藍月亮丟失洗衣液第一品牌的背後

　　【特寫】藍月亮丟失洗衣液第一品牌的背後

　　文|訚睿悅

　　編輯|許悅

　　高瓴資本的張磊因為成功投資京東而一戰成名，另一樁曾讓他頗為得意的投資，是入股了藍月亮。

　　張磊曾說，2008年高瓴資本研究中國的消費品更新，那時候很多基礎的消費品品類都被跨國公司佔領，寶潔和聯合利華佔領了家用洗滌市場，“我們看到這些跨國公司本質上都是有歷史包袱的，無法抓住消費更新的趨勢。”

　　廣東公司藍月亮隨後進入了高瓴資本的視野。

　　藍月亮一路高歌猛進，衝上洗衣液市場份額第一的日化公司的寶座。然而從2015年夏天開始的那場轟轟烈烈變革開始，藍月亮在洗衣液市場迅速丟失城池。在這個過程裡，公司決策層、管道、市場、競爭對手都分別扮演了相應的角色。

　　讓我們先回到2008年。

　　在藍月亮全面進入洗衣液市場的2008年，洗衣液的市場份額在整個中國洗滌市場中僅佔4%的份額。但洗衣機數量、衣服面料變化數據，預示著一場洗滌產品的更新換代即將拉響。

　　這些變化並沒有及時被寶潔和聯合利華捕捉，當時這兩家公司在中國市場投放銷售的的洗滌產品集中在洗衣粉和洗衣皂，品牌也只有汰漬、碧浪、奧妙等大眾定位的品牌。甚至到了2010年，彼時中國洗衣液市場競爭已來到酣戰階段，寶潔依舊沒有進入洗衣液市場——儘管它旗下品牌汰漬和碧浪的洗衣液在美國已推出多年。

　　強大競爭對手的打盹給了藍月亮機會。做為被國際巨頭忽視的領域，洗衣液成為本土日化品牌的最好突破口。當時，與藍月亮一同從巨頭口中搶食的還有開米、綠傘、洛娃、白貓等一系列本土品牌，藍月亮選擇從其頗擅長的產品上下手。

　　沒什麽是10個促銷員搞不定的，如果有那就20個

　　藍月亮的創始人羅秋平畢業於武漢大學化學專業，是日化行業中少有的“科班”出身的老闆。根據羅秋平對外的發言，藍月亮自創建以來就帶著科技創新的基因，從做配方、做合成、做設計等方面入手，公司最花心思的就是技術和品質，把科技創新寫進企業方針。

　　這樣背景的下藍月亮在很長時間裡保持著產品的優勢。2011年，藍月亮率先推出中國市場上首款手洗洗衣液，兩年後又推出針對特定汙漬的專業洗滌產品、針對0-3歲嬰兒的寶寶專用洗衣液、及2015年的旅行專用洗衣液、預塗專用洗衣液等專業產品。無論在產品功能、推出時間、細分領域上，都走在了市場前列。

　　而在藍月亮企業關係網裡濃墨重彩的一個角色，KA管道，也在那時發揮了關鍵作用。所謂的KA管道，即Key Account，一般指大型連鎖超市。在洗衣液尚屬小眾時，藍月亮在KA管道中采取人海戰術。

　　一名東北的藍月亮內部員工告訴界面新聞，當時藍月亮在重點商超是每2萬營業額搭配一名促銷員，逢節假日還會有更多人進入賣場推銷。連公司裡大大小小的正式員工，都會被叫到商超推銷。“當時其他（洗衣液）品牌就幾個人，藍月亮有十幾個人。”

　　十幾個促銷員並不是乾站著，藍月亮搭起洗衣台，直接在賣場洗衣服。一邊展示洗衣液的效果，一邊解釋洗衣液的成分優勢和去漬原理。在洗衣液剛剛進入市場的早期階段，靠著人海戰術這套傳統的辦法，藍月亮很好地教育了消費者，並把藍月亮的品牌牢牢地和洗衣液捆綁在了一起，而這在藍月亮的策略中叫知識行銷。

