導語：人單合一，裁掉一些中層，這些方法可能短時間內有一些效果，但小團隊間的內耗、沒有高瞻遠矚的規劃會讓海爾成為一個沒有後力的企業。
要不是開除四名員工的事上微博熱搜，被媒體關注。筆者都想不起有這樣一家家電企業來，海爾(SH:600690)的存在感越來越低，他們的半年報也不想關注，雖然有50多億的利潤，看起來非常可觀。
近日，有網傳消息稱，海爾集團4名員工飯後午睡，被巡查人員拍照後責令一周內辦理離職。
9月6日，就“員工因午休被解除合約”一事，海爾集團人力資源平台發布情況說明：所述四名員工並非在休息時間午睡，而是於工作時間在公共接待場所睡覺。行為違反海爾員工行為規範，屬一級違規，按規定應解除勞動合約。
隨著此事爆出，海爾內部管理的不人性化被越來越多的捅出，並且更為重要的是，海爾的收益也逐漸被美的(SZ:000333)和格力(SZ:000651)拉開距離。
可怕的午休
根據海爾官方的說法，公司制度規定11:30-13:00之間，員工可自主安排就餐時間，並強調這4名員工是因為在工作時間在公共接待場所睡覺。
問題就在於，被開除的員工正是在11:30-13:00期間睡覺的，按照公司制度應該是休息時間，怎麽又成了工作時間睡覺呢？
有海爾前員工表示，這裡存在偷換概念，員工是可以在11:30-13:00這一個半小時內自主選擇30分鐘的時間段吃飯，也就是說總體吃飯時間只有30分鐘，而且飯堂人多排隊就要十分鐘，有時候打完飯就剩7分鐘了，還要提前幾分鐘到崗。
據悉，這4名員工睡覺的地方是在咖啡廳，說是隨時可能被外賓看到，所以就成了“公共接待場所”，巡查組一發現就開除了。
網上很多吐槽海爾對員工苛刻的帖子，知乎有一則比較有代表性，大家可以看看。
“血汗工廠”的時代已經遠去，但以“企業文化”為名壓縮員工合法權益、製造“社畜”，就能為企業帶來未來嗎？員工在崗時間長不等於效率高，讓員工得到適當的休息，對於提升企業效率也是有幫助的。
白岩松曾經說過：當一個公司開始強調考勤、打卡的時候，可能開始走下坡路了！舉個被管理學舉爛了的例子。
一次一個教授讓學員評估3家公司前景：
A. 8點上班，遲到罰款；統一佩戴胸卡；每年1－4次旅遊和比賽。
B. 9點上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時間可以理發和游泳。
C. 想來就來，上班可帶狗和孩子，上班時間度假不扣工資。90%的學員選了。
結果：
A是倒閉的金正公司，
B是微軟，
C是谷歌。
可見，考勤嚴的公司並不一定就效益好。
據媒體報導，多名曾在海爾集團實習的同學表示，公司流水線上的工作工時基本為12個小時，有時需要處理不合格的機器，14個小時都有可能。“醒來就乾活”“吃完飯要立刻到崗”成為海爾流水線上的常態。
曾經是龍頭一哥，現在卻淪為老三，一般這種情況下誰問責誰？是問責員工嗎？肯定不是，而是應該問責管理層。
他們沒有追究自己的責任，卻對員工嚴加管理。
歷史有很多無能者為了控制下屬，就表現的格外嚴厲，比如因為遲到打副職一巴掌的那位東北企業高管。他不但無能還犯了罪。
因此，當企業發展不理想時，應該問責自己，而不是對員工開刀。
壓榨員工的吃飯休息時間，絕不會換來更高的效應，只會讓公司更差，離心離德，這樣的公司不是應該開除午休的員工，而是讓無能的管理層讓賢。
像這麽勤奮的企業，效益為什麽弱？
8月29日晚間，海爾A股上市公司海爾智家首份財報出爐，2019年上半年實現收入989.8億元，同比增長9.38%；實現歸母淨利潤51.5億元，同比增長7.58%。
港股上市的海爾電器(HK:01169)，發布的2019年半年度報告顯示，公司上半年實現收入411.82億元，同比下降2.7%。實現歸屬於股東淨利潤為18.05億元，同比增長8.2%。
今年上半年美的集團實現營收1543億元，同比增長7.37%；實現歸母淨利潤152億元，同比增長17.39%。
格力電器實現營收983.41億元，同比增長6.89%；實現歸屬於上市公司股東的淨利潤137.50億元，同比增長7.37%。
利潤上，海爾智家是美的的三分之一左右，也差點是格力的三分之一，這事鬧的，如果加上搞後勤的海爾電器，海爾也不到格力和美的的二分之一，
三大白電品牌中，格力與美的市值均已在3000億元以上，但海爾智家市值剛超1000億元，不足前者的三分之一。
也就是說，海爾在如此壓榨員工的情況下，股市表現卻如此不理想，實在不該，以致在股吧裡好多人問董秘海爾表現為什麽這麽不理想。
人單合一：撿西瓜還是撿芝麻
