“大案牘術”救不了在線招聘

圖片來源@視覺中國

文｜劉志剛

求職者：千里馬常有，而伯樂不常有。

雇主品牌：千金買馬骨。

人才與雇主品牌之間，天然的互相需求。這一對CP，橫垣於世數千年，有毛遂自薦，亦有極具大數據思維的“大案牘術”。

近日大火的《長安十二時辰》中的張小敬就是通過古代版的AI選出來的（後面劇情顯示證明還是人為選擇）。極具特色的”後喻文化“思維，AI對於精準招聘的重要性不言而喻。

可，“大案牘術”真的能救在線招聘嗎？

不用急於下結論，也許,世界上一切真正的大問題往往鴻蒙難解,任何過於清楚的答案不過是人們在進行辛苦的思維勞作後的一種邏輯安慰罷了。

我們先來看看招聘行業的頑疾。

一：間歇性失靈的CLV

終身價值，又叫CLV，客戶生命周期價值，Customer Lifetime Value的縮寫，意思是指用戶這輩子能為你創造的價值總和。

在線招聘是典型的工具類產品，用完即走是C端用戶的群體使用習慣，尷尬的是還不是美圖，墨跡氣象類的工具產品，是高頻次的工具產品，可能用戶時長不夠，但是打開頻率並不低，DAU（日活）、MAU（月活）都較高，而在線招聘頂多用YAU（年活）來計算，可是不少人可能幾年都不換工作，CLV間歇性失靈。

不過好在相對美圖秀秀，墨跡氣象類的工具產品，對B端收取的是廣告費，變現不易，而在線招聘直接收取B端會員費，變現門檻低。

在線招聘的YAU（年活）特性決定了，在線招聘平台需要不斷活躍，去刷存在感，就是通過持續的品牌曝光讓我的品牌和你的典型使用場景間建立起關聯性，讓你在下一次產生類似需求時，可以第一時間想到我。這就需要招聘網站不斷通過廣告去吸引潛在的用戶，購買流量。從目前的形勢來看，流量獲取的成本還會進一步推高。

沒有快消品的命（高頻次消費），卻有著快消品的病（高頻次曝光）。好在一點，對快消品而言，用戶選擇了可口可樂，很難在同一時間選擇百事可樂，招聘類工具，好在與用戶就一個簡歷的距離，容納性強。

二：沒有巨頭染指，亦很難成長出絕對意義上的巨頭

前幾年創投圈很流行一個問句，你現在的業務，如果BAT做了該怎麽辦？

頗有幾分“弗洛伊德”式的終極之問。

誠如斯言，BAT的資金、流量、生態進入任何一個領域都猶如大兵進入無人之境，創業者無從招架。可是BAT的加入，卻也顯示出了該行業的重要性，換個角度想，BAT不染指，更值得業內人的反思，而在線招聘無疑就是這麽一個領域，BAT悉數未曾染指。

巨頭不曾布局與其行業的流量周期屬性以及巨頭生態協作效應有關。對於巨頭而言，投資的核心邏輯是對自己的生態體系有所幫助，能產生協同效應。在線招聘行業對於巨頭來講，並不能很好地融入到自己的生態體系，而且很難形成壟斷，不論是戰略投資還是財務投資，意義不大。

行業內沒有絕對的巨頭一方面是，招聘行業的馬太效應並不強，永遠沒有收官之作。大玩家可以很好地生存，小玩家活的也不錯，畢竟對於求職者，多一個渠道多一份獲得匹配工作得可能性。

另一方面是移動互聯網時代，行業內新的模式迅速誕生，迅速被資本催熟。我們可以看到除了拉勾、周伯通，還有專做程序員的100Offer、專做硬體的硬聘網、專注服務業基層崗位的鬥米、做後端SaaS的金柚等。

美國人才市場有一個市值300億美元的公司叫LinkedIn，日本人才市場有個市值300億美元的公司叫Recruit，而中國呢？所有的招聘類公司市值加起來不足百億美元。

行業裡其實是沒有時間和空間讓一家公司成長為“巨頭”，“平台垂直齊飛”的局面和今天的印度電商十分相似，資本推動行業的發展，吃掉既得利益者的份額，把行業影響擴大到更深的範圍。同時，整個行業迅速迭代，各種模式驗證、迅速催熟。