　　而線上，藍月亮也沒放鬆的廣告的“轟炸”。2008年“北京奧運會”舉行，全民體育熱情高漲，藍月亮簽下郭晶晶作為品牌代言人——那句“開創洗衣新時代”的廣告語傳播甚廣，廣告片在電視反覆播放。兩年後，藍月亮又簽下很少為洗護品牌代言的楊瀾，從女性和專業角度宣傳產品的功能性。

　　“大量導購+贈品+廣告”，形成藍月亮的獨特優勢，加上洗衣液市場以每年27.2%的增速逐漸壯大，搶佔先機的藍月亮率先摘下了勝利的桃子。羅秋平在2015年向外界透露，還未上市的藍月亮從2007年到2013年，營業收入從4億增長到43億人民幣，年複合增長率49%。市場份額從2008到2013年連續六年排行第一，等於第二名、第三名和第四名之和。凱度消費者指數的數據顯示，藍月亮觸及了1.91億的消費者，家庭滲透率高達46.5%。

　　然而到了2015年夏天，藍月亮洗衣液的轉折到來。

　　和傳統大賣場決裂

　　2015年5月，許多媒體用不用的語句報導了同一則新聞。“藍月亮與商超’管道大戰’’、“藍月亮與賣場決裂“、“藍月亮KA管道全面’坍塌’”。

　　誇張用詞的背後是藍月亮退出了部分以賣場、商超等組成的大型連鎖終端，即KA管道。據不完全統計，當時涉及到的有人人樂、家樂福、大潤發、歐尚等全國性賣場，以中止合作、全部產品下架到大幅度縮減陳列面積不等的形式與藍月亮“決裂”。

　　這是一個近似自斷經脈的決定，背後反映的是傳統賣場和藍月亮不斷深化的矛盾。

　　洗滌用品的線下管道以國際KA、本土KA、日雜店和鄉鎮市場小賣部為主，其中KA管道被視作日化用品銷售的核心管道。根據凱度消費者指數的數據，國內洗衣液品類在2014年、2015年，對現代管道的滲透率分別高達69.2%、71.0%，滲透度越高說明對這個管道的依賴程度越高。

　　但品牌商在KA管道投入的成本巨大。根據上述藍月亮負責KA管道談判的內部員工提供的資訊，興盛時期，促銷員的月薪可以在5000元左右，那麽對每2萬銷售額搭配一名促銷員，實施人海戰術的藍月亮而言，2萬銷售額中，人工成本就佔據了四分之一。而賣場中還存在進場費、陳列費、扣點、DM（快訊商品廣告）、促銷等費用，據《長江商報》引述日化企業人士的數據，後面這些費用加起來要佔到洗衣液售價的30%-35%。

　　這些成本放在以前藍月亮一家獨大時或許還能承受，但2015年洗衣液市場已經打開，龍頭本土日化品牌、曾經慢了一拍的國際品牌都紛紛跟進，洗衣液市場正掀起激烈的價格戰。當時在廣州商超裡的洗衣液打3折都不算稀奇，還有贈品相送。而且在互聯網高速發展的背景下，傳統賣場銷量受到衝擊，收取的各項費用卻未減少，這讓供應商難以承受。

　　除了高額的成本，一個更主流的退出原因來自大潤發的“建立專櫃說”。據當時大潤發向界面新聞的介紹，藍月亮打算將大賣場內的寄銷模式（貨品先運到賣場的倉庫，賣不掉的貨品就返還藍月亮）改成專櫃模式，即藍月亮只在大賣場租賃專櫃，全線商品必須由藍月亮自主定價，降低合約扣點，商品售賣後再與大賣場協商分配利潤。這種方式觸及了賣場的利益底線。

　　但根據界面新聞的了解，在商品的定價上，品牌與賣場是可以共同商量的，如果品牌提出的價格符合賣場的利益，品牌方可以掌握商品的定價權。同時，若品牌在賣場設定專櫃，賣場將收取更高的費用，也就是說賣場未必沒有利潤太空。

