交通銀行梁冰：銀行理財子公司運營是趨勢，集團協同是關鍵

（圖片來源：經濟觀察報）

經濟觀察網 記者 王涵12月4日，由經濟觀察報主辦、上海信託戰略合作的“2018年觀察家金融峰會”在上海舉行。以“回歸本源、開放共贏”為主題，會議將對金融和經濟的討論置於歷史、當代和未來的時空坐標下，力圖以觀察者之視，參與者之勢，積極融入深化改革的歷史洪流中。

交通銀行資產管理業務中心副總裁梁冰先生出席了“資管新規帶來的行業重塑”圓桌討論，並分享在資產管理業務轉型和未來理財子公司籌建方面的感受。

對於銀行理財子公司會不會是一種超級牌照的討論，梁冰認為：“這個牌照功能很強大，但並不是萬能牌照。各家銀行仍需要結合自身實際情況進行布局實踐發揮子公司牌照優勢，需要深入分析自身客戶的具體需求來重塑將來的具體業務模式。在投資品種、盈利模式基本相同的情況下，理財子公司的具體業務模式也會有差異化，例如投資品種方面側重於固定收益投資還是全品種配置、或服務客戶方面側重於機構客戶的專戶投資管理還是零售客戶等。”比如銀行理財的客戶和公募基金的客戶，在客群上實際已經做了細分，銀行的客戶投資風格往往更加穩健。

“未來中國的財富管理市場空間巨大，我們作為資管人很有信心。”梁冰感慨道。

信心何處來？

信心何處來？梁冰從三個方面對銀行資管的優勢和短板做了深入地分析。

第一，交通銀行在資產管理業務方面從2014年就進行了事業部製改革探索，經過五年發展，在投資運作、風險審批、產品運行、系統支持、以及人事管理等方面基本實現了一體化獨立運營。交行踐行“走國際化、綜合化路線，建最佳財富管理銀行”的“兩化一行”戰略，對於在“財富管理”中佔有重要地位的資產管理業務，交行的高管層非常重視，因此才有了事業部運作在各種資源上的傾斜，這也為未來理財子公司的籌建奠定了很好的基礎。

其實，交行是第一家發布公告籌建理財子公司的國有銀行，今年5月31日交行宣布擬出資不超過80億元設立交銀資產管理有限公司。梁冰坦言，發布公告的後續幾個月過程中走訪了大量國內外知名資管機構、公募基金，了解同業的運作模式和先進經驗。近日《商業銀行理財子公司管理辦法》的公布也指明了下一步工作的方向，“目前我們正在積極準備籌建申請材料，希望能夠成為首批獲批的銀行理財子公司之一。”

第二，銀行在資管業務轉型過程中的優勢是無可替代的。雖然銀行資管業務轉型還面臨著不少挑戰與短板，如投研體系不夠完備、交易能力不足、產品形態尚待完善、治理機制尚未市場化等等，但是銀行的優勢也是無可替代的。梁冰分析有五個方面的優勢。第一，管道端的優勢。無論是個人客戶、企業客戶還是機構客戶，账戶都在銀行，這是銀行系資管發展天然的優勢。第二，銀行集團資源優勢。無論是產品端，還是資產端，強大的銀行資源都能為理財子公司提供強有力的支撐。第三，品牌優勢。像交行這樣的國有大行擁有很好的品牌形象，母行的公信力將有助於未來產品銷售、市場影響力提升。第四，銀行在信用風險管理方面的優勢。交行在信用風險管理方面的經驗，會給資產管理業務轉型帶來很大幫助。最後一點，銀行在固定收益類資產和非標資產投資領域擁有傳統優勢，可以在過去持有型配置策略基礎上提升交易能力，同時主動擴大大類資產配置的範圍和邊界。

“短板可以彌補，優勢很難替代”。梁冰認為，銀行在資管轉型過程中、理財子公司設立初期，要在自身優勢上做文章，同時做好中長期戰略規劃和布局，找到市場先進的資產管理公司或基金公司作為對標，盡快彌補能力短板。

第三，從國際經驗來看，子公司化運營是銀行資產管理業務發展的必然選擇。世界前20名海外資產管理公司有近10家都是銀行系的，而且都是以子公司的形態在運行，優勢很明顯。從發展趨勢上看，未來資產管理業務也將成為推動銀行經營轉型的決定力量之一。

理財子公司運行著力點

同時，未來子公司運行過程當中重點著眼於哪幾個方面呢？

梁冰認為未來銀行系理財子公司運行成敗不單單取決於投資管理能力，更是綜合能力的比拚。銀保監會公布的《商業銀行子公司管理辦法》給我們提供了一個好的平台，這是“標”，未來我們更應該樹“本”。

第一，投研體系。投研體系的建設不是一朝一夕的，基於交行目前的優勢，基於固收、非標、以及已經啟動的資本市場業務，未來將進一步健全銀行的投研實力，加大對巨集觀走勢、大類資產配置策略、投資策略的研究，支持產品創新開發、提升資產配置能力、獲取理想收益。同時，通過搭建系統的培訓體系、晉升體系、薪酬體系來培養、吸引更多的優秀人才充實資管投研團隊。

第二，產品轉型。加快推進產品的淨值化轉型，既要做好產品體系的設計、豐富產品貨架，又要做好以核心客戶為中心的財富管理解決方案的安排。從產品角度出發梁冰認為未來大資管業務的競爭核心在於銀行理財產品能不能滿足客戶的細分需求。

第三，產品銷售。理財子公司設立之後，之前和管道部門的內部合作管理將轉變為代銷關係，合作模式和銷售費率也將更加市場化。一方面需要做好母行集團內部行銷管道的協調，另一方面也需要搭建銷售團隊、市場行銷團隊、線上銷售團隊等，提升綜合銷售能力。

第四，風險管理機制。“未來理財子公司對於信評要求比較高，我們應該借鑒同行的先進經驗，建立自己的一套比較完善的信評體系，既要能夠抓住配置的機會，也要能夠抓住交易的機會。”同時加強資產管理業務的整體風險控制能力包括流動性風險。

第五，集團協同機制。梁冰舉例稱，在國際銀行系大型資管機構如瑞銀、摩根大通、匯豐等資產管理公司，均非常重視集團協同。他們在銀行集團層面設立專門的資產管理或財富管理委員會，形成協同機制並獲取銀行頂層的授權和支持。同時，組建跨部門的業務協同團隊，在保障較少溝通摩擦、提升效率的情況下圍繞客戶需求提供綜合解決方案。集團協同機制的安排，既要在銷售端協同，也要在資產端協同，通過理財子公司與管道部門、分行的協調互動，帶來整體價值的提升。這也是未來銀行系理財子公司能夠參與大資管競爭的關鍵所在。

此外，如IT支持系統、運營管理、業務流程、薪酬激勵、金融科技等也都是未來在子公司籌建、轉型過程當中需要重點考慮的內容。