作者：蘇黎
來源：新浪金融研究院（ID：sina_jinrong）
尷尬——大概是百歲交行在A股上市十年的最直觀處境。
如果說，十年前的交行面臨的是“上不去，下不來”挑戰——往上，無論體量還是市場綜合競爭力，均難與第一梯隊的四大行匹敵；向下，作為第一家全國性股份行，交行骨子裡似乎又有濃烈的國企作風，缺乏真正股份行的靈活性。
那麽現如今，交行已然是兵臨城下，鐵蹄聲聲。繼2015年營業收入被招行反超後，今年上半年交行的淨利潤再度被招行超越。對於大多數用慣了招商銀行的80、90後來說，他們或許並不知道，這家和他們年齡相仿的銀行，去年才過“三十而立”，而它即將全面超越的則是一家歷經百年風雲的老店——交通銀行。
百年交行，世紀基業。這城池，還能守得住嗎？
十年戰略模糊 錯失零售大風口
“最大的問題是戰略模糊。”一位資深銀行業內人士如此評價交行近些年的發展。
令人唏噓的是，當市場早已習慣把招商銀行作為零售轉型的樣本分析時，鮮有人注意到，十幾年前的交行也曾提出過“打造一流零售銀行”的目標。
2004年，放在歷史的長河中可能只是極為平凡的一年。但對於交行和招行而言，卻是一道零售轉型的分水嶺。
那一年，交行在忙著引進戰略投資和籌備赴港股上市。在此期間，交行就提出要加快戰略轉型。事實上，在2004年引入匯豐後，交行就開始把零售銀行業務作為發展和轉型的重點。當年，曾長期就職匯豐個人銀行部門的葉迪奇出任了交行的副行長，專門負責零售及個人銀行業務的開發。
同樣是這一年，招行時任行長馬蔚華式力推零售業務作為轉型路徑，這也是招行正式將發展零售業務提升到戰略層面，逐步推進零售銀行業務管理體制和組織架構改革。值得注意的是，馬蔚華當年被英國著名的《銀行家》雜誌列為全球銀行界“2004年度希望之星”，也是當時唯一一位獲此殊榮的中國銀行家。
而交行從戰略摸索到確認，晚了兩年。
直到2006年，交行才明確表示，在制定戰略發展規劃時，將業務轉型放在了相當的高度，提出“打造一流零售銀行”的目標，並在自願配置上給予充分傾斜。時任交行董事長蔣超良在接受媒體採訪時，還提出了一個“三年目標”：自2005年中開始到2008年中，三年之內，零售存款佔到40%，零售貸款佔到18%，零售業務的收入佔總收入比重要佔20%。
事實證明，到了2008年，國際金融形勢急劇動蕩，美國次貸危機引爆全球金融海嘯。而交行的零售業務轉型三年目標也未能達成，三項數據均未達標。與此形成鮮明對比的是，受益於零售業務轉型的擴張，招行自2003年底至2008年底的五年間，淨利潤年複合增長率和淨資產收益率年均在同行中名列前茅。
至此以後，招行在零售的路線上越走越順，在轉型的下半場更是抓住消費金融、信用卡和金融科技的風口。而交行，其戰略卻逐漸讓人看不透。
從2008年起至今，交行的發展戰略就改為了“兩化一行”：走國際化、綜合化路線，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團。“零售”的字眼，逐漸從交行的戰略規劃中模糊。如果論國際化，交行的海外業務和國際戰略均比不過中行，而綜合化競爭水準，又難以與工行、建行匹敵。在過去的十年間，諸多股份行發力零售轉型，以招行、平安、民生為代表的一批銀行，彎道超車、來勢凶猛。
數據往往是最具說服力的。自2013年至2017年，招行的利潤增速一直領跑交行。2015年，招行的營業收入首次超過交行。今年上半年，招行的淨利潤也強勢超越交行。
“四大行”梯隊上不去，轉眼卻被股份行小弟們逐漸超越——交行這十年，過得頗為尷尬。
管理水準難突破 人才流失嚴重
“很少有人想跳槽到交行。”一位在從業近20年的銀行老兵這般感歎。
這看似打趣的一句話，卻無意戳中了交行近十年不進則退的痛點——管理能力較弱、人才流失嚴重。
在上市之初，交行就在摸索公司治理之道。當時，財政部作為交行第一大股東，持股比例約21.78%。匯豐作為外資，則按當時法規允許的最大比例頂格持有19.99%股份。在上市之後，如何保證股東大會、董事會、監事會、高級管理層和黨委會順暢運轉，這是交行面臨的中國式公司治理難題。
蔣超良是交行籌備股改上市的第一任董事長，同時兼任黨委書記，在任時間為2004年5月至2008年9月。“在國有控股企業中間設立黨委，這是中國公司治理必須承認的一個現實。”2006年，蔣超良在接受媒體採訪時曾直面該問題。他指出，黨委會是代表大股東利益，向董事會提出一些議案，經過董事會表決通過以後，由高級管理層去執行。在管理層執行中，由監事會依法監督高級管理層的執行是否合乎法律，董事層的決策是否合乎法律。