　　“矛盾其實是因為兩方太過強勢，”日化專家馮建軍說，“品牌覺得他是強勢的那一方，藍月亮是市場的創造者，細分領域的長官者，針對管道、通路收費，貿易條款的上浮等，是不願意接受的，但賣場會認為管道為王，它才是強的那個，這樣兩者就容易矛盾了。“

　　自建管道，這條路對於大眾日化產品來說走得通嗎？

　　在成為首個與KA管道公開叫板的日化企業後的2015下半年，藍月亮推出自建管道月亮小屋。這是一個結合了微商、O2O、自建管道等多重模式為一體的全新管道，此前還沒有日化企業如此嘗試過。

　　簡單說來，月亮小屋分為線上和線下兩部分。線上，藍月亮在微信建立月亮小屋公眾號，消費者線上下單後，由清潔顧問（藍月亮對銷售代表的稱呼）送貨上門，並提供知識講解、客服等系列服務；線下，在社區建立月亮小屋專賣店，負責銷售、產品展示等業務、也是銷售代表囤貨的轉運站站。同時推出月亮券，鼓勵清潔顧問向外發售並引導至微信平台下單，成功後最高可獲得16%的提成。

　　這一定程度上能解決當時藍月亮在其他管道解決不了的問題。據一名藍月亮內部人士的介紹，清潔顧問與藍月亮為合作關係，前者需要交一定保證金向藍月亮拿貨後才可進行後續經營。而拿貨、送貨上門、講解知識都由該清潔顧問負責。在理想狀態下，藍月亮能借由這種辦法省去大批人工、宣傳、物流費用，又達到開拓市場，體驗行銷，跟上線上消費潮流的效果。當然，在自建管道中，藍月亮有著絕對的掌控力。

　　成本也有過考量，除了通過清潔顧問節省部分人力、宣傳、市場開拓的費用，藍月亮在物流方面也與各地原本負責藍月亮KA管道銷售的經銷商合作。據了解，實際上大部分物流職責都由原經銷商負責。這樣除了月亮小屋實體店店租等無法省略的費用，藍月亮自建管道的搭建有很多都是建立在已有資源上。

　　對這樣一個管道方案，藍月亮應該是信心十足的。一名北方市場的藍月亮員工告訴界面，除了退出一些影響力重大的商超，在實行自建管道的初期，藍月亮還停掉了仍在合作的KA管道的所有費用，即除了最基本的陳列，藍月亮不做促銷、不買推頭（超市中商品的單獨陳列位，起宣傳作用）、不做宣傳，還辭退了大量商超地推人員。

　　在不少人看來，這個方式有點激進。“當時他（羅秋平）看到了電商的潛力，這是對的，但是多管道才是王道，他想隻依賴單一管道是不理智的。”一位不具名家樂福員工說。

　　而不止一位內部員工反映，在自建管道上，藍月亮的策略太過多變，比如一開始月亮小屋實體店的定位是集銷售、配送、服務於一體，但真正執行時又成了隻負責銷售和宣傳的示範店。物流合作對象則從一開始的天貓京東，幾經轉換變成各區域的送水站。而根據當時的媒體報導，部分實體月亮小屋還承擔洗衣服務，不過是將衣服收集後寄到廣州總部送洗。

　　上述北方市場的藍月亮員工回憶道，當時公司不論崗位，大部分人都背負著向親朋好友推銷月亮券的任務，但不僅效果不好，還得罪人。月亮小屋實體店則根本沒人去，工作人員從聚在裡面鬥地主，變成不去開門，最後租期還沒滿，隻進行了幾個月的月亮小屋就退租關門了。據《北京商報》的報導，到了2017年末，“月亮小屋”已紛紛轉租，而官方微信平台“月亮小屋”也更名為“藍月亮科學洗衣”，意味著這項計劃折戟。

