今日資本徐新：投資生鮮企業的商業邏輯

“沒有風險就沒有利潤，風險總是伴隨著利潤。”這是鐵的經營法則。

來源/零售資本論（ID：tencentsrri）

作者/徐新

生鮮市場規模達7兆，而線上滲透率僅3%。在今日資本創始人徐新看來，這就是機會。

1月14日，在上海索菲特大酒店舉辦的2019叮咚買菜生鮮供應商大會暨金色田野獎頒獎典禮上，徐新發表了在資本寒冬中，投資生鮮企業的商業邏輯。

一、消費者、管道、競爭格局的劇變

徐新有著23年的投資經驗，她創立的今日資本曾先後投資京東、美團、永輝生活、網易等企業。

徐新認為現在時代有了很大的變化：消費者變了、管道變了、競爭格局變了、員工變了，企業和創始人也要跟隨趨勢自我進化。

首先，消費者變了，80後、90後成為主力。今日資本通過每年做兩千個消費者調查，發現現在的消費者的幾個特點：越來越宅、越來越懶、注意力越來越短，同時他們愛表達、愛分享。

另外，管道變了，傳統企業不增長了。百貨商店的老店同比全是下跌，日子不好過；大賣場黃金20年風光不再，生鮮+乾貨+房租的模式被打破；購物中心供給過剩，業務參差，四菜一湯，百貨沒人買了；社區店密集開店，只能做個地頭蛇；而曾經最火爆的互聯網電商，雖然仍在增長，但紅利不再，唯獨生鮮品類一枝獨秀。

競爭格局也變了。“以食為天”的巨大生鮮市場中，80%在菜市場，20%在大賣場。生鮮+互聯網模式才2%-5%。目前這個市場，迎來了三股新勢力進場：社區便利店、社區拚團、前置倉電商。

結合以上種種趨勢，徐新判斷，前置倉為特點的生鮮新零售的春天已經來臨。它瞄準的是住戶的一日三餐，買菜是高頻剛需；它極致便利，20分鐘送到家；同時，通過微信群行銷，社交降低獲客成本。

二、投資生鮮企業的邏輯

徐新以投資叮咚買菜為例，闡述了自己投資生鮮新零售企業的邏輯。

從定位看，叮咚買菜定位在家庭用戶，場景是高頻的一日三餐；其次，其采取300平米前置倉，有足夠豐富的SKU，產品豐富，此外還提供半小時送達服務。

徐新一直認為，除了優秀的商業模式、快速增長的朝陽行業，企業的創始人和團隊也是投資時考察的重點。

今日資本尋找的企業家，需要擁有“殺手直覺”，能看到別人看不到的東西，是品類的創新者；有快速學習、堅定執行的能力，“每天前行30公里”；志存高遠，有使命才有凝聚力，願意分享財富；內心強大，永不放棄，跌倒了再爬起來。夠狠，乾掉“小白兔”。

從叮咚買菜來看，2018年今日資本正式投資叮咚買菜後，年底其每天訂單量達15萬單。此外其主力創業團隊以退伍軍人為主，打造出了叮咚買菜的“鐵軍”配送隊伍，不管刮風下雪，都能保障按時、按點、服務到位地把蔬菜送到用戶家門口。

徐新表示，今日資本在項目投資存有的兩個信仰，一個是相信品牌的力量，還有一個是相信基因的力量，也即創始人能力與項目的模式。正是基於這兩個信仰，今日資本選擇重倉生鮮新零售這個行業，幫助優質企業和行業共同成長。

每年中國人網購產品中，網購食品佔到40%以上，然而，具體到生鮮領域，卻遲遲難以打開局面，電商銷售額僅佔全行業3%左右，而前幾年大批生鮮電商倒閉也加劇了行業的焦慮感，生鮮電商到底能做大麽？

生鮮電商的春天已然來臨，而迎來春天的背後很重要的因素就是生鮮電商湧現了三股新勢力進場：社區便利店、社區拚團、前置倉電商。

一直以來，生鮮電商面臨最大的困境就是冷鏈物流成本過高，這導致很多生鮮產品價格偏高，生鮮電商也大都圍繞中高端產品做文章，並且配送時長過長，很難滿足生鮮消費即時性的需求。而這三股新勢力，尤其是前置倉電商模式，有望讓生鮮電商走入更多尋常百姓家。