在2006年前後，隨著建行、中行、工行、農行相繼在A股和港股上市，國有銀行股改基本落定。當時，國有大行的高管任命與調動，基本由中組部建言或決定。一方面，國有絕對控股的性質，讓大行的高管任命充滿了行政化特色；另一方面，在公司治理原則下，銀行高管並未充分體現市場化原則，即按照市場薪酬聘請有能力的人，經董事會同意後上任。換言之，國有大行的高級管理層保證了國有屬性，但並不一定意味著其專業性、業務能力就能完全匹配身居的崗位。
但是，中國式的公司治理問題不僅僅是交行一家面臨的問題，其他國有大行也不例外。從後來的實踐來看，作為中國第一家股份製改造的銀行，交行的真正尷尬在於，國有控股的體制讓其不能與其他股份行一樣靈活，在經營過程中，又缺乏明顯特色，管理水準和盈利能力均有較大提升太空。
“假的股份製。”一位銀行業內人士對此直言不諱。
2004年至今，交行歷任四位董事長，分別為蔣超良、胡懷邦、牛錫明和彭純；歷任四位行長，分別是張建國、李軍、牛錫明和彭純。值得注意的是，尤其在近幾年，交行的人事動蕩頗為頻繁。有媒體統計，過去三、四年間，交行密集流失的總行級別部門總經理以及省分行一把手，佔比高達百分之二三十。
去年8月，交行前任董事長因身體原因不能履職，由行長彭純代為履行職責。今年2月，在交行工作了近25年的彭純正式出任交行董事長、委書記。今年6月，交行行長在空缺了四個多月後，終於迎來了接班人，現年55歲的原中行副行長任德奇出任了交行行長。
新的長官班子剛剛搭成，交行又迎來一番新天氣。但留給交行的時間，似乎不太多了。招行和其他股份行正迎頭追趕，來勢洶洶。
跌宕起伏一百年 世紀基業能否守住
如果說，近十年的交行整體發展不盡如人意，處境尷尬。那麽回首來時路，交行可謂是彰顯大行風范，盡收功與名。
一百年前的晚清時期，政局紛亂，泱泱中華正遭遇“三千年未有之變局”。國外列強虎視眈眈，外商銀行強勢攫取中國鐵路的築路權，壟斷國際匯兌，操控中國金融業。1907年，為了贖回被掠奪的京漢鐵路主權，郵傳部奏請設立交通銀行，籌款贖路。1908年3月4日，交通銀行正式開業。總資本1000萬兩白銀，官股四成，商股六成，以官商合辦形式運作。毫不誇張的說，交通銀行誕生於中華民族存亡之際，為中國近代實業發展作出了巨大貢獻。
邁向新中國後，交行在商業銀行中也一直扮演著改革先行者的角色，始終站在中國改革前沿。
1949年建國後，除香港分行繼續營業外，交行的內地業務被並入人民銀行和建設銀行。1987年，交行重新組建，將總部設在上海，成為中國第一家全國性的國有股份製商業銀行。2005年，在完成財務重組和引進中央匯金、匯豐銀行戰略注資後，交行在香港聯交所主機板掛牌上市，成為中國在境外第一家上市的銀行。
在交行成功登陸港股後，建行、中行、工行、農行才相繼赴港IPO。
作為中國第五大國有商業銀行，同時也是第一梯隊的股份行，交行在2007年5月又回歸A股。彼時，1.45兆元的凍結資金“擠破腦袋”爭相申購交行股份，創下當時新高。機構與個人投資者對於交行的追捧與信心，可見一斑。
當初回歸A股時，市場對交行的叫好聲此起彼伏。其中，一個很重要的背景是交行與匯豐的聯姻。除了近17億美元的戰略注資，匯豐作為一家具有國際化視野的銀行，為交行帶來了先進的管理技術、與國際接軌的服務理念和與眾不同的創新精神。
單從管理架構上來說，在匯豐進入交行前，該行的公司股權是國有股一股獨大。匯豐融入的新血液，則改變了公司董事會組織架構。例如，在新的董事會中，10名非執行董事中，有兩名外籍董事，還有5名來來自美國、英國、香港等不同地區的知名銀行家、律師、審計師和經濟學家。這大大提升了董事會決策的科學性和專業性。
聯姻初期，匯豐曾高調表示“不是進來拿分紅的，而是想成為外資和本地銀行合資的典範”。時任交行董事長蔣超良也表示，“引進匯豐銀行作為戰略投資者，一個主要的目標，就是引進匯豐先進的管理、技術、人才和品牌”，在“引資”的基礎上，側重於“引智”和“引製”。
如果以回歸A股作為一個新起點，那麽遠眺今後的十年，交行的起跑線確實很高。縱向來看，交行已數次經過改組與重建，且股改之初已將不良資產剝離乾淨，上市之後能輕裝上陣；橫向來看，相比於四大行交行更早更快的完進行了市場化改革，且分布在發達地區的網點更多。相對於其他股份行來說，交行的資產規模和分支機構更是獨具優勢。2007年，A股上市之際，交行佔盡天時、地利、人和。而就是這麽一手好牌，卻被打得稀爛。
十年一輪回，如今又是新的起點。在新的長官班子帶領下，交行能否走出尷尬困局，市場期待一番新天氣。
責任編輯：楊群
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