　　《北京商報》報導，2017年10月北京昌平區的月亮小屋社區店轉租給京東快遞

　　阿姨媽媽們都在哪裡買洗衣液？

　　另一邊廂，消費者也沒有接受這樣一個全新的洗衣液消費方式。洗衣液屬於低頻消費，大部分消費者會選擇一次囤大半年的貨，不會天天去逛一個只有洗衣液的店。一名消費者告訴界面，如果是線上消費，他也會優先選擇各式產品集合的電商平台，在購買一堆產品時順手選擇洗衣液，不會考慮藍月亮這種隻提供單一產品的線上管道。

　　但不能因此而下結論，藍月亮轉移管道重心，從線下借道線上是個完全錯誤的決定。

　　電商對傳統管道的衝擊已不必多言。對品牌方而言，線上有無限的產品貨架太空、全國流量的匯聚、能避免實體店的龐大人工和場地費用，而且電商平台越來越承擔部分行銷功能，對品牌而言一舉兩得。

　　京東的公開數據顯示，2015年“618”電商大促當天，藍月亮洗衣液銷售超101萬瓶。按業內人士估算，藍月亮在京東的半天銷售，就抵得上2.8個大型超市一年的銷量。

　　融合線上線下優勢，注重用戶體驗的O2O模式在這些年被廣泛關注，早在2013年便掀起一番企業紛紛試水O2O的熱潮。而2014年，微商橫空出世，成為當年最火爆的話題。艾瑞谘詢的統計數據顯示，2014年中國移動購物市場交易規模為9297.1億元，年增長239.3%，遠遠高於中國網絡購物整體增速。歐詩漫、珀萊雅、韓束、韓後等國內以線下起家的傳統日化品牌，已經在當年迫不及待地投入了移動互聯的懷抱。

　　然而在洗衣液這個品類，線上管道還遠遠不到能取代線下大賣場。根據《國際金融報》的報導，2014年藍月亮網上銷售額僅為總銷售額的2.3%。凱度消費者指數2015年的報告顯示，洗衣液線上銷售增速達到114%，但佔比僅為2.4%，預計到2020年，線上銷售能佔洗衣液整體銷售的20%左右。——一個也不太多的數字。

　　“大日化中，除了進口品牌、護膚彩妝，其他本土日化品牌在線上的增長會很難。“馮建軍說，“化妝品體積輕，貨物的品質價格高，適合網購，而洗衣液沒什麽含金量，不需要專門去網上，而且買日化的人大部分是家庭主婦，她們還是喜歡線下購買。”

　　更重要的，品牌在電商平台體系中依舊無法逃離平台束縛。之後京東阿里巴巴連續兩年爆出618二選一事件，被指強迫品牌方隻準選擇一家平台參與活動，就將商家與電商平台的博弈擺上台面。

　　沒能一炮打響的“機洗至尊”

　　但有人就將洗滌產品的自建管道做成功了。

　　The Laundress是美國的一家專業洗滌品牌，2015年在紐約開設了第一家實體專賣店，裝飾得如同一間奢侈精品店，純白的太空頗有設計感。除了洗衣液、香皂等洗滌用品，還有蠟燭、牙刷、清洗用的刷子、晾衣服的衣架、存放衣服的布袋等周邊產品。雖然店內擺上了洗衣機和洗衣台，卻完全感受不到洗衣房的“地氣”。之後它在歐洲亞洲很多城市百貨商店設定專櫃，還通過天貓旗艦店進入中國，成為洗衣屆中的奢侈代表。

　　成功的秘訣除了精心設計的店鋪，更多來自於產品。The Laundress的洗滌用品最高規格為一升，所有產品都有著瘦長精致的瓶子包裝，看上去仿佛高級護膚品。同時針對不同的材料、氣味和人群都有不同的產品，劃分十分精細。除了洗滌產品，它還有香薰，噴霧等更消費更新的產品。

