是流程及好流程的特點：
1、完整性：“端到端”而不是“段到段”，從客戶需求來到客戶需求去。
比如：產品開發的流程，起點應該在產品規劃，然後是客戶需求，量產，交付，回款。但很多時候，我們公司內部的流程是“段到段”，而不是“端到端”。
九牧王老闆評價自己是家“犯罪”的公司，一年開300家店，關店100家，造成了大量資源浪費。
他們之前開店的流程是：選址審批流程，裝修流程，陳列流程，店長選拔流程，店員培訓流程。這明顯是一個“段到段”的錯誤流程。
正確的開店流程應該是：開店規劃，選址需求，開店資源池，開店成功（盈虧平衡等各種指標）。這才是一個端到端的流程。
再比如總理在乾的事兒：取消省級高速公路收費站，就是在打通端到端的高速運輸流程。因為雞蛋在物流途中損失鋼彈40%。
2、為客戶創造價值。
前面講過，企業存在的目的是創造客戶，創造客戶的前提是要創造客戶價值，所以你企業的流程除了要端到端，還得要為客戶創造價值才行。
你要用你的流程幫助客戶成功，讓客戶賺錢，讓客戶爽。然後才是你順便賺錢。利潤最大化的流程是不可取的，因為這勢必損害客戶和員工利益，要保持利潤的合理化。
任正非對集權性管理的一個深刻反思，他提出管理者要站在河上，“子在川上曰，逝者如斯夫”，管理者只能灌溉，不能做大壩，不能介入員工的管理，要讓員工以客戶為中心高效的完成工作。
所有的流程都要端到端，高效完成，直接穿越公司各個部門。
建立以客戶為中心的流程，這是“砍人”的著手點。以客戶需求為起點，以交付客戶價值為終點，畫出自己公司的流程，形成端到端的流程服務閉環。
第三板斧，落腳點：根據流程增設職位、搭建團隊
以客戶為中心的流程有了，接下來就是流程的運轉，也就是要建立與流程相匹配的組織。而組織是有職位和團隊構成的。
職位、和團隊的建立應該建立在以客戶為中心的流程上。
好的公司應該以客戶為中心，來去重新再思考每一個職位、部門和組織的存在價值，以流程為導向重新搭建團隊，建立委員會、跨部門團隊，要讓那些職能型的部門變成資源型，要削弱整個中央集權的管理模式。
好的團隊應該像一條龍一樣，不管如何舞動，其身驅內部所有關節的相互關係都不會改變，龍頭如Marketing，不斷地追尋客戶需求，身體如組織，隨龍頭不斷擺動，提高對顧客需求的反應速度與效率，降低創造顧客價值的產品或服務供應成本，讓一線員工能夠有權力呼喚炮火。
比如華為赫赫有名的銷售“鐵三角”團隊，最早是在2006年的一個項目中，華為發現團隊溝通不暢，資訊不共享，客戶關係很不到位，執行產品的解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意，客戶經理在前端掌握的資訊沒有辦法很快傳遞到後端，客戶的叮囑往往快速被衰減。
客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產品方案線隻關心報價，而所有的隊伍都在請求希望客戶快速簽單，他們忘記了他們的存在價值是來實現客戶需求。
在痛苦的失敗後，他們提出了建立以客戶經理、交付經理、方案經理為核心的業務管理團隊，這就是“鐵三角”的管理模式：
客戶經理負責所在區域的多產品銷售，他是以客戶為中心。
方案經理負責產品為中心的多客戶、多區域銷售。
交付經理負責產品的穩定量產以及交付，提高客戶的滿意度。
在這個結構下，三者共同形成一個矩陣，客戶經理是客戶界面的主負責人，方案經理和交付經理在後兩端。這就是“鐵三角”背後的邏輯。
美軍的特種作戰部隊，也是以客戶為中心而建立流程和職位，只不過這裡的客戶是敵人而已。例如，美軍在阿富汗的特種部隊分為多個作戰小組，每個小組3個人，一名戰鬥專家，一名資訊專家和一名火力專家，彼此互相了解。
假如發現敵人，戰鬥專家負責警戒，保護小組成員的安全；資訊專家快速確定敵人的數量、位置和裝備。火力專家根據資訊專家的反饋配置最合適的火力，按照規定直接向後方下達作戰命令。
命令下達後，美軍飛機、飛彈等炮火會覆蓋目標區域，瞬間消滅掉敵人。授權按照炮火成本來定，例如，一次作戰的炮火成本低於5000萬美元時，可不經上級批準，直接向後方下作戰命令。
華為 “鐵三角”模式和美國特種部隊的作戰部隊，均是以客戶為中心建立流程、職位，是當今最富有戰鬥力的組織模式，全世界目前沒有一種組織形態超越它。
大家可能會說阿米巴組織跟這個很像，但阿米巴這種組織到一定階段就做不大了，因為它沒有認識到要以客戶為中心，而是以各自的利益為中心，他們開始分裂了，開始不團結了。
根據以客戶為中心的流程，重新增設職位、搭建團隊，建立與流程相匹配的組織，這是“砍人”的落腳點，也是難點。
因為除了職位的設立，還有要建立對應的任職資格體系、激勵體系和人才梯隊體系，以及相應的企業文化和創始團隊強有力的長官力。
組織建立後，還要圍繞以呵護為中心的流程持續迭代調整。
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應用案例——IBM
IBM還沒賣給聯想之前，是個賣電腦的公司。做電腦生意有的時候是很大的生意，假如說客戶想買5000台電腦，但暫時又沒那麽多錢，怎麽辦？