三：盈利模式不夠“互聯網化”

傳統互聯網招聘的商業模式無非是账號收費、廣告收入、下載簡歷收費三種模式。人均ARPU不高，而其中廣告收入乏善可陳，主要還是靠收取B端企業的會員費。

工具類產品變現模式的不同，在互聯網江湖看來，與用戶的參與度密不可分。大致分為兩類：重參與度，輕參與度。對於萬能鑰匙、墨跡氣象，用戶端的價值就是單純的流量，一個IP而已，而在線招聘用戶流量價值只是其表，深層次的是自己勞動歸屬權的讓渡，對於B端用戶價值極大，因此可以直接通過B端會員製年費形式變現。

招聘這一個流量引入和流量轉化的過程。所謂“流量引入”，就是要廣開資源，使用各種渠道組合，有足夠多的應聘簡歷，行內叫sourcing；而“流量轉化”，是希望能找到精準的候選人，並成功引進，是一個候選人和職位動態匹配的過程，業內也叫Matching。

上文我們分析了招聘行業用戶活躍度極低，流量獲取成本高，廣告投放不足，核心靠會員形式，雖然能夠獲取一定利潤，但是會員費的形式比較偏傳統，不夠互聯網化。對流量挖掘的不夠充分，只是將人聚集起來，然後將勞動所有權讓渡出去而已，聚集起來的用戶並沒有充分挖掘，典型的資源浪費。

互聯網招聘行業的市場無非分為中低端和中高端兩種。前者數量龐大，但趨於中低端，這些市場重點體現了在線招聘的真正價值和存在意義。同時，通過專業的谘詢和就業指導培訓等附加增值服務，也可以提升在線招聘的商業變現水準。

AI如何成為在線招聘的“大案牘術”？

招聘行業的核心其實是效率戰，求職者能夠迅速找到匹配的滿意崗位，雇主品牌能夠快速招聘到合適的人才，艾媒谘詢數據表明，求職者在考慮招聘平台時，第二大因素就是職位匹配精準度，佔據27.3%，僅次於求職成功率的29.5%。

過去這十幾年，招聘類產品層出不窮，也有不少做了些模式創新，招聘服務上有一定提升；但從人才市場痛點來看，在效率上並沒有特別大的提升。招聘服務很重要，尤其需要有結果保障的服務；同樣效率是亟待提升的。人工智能將會在招聘從發布/獲取信息、信息匹配、觸達挖掘等三個環節全鏈路覆蓋，使得效率大幅提升。

AI作為提升效率的利器，不啻為在線招聘的“大案牘術”。

目前在招聘領域的技術革新主要集中在以下三個方向：

第一種是對現有人才庫的盤活，包括自動更新企業人才庫，並基於新職位做庫內最佳候選人的推薦。這試圖解決的是人才庫浪費，就是那些所謂把“人才魚塘”重新激活的問題。

第二種方向是自動化人才甄選，包括自動化筆試、面試以及基於聊天機器人的甄選工具。這試圖解決的是人才甄選的效率問題。

第三種方向是激活被動求職者，包括基於社交網絡、UGC內容、ChatBot和匹配算法的綜合應用。這試圖解決的是影響並轉化被動求職者的問題。

未來的技術，會朝著更加主動的方向發展，能夠率先發現合適的應聘者。這意味著計算機並不僅僅基於幾個很少的數據做出評判（比如幾年工作經驗等等），而是想辦法對專業技能和個人能力做出分析，在給定某個職位的狀況下預測應聘者勝任的成功率。這一切都要通過信息和數據來實現，也就是招聘流程的智能化。

好在，雖然在線招聘的流量時代已經幾近落幕，但是但過去這十年較有效地實現了人的簡歷和信息上網，這為推進招聘乃至職場智能化提供了數據基礎。

上文中，我們分析了在線招聘行業的馬太效應不強，對於用戶來講，不用平台之間的差距也就是一個簡歷的距離，多找幾個平台投放，成功找到心儀職位的可能性也更大。但是AI技術卻能“戒掉”用戶多個平台投簡歷的使用習慣。