這兩年，生鮮電商經歷了資本追捧到大批公司被整合，如今資本市場對生鮮電商顯得更為理性。數年前，一位生鮮電商高管曾向第一財經記者表示：“我們希望借助消費更新的趨勢，給消費者提供更為優質的生鮮產品。

同時，對於較高的配送成本，消費者可以一次性購買一周左右的量，降低配送成本。”這句話背後透露兩個核心資訊，一個是電商生鮮價格偏高，第二個是配送時間長，難於即時獲得。

在徐新看來，生鮮電商要擴大消費人群，首先提高性價比以及保證即時獲得。

“買菜買水果等生鮮消費畢竟是高頻次的消費，消費者還是很重視價格，另外生鮮消費大都具有即時性，在用戶日常做飯中，如果五點半想到吃什麽，最快要7點種才能吃到。這個時候就需要生鮮能夠實現快速配送。”徐新表示。

很顯然，過去的一些生鮮電商們沒有很好解決性價比和即時性的問題。在經歷了一段行業反思後，隨著天天果園、叮咚買菜推出29分鐘送達的口號之後，生鮮電商一下子找到了突破口，叮咚買菜CEO梁昌霖向記者表示：“2017年5月，叮咚買菜剛剛起步時每天訂單量在幾百單，2018年，今日資本正式投資叮咚買菜，到了2018年12月，叮咚買菜每天訂單量達15萬單，一年半增長超過100倍。”

雖然這些年生鮮電商一直發展緩慢，盈利也一直比較困難。不過在上海財經大學電子商務研究所執行所長崔麗麗看來，吃畢竟是剛需，中國生鮮電商行業的春天即將到來。徐新也指出，生鮮電商正在迎來春天。

三、創始人老了也要與時俱進

1.1997年貝索斯就總結出了零售的三大法則：產品豐富，價格實惠，送貨快。

2.傳統行業的創始人現在基本上都老了，沒做什麽錯，就是老了。以前的三板斧不好用了，導致現在很多企業銷售主要靠管道，產品主要靠抄襲，品牌主要靠廣告。

3.對80、90後的用戶洞察不夠犀利。

4.對產品的創新和迭代不夠迅速。

5.創始人特別牛，一個人說了算。這樣的團隊是善於執行的，但是不善於思考和創新，最終也會被時代拋棄。

6.大公司的問題：官僚主義，已經職業經理人的短期行為，會導致員工的成就感弱，凝聚力不強。

7.而與時俱進的創始人是要善於學習的，保持天天進步。貝索斯在亞馬遜的經營中，什麽權利都放了，唯獨用戶和產品不放。

8.創始人應該抓產品抓細節，離用戶最近，而叮咚買菜的創始人就是這樣做的。

四、資本尋找什麽樣的企業家？

1.殺手直覺：有極強的洞察力。

2.快速學習，堅定執行。

3.志存高遠，有使命讓團隊有凝聚力。

4.內心強大，永不放棄，跌倒了再爬起來。叮咚買菜經過叮咚小區的歷練，是具備這樣的能力的。

5.夠狠：乾掉小白兔。比如阿里巴巴的口號是心腸要好刀子要快，員工淘汰率非常高。華為：我們要把大學生培養成戰士，把戰士培養成將軍，然後把將軍拉下馬。我們認為企業的價值觀高於一切，只有有能力並認同企業價值觀的員工，才能讓企業真正發展。

五、什麽沒變？

1.人性，越來越懶。

2.零售的實質：產品豐富，價格實惠，送貨快。

3.最終的pk是：成本效率和用戶體驗。

4.使命願景價值觀。公司企業的精神核心是不應該變化的。

六、“回到根本：你的使命願景和價值觀是什麽？”

1.星巴克：成為獨立與家庭工作之外的第三空間。

2.宜家：提供顧客用得到買得起的家居產品。

3.亞馬遜：做地球上最易用戶為中心的企業。

4.今日資本：“打造中國企業”的第一品牌。我們是要幫助創業者打造品牌，而不是為了賺錢，這個是直接影響我們投資決策的。

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