IBM有銀行的信用貸款，於是跟銀行溝通一下，先給IBM錢，然後客戶再慢慢還錢給銀行。這就涉及了一個融資流程。它是這樣子的：
你們自己公司是不是也有這樣的流程？
最前面是客戶經理，後面跟著公司一堆人。比如客戶下了個訂單，但是簽完合約之後，客戶經理就進入噩夢了，他得在公司裡各個部門去協調，比如生產部門，倉庫部門，還有物流部等等。各個部門都很慢，客戶經理天天被客戶催，還經常挨罵。
其實在多數日常工作流程中，都可以把這些活動分成三種性質的活動：第一種是增值活動、第二種是非增值活動、第三種費工。
第一類，增值活動#做加法
增值活動指的是這個活動做完，資訊進，資訊出，結果出大於進，這是增值。打比方說一個產品，輸入的是客戶需求，產出的是方案。這就是增值活動。
增值活動，在流程優化中是要做加法的。千萬不要認為流程優化都是做減法。
第二類，非增值活動#做減法
這類活動可能涉及到審批、審核、評審，評審活動有個特點，這個環節不能沒有，但是環節很多的話效率又低，這類活動就叫做非增值活動。非增值活動是支持增值活動，它的策略是減少。
第三類，費工活動#刪掉
就是這工作沒意義。例如長官簽字、員工統計、匯報，這些是沒有意義的控制點。對於這種活動，它的策略是刪除。
回頭再去看IBM的流程中，有很多錄入電腦的動作。這是因為資訊沒打通，由於部門各自為政，所以就不得不一件事情要重複做三次。
還有經辦人員做記錄，申請人送信給商務部，還有文書的寫報價信，這些都是不增值的。這些動作完全可以利用資訊化系統或者直接讓銷售代表就能解決。所以這就是多此一舉的。
針對這個流程，有三種優化方法：
第一種，刪除費工。就是把那些沒有意義的活動刪了。
第二種，串聯改並聯。就是一個人面對五個人，同時資訊放出去，你們同時乾，5個人乾完交給我，這就串聯改並聯。這個方法非常厲害。
第三種，就是哈默大師的思想（前文中有哈默關於流程的定義）。
我們先來看看IBM改革後的融資流程：
整出一個新職位了——交易員。
他能集成剛才說的很多重複的無意義的工作，這個新職位誕生後、流程優化後，客戶的融資周期從原來的一兩周到只需4個小時，還降低了人力財力的支出，業務也快速上升。
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一條龍經理讓業績翻幾番
這個交易員有什麽特點？表面看交易員是一個整合的工作，實際上這是一個非常重要的思想——一條龍經理。
在我們的流程中誕生了一種職位，這個叫做一條龍經理，英文叫case book。一條龍經理是在流程組織中才有的，職能型組織是沒有的。
一條龍經理有幾個特點：第一，是員工，不是部門長官，他就是個基層員工。第二，他對流程結果端到端負責。他並不是什麽長官，但是他能把跨部門的幾十個人，華為一個手機，上千個人整合到一塊，端到端走完。
傳統組織的很多流程是僵屍接力流程，一個員工乾完交給他，他乾完交給另一個他，一個個接力下去。但是中間任何一個環節掉鏈子，這流程就斷了。
一條龍經理就不一樣了，他會看整個流程執行情況，他會跟進所有環節，所有環節都是他的業務下屬，注意不是平級官校，都是我業務下手，都得按照我的指令去完成工作。
一條龍經理直接一竿子插到職位，不看部門。這就是流程快速的穿越。
那麽普通員工具備這種“一條龍經理”的能力嗎？不用擔心，大可以通過培訓、合理授權、工作模板、IT支持等等來實現。有沒有風險？沒關係，有資訊支撐，有IT支撐，員工的所有工作痕跡和條約的規則。既能保證效率，又能保證合理風控。
另外流程優化後給很多基層員工授權，他有沒有可能濫權？會不會導致貪汙腐敗受賄等道德問題呢？
我們再舉一個華為的例子，華為流程型組織變革前一個貪官找不到。流程落地後，4000個人冒出來了。
因為這個流程很公正，以客戶為導向，比方說供應商選擇與評估流程，走完這個流程，真正的供應商能進來，差的供應商就將被淘汰。
那些有問題的供應商被淘汰了，他不甘心，就來舉報。被舉服的員工有4000多人。任正非曾說過，他最痛心的時候就是一個一個報案。這些人要不要進監獄？他下不了手。都是認識的，都是某種意義上的優秀員工。
經濟學當中有一個名詞叫贖買，就是你承認前面錯誤，這事兒就一筆勾銷。因為要面向未來。任正非說那咱們就來贖買。他看了一下卷宗，員工有近4000人，受賄金額十二三億。然後說行，給他們一次機會。
於是讓紀委部門整個账號，通知相關人員把錢打進账號裡去。打回去的錢正好跟數字一樣，這事一筆勾銷。打少了就調查，有問題就送監獄。
後來結果如何，之前是十二三億，到最後账上的金額是是16億，大多數是主動主動投降，最後只有四個人被抓進去了。
流程是以客戶為中心，而不是以權力為中心，這樣的流程在救人，而不是在“砍人”。
總結一下，建立超高人效流程型組織的“砍人”三板斧：就是在企業內部建立以客戶價值為中心的流程，然後根據流程生成職位、建立團隊，去重新再思考每一個部門和組織的存在價值，消滅一切對客戶不產生增值的多餘流程和角色，減少冗余，迅速提高效率。
以上內容的核心方法論和案例，均取自蔣偉良博士的《流程型組織》三天課程中的部分內容。
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