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平井一夫是如何讓索尼複興的?

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2019年6月18日,平井一夫卸任索尼總裁一職,公司掌門人換成吉田憲一郎

索尼是日本企業國際化的領頭羊,曾是日本的國寶級公司。筆者在日本留學期間,通過媒體報導對大賀典雄(1982~1999年任索尼總裁)比較熟悉,之後和出井伸之(1999~2005年任索尼總裁)直接見過幾次面,到了霍華德·斯金格的時候(2005~2012年任索尼總裁),更是做過數次專訪。

到了平井一夫(2012~2019年任索尼總裁),筆者一次也沒見過。如今他卸任了,筆者想從索尼的歷史、同時代日本社會發展的角度,看看平井如何改變了索尼,又給索尼留下了何種遺產。

變化中的日本企業

在日本普通消費者心裡,索尼公司的總裁通常會有一個光環,但平井一夫好像缺少這個待遇。他最終戴上這個光環時,已經是卸任這一年。

之前的總裁,比如大賀典雄,筆者雖未參拜過真身,但他是著名的音樂家,從喜愛音樂的角度,筆者在他任總裁期間購買的CD光碟應該不會少於三位數。尤其是上世紀80、90年代,我們尚囊中羞澀,但買索尼的音樂光碟,從不會吝嗇。這和大賀本人作為音樂家和索尼總裁的號召力有關。

至於出井伸之,雖然他在索尼的業務開拓及效益提升方面成果不多,但他有那麽一種氣勢,要讓索尼從單純的商品生產,向內容(音樂、電影、遊戲)、金融方面做出改變,他在索尼製造能力最強盛的時候,努力尋求新的增長點,一點也不保守,讓人敬佩。

霍華德·斯金格任索尼總裁時,筆者在一家財經刊物任主筆,多次專訪過這位一點日語也不會說的總裁。感覺他在出井伸之鋪設的道路上繼續前行,效果比出井時期好了不少,但索尼的經營似乎缺失了某種魅力,特別是研發、生產、產品方面獨到的東西變得少了起來。筆者離開雜誌後,和索尼的關係也漸漸生遠,雖然也見過歷任中國區總裁,但過去六年幾乎沒有寫過索尼方面的消息,更不用說在北京或者東京採訪平井了。

現在回過頭來看平井的6年,索尼已經從2012年的虧損中恢復過來,到2015年有了一些正效益,2016、2017年的營業利潤都已在2000億日元(128億人民幣)以上,2018年更是突破了6500億日元(420億人民幣),2019年如果沒有特殊情況的話,大概能夠超過8000億日元(813億元人民幣)。

大賀時代索尼有過年營業利潤超過5000億日元(320億人民幣)的記錄,但8000億日元絕對是索尼前人未到的高點。

真沒想到,索尼在平井時期出現了如此大的變化。

讓企業扭虧為盈,在大阪,松下電器公司的掌門人津賀一宏也實現了這一目標。平井生於1960年,津賀更大一些,生於1956年,他們屬於日本比較年輕的職業經理人。如果看其他企業的話,生於1939年的川村隆,讓日立從嚴重虧損中走了出來,為日立在2018年實現將近10兆日元銷售、獲得7146億日元營業利益做了堅實的鋪墊。平井任總裁的時期,變革是日本企業經營的一條主線。

這一時期也有捉襟見肘的日本企業,比如夏普、日本顯示(JDI),或者因為不肯變革,或者因為走錯了變革的道路,經營非常慘淡。其他企業,如東芝、NEC處於不斷摸索的轉型狀態,何時能夠走出一條新路,目前還看不清楚。

平井是如何讓索尼步入正軌並實現複興的,特別耐人尋味。

三個重要看點

平井一夫2012年出任索尼總裁時,由於他並非電子部門出身,而且當時電視虧損得一塌糊塗,擯棄電視正好是當時日本企業的一個潮流,他面臨著一個很大的選擇:是繼續做下去,還是立即放棄?

我們知道很多企業在這前後放棄了電視業務,比如日立。也有一些企業沒有放棄,結果效益非常差,比如夏普。此外,被等離子電視壓得喘不過氣來的企業有松下電器。日本能把電視做好的企業,在平井出任索尼掌門人的時候,已經沒有幾家。

偏偏是平井,最終決定把電視做下去,而且要做出新的格局來。平井時代一個比較大的電視革新便是對4K的開發,這個開發讓索尼電視在歐美高端市場上站住了腳。但是,是不是接著做8K,把未來的砝碼都放在8k電視上,平井並沒有激進。

平井時代,索尼開始通過提供內容服務從消費者那裡獲得新的收入。這在日本算是比較創新的。而且不單單在電視方面,索尼的遊戲機、手遊也都有了增值服務,讓索尼保有了穩定的收入。在遊戲圈,據說平井是最紅的表情包,他的微笑影響了很多人。

我們看平井時代的索尼,其業務及服務內容的擴充、效益的提升,大致有三點值得關注。

第一,“止血”能力。

2011年,索尼的銷售額為64932億日元(與2010年比,減少9.8%),營業損失為673億日元(上一年度為盈余1998億日元),最終損失4567億日元。也就是說,那時候索尼已經是巨虧。

6年後,2017年度,索尼的最終利潤為7349億日元,已經是日本最賺錢的企業之一。2018年度(日本的財年為2018年4月-2019年3月),營業利潤更在6500億日元之上。

平井出任總裁後將效益差的一些部門賣給了其他企業。比如將電池部門賣給了村田製作所,液晶用光學膠片部門賣給了日本政策投資銀行,個人電腦部門賣給了日本產業夥伴。

至於最大的赤字部門——電視,平井反而沒有將其推出門外,而是加大了研發力度,讓電視不僅活了下來,而且成為了索尼在高端市場尤其是歐美市場上賺錢的重要商品。

企業的經營需要透明。公司內部各個部門哪些是賺錢的,哪些是虧損的,哪些是今後有可能為企業帶來效益的,這些做到了透明後,解決問題也就方便了很多。

裁減一部分員工是企業扭虧中的一個重要步驟。從2012年到2015年,平井解除了17000名員工(相當於索尼總體員工的10%)的雇傭合約。如果沒有這17000人離開索尼,想扭虧為盈會非常困難。

第二,追求可持續盈利的能力。

索尼的電視過去是一次性買斷的產品,之後並無內容方面的服務。現在索尼有了按月收取費用的機制,提供電影、音樂等服務的新內容。索尼有金融公司、保險公司,讓家電與金融融為一體的做法也開拓出了新的可持續獲益的機制。

筆者對中國的遊戲市場不是很熟悉,看日本市場的話,索尼在線的“PS plus”、使用電腦的“Playstation Now”都採用了按月收費的服務,帶來了相當大的效益。

第三,培養接班人。

平井在2018年已經讓吉田憲一郎出任了總經理,自己任董事長。一年後在自己還不滿60歲的時候,退出索尼,用他自己的話來說,“從索尼畢業了”。

吉田精通財務,2015年以後一直伴隨在平井身邊,熟知平井的經營風格。索尼今後基本上能沿著平井鋪下的線路前行,不會發生太大的動搖。至於再遭遇何種問題,如何解決?那需要看吉田的手腕。

過去的6年,平井保證了索尼的經營穩定,效益不斷提升。在離開索尼的時候,平井一夫從索尼領到27億日元(約1.73億元)的報酬,對此日本國內幾乎無一人說廢話、閑話。他的貢獻足矣,讓他心安理得地獲得這個收入。

作者:陳言,日本企業(中國)研究院執行院長

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「 圖片 | 視覺中國 」

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