一方面，AI技術增強粘性，提升效率，另一方面，AI可以使用戶有“獨家性”，具有排他性，具有護城河效應。我們以日本的Recruit為例。很多日本求職者從畢業開始就一直使用Recruit的服務，職位投遞記錄，職業發展軌跡，在線教育記錄都在Recruit的平台上。在數據的反饋下，Recruit能夠更加清晰的了解整個市場環境，為求職者和企業提供顧問服務，形成一個正向循環。

技術為器，模式為本：尋找“第二生命曲線”

AI作為一種新型的效率工具，對於在線招聘行業來講，無疑是如虎添翼，但是面對用戶間歇性失靈的CLV、盈利模式不夠“互聯網化”等行業頑疾時， 回天乏術，單靠“大案牘術”救不了在線招聘，改變不了在線招聘的固有模式，要想從根源上跑出一片新天地，離不開對固有模式的重新定義，挖掘新的增長點，尋找“第二生命曲線”。

前文中，我們分析了，在線招聘主要是靠收取會員費盈利，對於C端用戶的價值挖掘不夠深度，好不容易獲取的流量，卻沒有充分挖掘，圍繞著C端用戶深度挖掘，或將開辟在線招聘行業的“又一春”。

在線招聘行業，其實是一個入口，工作場景的變動，可以理解為一個自變量，自變量變了，是不是會產生許多的因變量？

比如求職群體因工作變遷所產生的租房需求。

新崗位的工作技能問題，訂閱式的知識付費模式。

面試技巧的一次性知識付費消費問題。

........... 。

現在的問題就是，面對C端用戶群體，求職平台就單純的鎖定了找工作這一自變量，自變量所延伸出來的因變量，本該是一片新的價值窪地，卻被遺忘。

對於在線招聘這一入口，完全可以將流量二度販賣變現，比如與租房中介類公司合作，通過自己平台所找到工作的，需要重新租房的，通過合作的租房中介，中介費可以打折等等，求職者也是樂意合作的，精準的流量對於租房中介也樂此不疲，流量重新販賣，還能提升服務品質，這算是流量分發的模式。

日本的求職平台，recruit在這C端用戶流量的挖掘上做得就頗為可圈可點。所收集的大量的求職者信息，又可以轉換為消費市場信息，提供給不同的企業和機構做消費決策分析。所以說，Recruit能夠這麽值錢，正在於其掌握了求職者（消費者）的精準信息，而這些信息的原點從大學生的教育求職開始。

Recruit的商業模式的本質是打通了人力資源和市場行銷，打通了求職者和消費者直接的關聯性問題，並將二者一體化，相互協調，共同發展。這其中，也可以理解為人才招聘服務是基礎，是根；市場行銷服務是延伸，是最大化信息的價值。

招聘需求之外的，要找尋新的用戶生命周期，海爾張瑞敏一直強調要建立一個生態。微信張小龍表示要建立一片森林。目的是孵化，讓自己成為一個生態圈，讓其他人脫離不了。

這一點上，貝塔斯曼亞洲投資基金管理合夥人、拉勾網此輪投資人龍宇解釋自己投資拉勾時表示“發現拉勾在每次招聘活動中用的語言非常吸引人，用自己的方式、產品和新的年輕人對話，是平台型產品，未來拉勾呈現的形態不是單純的招聘，而是做社區。”

這確實為在線招聘行業提供了一個新的思維方式，拉勾前期的迅猛發展，也與此密不可分，當然，理論是一回事，拉勾的實際做法卻又是另一回事了。

做連接人和企業的生意，其實還是因為整個互聯網行業的關係在發生變化，以前人才和企業是雇傭關係，現在人才和企業和合作關係，因為在互聯網創業的門檻非常低，一個技術產品大牛，如果想出門創業，不知道有多少投資機構排隊給他送錢，在這種情況下，企業要是想留著一個人才，只能以一種比較平等共贏的形式去結盟。

B端是“金主爸爸”，但是C端才是真正的“爺”