海爾內部管理嚴格，但效益和市值卻比不過同行，問題出在了哪裡？
這個問題估計只有海爾清楚。但我們注意到海爾老用來替自己貼金的人單合一，卻可能存在一些問題。
從2015年開始，張瑞敏把海爾作為管理實驗室，推行從大規模製造向大規模定製轉型。
海爾的人單合一雙贏模式模式是將把 8 萬多員工分解成 2000多個，每個人都屬於人單合一雙贏模式的一分子，人單合一雙贏模式分成三級，分別是利共體、平台體、戰略體，利共體直接面向客戶，平台體做支持，戰略體把握方向。
海爾的“人單合一雙贏模式”打破了部門和流程的界限，強調組織的倒三角結構。
6月21日，在2019年某部門組織的創變者年會上，海爾集團董事局主席張瑞敏稱，每年上萬人到來海爾，想學習去中心化管理模式，充分發揮員工自主性。但企業家們往往不想下放用人權、決策權和分配權，因為握有三權才能掌控員工。
張瑞敏在演講中稱，企業不應該控制員工，應該讓員工自主來做。
曾有一家地產公司非常強勢，有朋友在這家地產公司工作，員工在老闆面前戰戰兢兢，老闆也知道自己的強勢，辦公室都不放在總部，他把辦公室放在別的地方，有專職通信員為他和總部其他高管傳話。
這家公司的總裁也只有一萬元的簽字權。在強勢老闆的慢慢改造下，其他高管漸漸地沒有任何主見，只會執行，遇到事沒有他拿主意，別人不知道怎麽乾。
這個老闆也發現了問題，他想放權給其他高管，有一段時間他不在，公司出了大事沒有人拿主意，公司差點破產，不得已他又回來主持大局，公司才走上正軌。
當一個公司離開老闆就要破產時，這家公司明顯不正常，需要制度規範人，可如果制度過於苛刻，那麽這家公司離死也不會很遠。
如今，變革後的海爾內部只有三類人——平台主、小微主與創客。
傳統企業先生產，再尋找顧客推銷；“小微”恰恰相反——先有用戶、與用戶充分互動後，再定製生產產品。傳統企業的員工，被海爾雇傭，由企業付薪；“小微主”與海爾的關係是動態合夥人，海爾將經營權、用人權和分配權交由小微，海爾佔有一定股份，實行“用戶付薪”。
一位海爾用戶反映，洗衣機內桶滿是殘垢，提出有沒有給孩子專門使用的免清洗洗衣機時，竟得到了五六萬用戶的響應。
海爾原來的員工孫傳濱成功競標、成為免清洗洗衣機“小微主”，全權負責這款新產品的研發、生產和銷售。海爾將經營權、用人權和分配權交由小微。海爾小微研發的免清洗洗衣機上市後，半年銷售就高達20萬台、銷售額7億元。
這個是西瓜還是芝麻，個人感覺免清洗洗衣機肯定是西瓜，但這個西瓜生生讓海爾做成了芝麻。
人單合一其實就是日本阿米巴模式的變種，在中國地產企業比較流行，碧桂園、中梁地產都實行阿米巴模式。尤其是中梁地產，他們的項目會交給類似海爾小微團隊去管。團隊收入與項目成敗密切相關。
以往地產供不應求，一個項目就能賣幾十億。因此，在地產行業，芝麻的體量也超過家電業的西瓜。並且地產業要求快速開發就能快速回流資金並進行下一個項目所以，阿米巴模式在地產業執行的很好。
實踐是檢驗真理的唯一標準。海爾的優勢在冰箱，上半年收入284.7億元，格力的拳頭產品空調793億元，將近海爾冰箱的三倍。
過去兩年間，海爾累計裁掉了高達2.6萬名員工，佔總人數的近一半！這其中，有些是達不到業績指標的員工，有些是沒有訂單的員工，有些是企業不再需要的工種，更包括大量中高層管理人員在扁平化組織架構中，中高層往往沒有用武之地。
我相信做到管理層，大部分人是優秀的，無論是業務能力還是管理能力。這部分人才是一個部門的精華。但海爾把他們辭退了，無論是捨棄了優秀人才。
並且這種小團隊可能會為了業績，跟同一公司的其他團隊搶業績，誰掙來錢誰才有工資，為什麽不搶？
對一個公司經理來說，一個項目能掙1000萬，但另外一個項目能掙一億，那麽捨棄1000萬的項目做一億的項目很正常。他的高度決定了他的思路。他們會讓做1000萬項目的團隊為做一億項目的團隊讓路，甚至裁掉1000萬項目團隊。
但對做1000萬項目的這個團隊來說，他們可能不會去做，他們會向公司經理向各種條件完成這個1000萬項目。
人單合一，是撿了芝麻，丟了西瓜。把一個管理者決策者的職能讓渡給一線，有利有弊，在前線聽的到槍炮的人看的真切，但看不高看不遠。如果只是在前線就能解決一切問題，那麽那些讀EMBA的高層管理人士，豈不是在浪費時間。
人單合一，裁掉一些中層，這些方法可能短時間內有一些效果，但小團隊間的內耗、沒有高瞻遠矚的規劃會讓海爾成為一個沒有後力的企業。
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