　　獨特的產品給了消費者一個跨入只有洗滌產品的專賣店的理由，但即便這樣，The Laundress的銷售管道還是以百貨商店的專櫃為主，至今只有一家獨立專賣店。

　　其實藍月亮考慮過用高端品配合自建管道。在搭建月亮小屋的同時，藍月亮上市了一款叫“機洗至尊”的濃縮洗衣液產品。禮盒套裝銷售，定價139元，主產品洗衣液為660g一瓶，與市場上不到50元就能買到3公斤的洗衣液中，定位高端。

藍月亮的“機洗至尊”

　　但這款產品並未拉動月亮小屋的人氣。實際上，這是一款由藍月亮獨立研發，推出時是市場唯一一款的濃縮洗衣液產品，在用法、搭配產品、功能設計上與現有洗衣液完全不同。比如它的瓶口設計是按壓泵，洗衣時只要按一次就能滿足8件衣服的洗滌。產品則少泡不黏稠，還最好在衣服未洗前，先搭配另一款產品預塗後，再放進洗衣機。

　　“機洗至尊”顯然挑戰了大眾消費者的使用習慣——中國的大眾消費者習慣了用幾十元買一大桶洗衣液；即使手裡拿著洗衣液的量杯，還是會靠自我感覺調整用量；衣服直接扔洗衣機，多泡濃稠就是好。

　　而“機洗至尊”帶來的是全新的使用體驗，產品推廣難度不亞於當初藍月亮當初進行洗衣液的市場教育時。但那時的藍月亮有KA管道的人海戰術來進行市場推廣，這時的藍月亮面對著一個尚未成熟的自建管道。內部人員透露，2015年首批推出的機洗至尊至今都沒有賣完。

　　於是不同於The Laundress用已經成功的產品拉動自建管道，藍月亮的管道和產品都是顛覆消費者已有認知的，這使得兩者結合未發揮出拉動市場認知的合力，反而互相拖累。而在2015年推出洗衣凝珠後，藍月亮再也沒有推出新產品。

　　敵人的機會

　　在藍月亮試錯的這幾年，同業競爭對手瞄準了空檔。

　　根據當時的報導，在成都家樂福下架藍月亮產品後，其正常貨架被雕牌以2000元/月的價格購買，並在賣場做“低價+特價+促銷員”的周末活動，同時還將促銷員全部從區縣調到成都各賣場，使家樂福每家店至少有10個促銷人員。

　　其他品牌則在加緊推新品。2015年前後立白推出了不燙手洗衣粉、天然皂液、加酶洗衣液等一系列新品。浪奇推出洗衣凝珠，並與寶潔共同起草洗衣凝珠行業標準，抱團提升這款小眾產品的曝光率。據天貓相關負責人介紹，洗衣凝珠已經成為引領消費更新的類目，增長速度在300-400%之間。當然也有跟隨者，威露士就緊隨藍月亮身後，與華潤萬家停止合作，將重點放在微商管道。

　　事已至此，藍月亮顯然深刻地意識到了賣場的重要性。2016年底，藍月亮底陸續恢復與家樂福的合作，並在2017年進一步回歸賣場。然而藍月亮也為自己的激進付出了代價，據歐睿谘詢提供的數據顯示，藍月亮在中國市場份額佔有率已從2012年的23.4%下滑到2016年的20.3%。2017年，立白洗衣液市場佔有率為26%，成為新一代洗衣液市場霸主。

　　但事情在向好的方面發展。據英敏特研究分析師周文棋透露，低調回歸大賣場後，藍月亮線下銷量有所上升。京東電商負責人則表示，相較2017年，今年藍月亮的線上表現增速70%。目前線上管道已經佔藍月亮業績35%。藍月亮在管道方面的嘗試也沒有停止。2017年年底，藍月亮首次嘗試與社交電商“貝店”進行合作，可能會繼續在線上管道加碼。

　　張磊曾經這麽評價羅秋平：“他的人生夢想就是成為中國日化的第一名，打敗跨國公司。”可眼下，跨國公司已經不是藍月亮的威脅，知己知彼的本土日化企業才是藍月亮最大的對手。

責任編輯：萬露