MIT斯隆管理學院經濟學教授施馬倫塞在《撮合者：多邊平台的新經濟》一書在談平台經濟的特徵時這樣寫道：“能夠對雙邊用戶都產生價值和吸引力，解決以往交易中的經濟摩擦問題，並且它是真正的大問題，能夠有合理的利潤分配機制保證平台從中有利可圖。”

對於在線招聘平台而言，典型的雙邊市場，一邊連接的是求職者，一邊是雇主品牌，雇主品牌是“金主爸爸”，但是求職者才是真正的“爺”。

這一點上，近兩年崛起的新銳平台，相比老巨頭們更具”慧眼”。正如鬥米創始人趙世勇接受媒體採訪時所說的那樣：“招聘行業本質上是一個C端求職用戶和B端用人企業信息匹配的一個生意，既兼顧了用戶的體驗，又具備商業價值，每一次的匹配都要求真實有效。而鬥米也通過各種大數據的建設和個性化的算法來提升匹配效率。”

“不再是招聘網站，要做企業與人的連接”，在接受採訪時拉勾網創始人許單單強調，拉勾不是一個招聘網站”我們從一開始就沒有說自己是招聘網站。拉勾以後要做的事情是連接人和企業。”

BOSS直聘也在尋找自己的“匹配”模式，主張B端與C端平等對話，創立“直聊+直聘”模式，將在線聊天功能引入招聘場景。同時，BOSS直聘將人事之外的業務部門負責人引入人才招募流程，輔以數據技術進行精準匹配，提升招聘效率。

老三巨頭的消沉，就是典型的本末倒置的例子。曾經，在線招聘行業是中華英才網、前程無憂、智聯招聘三巨頭的遊戲，後來，中華英才網掉隊，被58收購，老牌招聘巨頭只剩下前程無憂和智聯招聘，他們兩家佔據了在線招聘近六成的市場份額，但是卻在近年來遇到了困局，城池接連失守。

從前程無憂的財報可以看到，其獨立雇主數量雖然持續增長，但是進入2017年，ARPU值卻出現了下滑。從淨利潤來看，此前一直保持30%淨利潤的前程無憂，從2016年開始不斷下滑，前程無憂（Nasdaq：JOBS）公布的2019財年第一季度財報，財報顯示，當季度淨營收為人民幣9.119億元，同比增長12.4%，但不及市場預期；另外，淨虧損為人民幣8480萬元，同比有所收窄。

智聯招聘的日子也不好過，17年9月，智聯招聘宣布退市，進入私有化進程，距離其2014年上市才三年的時間，令人唏噓。如今的，智聯招聘更是屢陷“簡歷倒賣門”。

後浪將前浪拍死在沙灘上，只能怪前浪的客戶思維導向，以招聘企業的需求為中心，核心模式是廣告發布，這對於C端的求職者來說，體驗非常糟糕：重要位置被企業廣告浮標佔據，投遞效率越來越低，用戶體驗差、設置複雜，職位質量不高，虛假職位、騙子公司魚龍混珠，個人信息和隱私隨時會被出賣……。

新銳平台，拉勾，boss直聘，鬥米等等平台，迅猛崛起，離不開對行業“決策者”的正確認知，不論是頁面設計還是反饋效率都極為完善，明顯高出老牌招聘平台一大截，唯有服務好核心群體，方可立於不敗之地，這點與兒童市場有點像，使用者並非決策者，不論是買課程還是玩具，兒童是消費者，但是付費端是家長，一定要摸清誰是“關鍵人物”。

天地不仁，以萬物為芻狗。哪有什麽長盛不衰，每個朝代都希望基業長青，稱為“始皇”，可《二十四史》多達24部，就是最大的諷刺。

正如boss直聘CEO趙鵬前陣子在接受字母榜採訪時所說的。“本來就是，我們這五年了現在正好是一個少年公司，少年公司心無芥蒂、百無禁忌、很陽光。再過十年就是一個中年公司，盤根錯節，一堆know how，滿腦子都是SOP，開始靠錢包說話，男子沒有肌肉了，臉上沒有光澤了，就只有靠錢包說話了。再過五到十年就是一個大平台，被新來的人挑戰，成天想的都是防守和抄襲，這些我都能看見，我也跑不了。”（本文首發鈦媒體）