全聚德的困境：154歲的鴨子怎麽追回年輕人的心

《財經》記者 馬霖 | 文 余樂 | 編輯

“全聚德業績為什麽增長緩慢？”

“對於股價下跌，邢總是什麽看法？”

“IDG資本為什麽退出？”

“收購湯城小廚和做烤鴨外賣都是很好的嘗試，為什麽停了呢？”

在最近的一次網絡業績解讀會上，全聚德集團董事長邢穎、總經理張力和董秘唐穎等高管不得不面對投資者拋出的一個個犀利的問題。在資本市場的高速路上，這輛問世於清同治年間的“老爺車”有些力不從心。由於業績不及預期，全聚德（002186.SZ）6月初的股價距去年11月時的高點已經跌去了20％多，市值蒸發近19億元，比2007年剛上市時的價格更是已經“腰斬”。

如果十年前沒有上市，繼續做一個“小而美”的中國餐飲老字號，全聚德可能會活得很滋潤，至少不會有太大的生存壓力，但既然選擇在資本市場中成長，就必然要面對資本市場對增長的嚴苛要求，去解決企業經營擴張中的一個個難題。

“十年多，資本市場給了我們很多抬愛和期待，我們也覺得上了資本市場的快車道，就要對股民有回報，維護市值，但是距離股民的期待還有很大差距。”6月初，邢穎在全聚德和平門總店接受《財經》記者專訪時坦言。

（全聚德在相當長的一段時間內幾乎就是“北京烤鴨”的代名詞，曾經擁有的品牌優勢無人可及。然而，隨著烤鴨行業競爭加劇，這家老字號正在被新興品牌趕超。圖/視覺中國）

“全聚德=烤鴨”已成過去

全聚德是一個有故事的中國餐飲品牌，它有154年的歷史，曾陷入困境，也曾重獲新生。如今，它又遇到了新難題：一只上過奧運會、世博會、APEC會議等國際活動餐桌的烤鴨，並不被年輕消費者買账。大眾點評和微博上，不少消費者給全聚德留下了“不好吃”、“貴”、“服務差”等評價。

那個只有全聚德才能代表“正宗”烤鴨的時代已經過去了，全聚德不再是人們吃烤鴨時的第一選擇。中國政法大學特許經營研究中心主任李維華向《財經》記者表示，任何一家餐廳都需要用菜品、環境或服務中至少一樣打動消費者，而在如今餐飲行業激烈的競爭中，全聚德在這三點上的優勢並不突出。

回顧全聚德過去五年的業績，增長緩慢是不爭的事實，反映在資本市場上，就是股價下跌、市值縮水。2013年到2016年，全聚德的營收一直徘徊在18億到19億元的水準，在某些財年營收甚至出現倒退。剛剛過去的2017年，全聚德的淨利潤同比下降了2.57％。

實際上，2007年上市之後，全聚德也曾經歷過美好的時光。直到2012年為止，全聚德的業績都保持著較快的增長，尤其是2011年，全聚德的營收從13億元猛增至18億元，增長了34％，達到歷史巔峰。

然而，危機就在最輝煌的時候驟然來臨了。2012年底頒布的限制公務消費“中央八項規定”成了全聚德命運的轉折點。規定頒布後，公務、商務宴請大幅減少，標準也在降低，加之2013年“禽流感”對餐飲行業的猛烈衝擊，湘鄂情（*ST雲網，002306.SZ）、小南國（03666.HK）、唐宮中國（01181.HK）等中高端餐飲上市品牌都受到了不同程度的影響。全聚德在這一年扣非淨利潤下跌20％，虧損3000萬元。

從此之後，全聚德的營收一直徘徊不前，未曾突破過投資者期待的20億元“大關”。邢穎向《財經》記者坦言：“20億是董事會和經營層這幾年心中的一個夢想。”然而這一夢想一直未能實現。“僅僅為了和上年咬住，達到現在的水準，也已經付出了巨大的努力。”

然而，資本市場是無情的，在投資者眼中，走得太慢就意味著不確定性太多。2007年上市之初，全聚德曾一度受到資本市場的熱捧。2007年在深交所掛牌當天全聚德的開盤價是36.81元，其後的股價走勢基本與大盤持平，然而從2017年3月達到24.39元的階段性高點後，這家公司的股價走勢逐漸被大盤甩開。

“資本市場的要求是跨越式發展，光快速發展都不行。”邢穎說，“如何給全聚德的金字招牌貼金，傳承老字號，而不是挖金子招牌維持生活，我們深感責任重大、壓力山大。”

門市擴張的快慢之憂

“水土不服”、“人才流失”、“烤鴨不好吃了”是部分投資者和消費者對全聚德的評價，對於這些問題，邢穎在專訪中首次給出了全聚德的官方說法。

資本市場對全聚德最大的憂慮是烤鴨門市擴張和公司規模增長過於緩慢。全聚德的主營業務是全聚德烤鴨連鎖店，連鎖擴張較慢就導致直營業務增長率比較低。資本市場觀察者文迪告訴《財經》記者，中式餐飲是一個邊際效益比較低的領域，生產和服務過程中需要大量人工，因此成本較高，同時激烈的行業競爭也壓縮了提價太空，原材料、租金和人工成本也都在漲，對於全聚德來說，攤在每個烤鴨上的成本都是實實在在的，高成本導致了較低的銷售淨利率，只有不斷擴張門市才能獲得新利潤來源。

目前，全聚德有直營店45家，中國內地加盟店68家，海外加盟店6家。比起上市之初，全聚德直營店增長36家，加盟店增加13家，平均一年僅增加4家門市。比起那些秉承“互聯網玩法”，靠短時間大量燒錢砸出市場的新興餐飲品牌，全聚德的擴張速度仿佛還停留在農業社會。

但邢穎並不認同門市增長太慢這一說法，“我個人覺得不是很慢，中式正餐不可能一年開幾十家店，我們自己內部是要把握一個開店節奏。”邢穎認為，在餐飲行業激烈多變的形勢下，走得慢才能避免走錯。已開店面還未長大之前，不應該在同一地區很快就開第二家、第三家。此外，與麥當勞、肯德基等西式快餐，以及海底撈等火鍋品牌相比，全聚德所屬的中式正餐是業態最複雜、標準化程度最低的一種，在店面擴張中必然會面對更多的管理難題。

中式餐飲做連鎖店的困難體現在全聚德在北京以外地區的 “水土不服”上，這也製約了這家公司的開店節奏。財報顯示，儘管全聚德在國內許多城市都開了分店，但絕大部分的營收仍來自北京地區，一些外地門市嚴重虧損。

全聚德在外地的表現不佳，一方面體現在烤鴨、菜品口味參差不齊，另一方面體現在對加盟店的控制力不足。文迪表示，他在全聚德的鄭州店吃過幾次烤鴨，這家店並不能保證每次上桌的鴨子都讓他覺得滿意。一些北京以外的消費者也在網絡上對全聚德做了“服務生態度不好”、“味道一般”等評價。而2017年無錫新區加盟店老闆欠債跑路事件，是近年來外地市場控制力不足的最典型案例。

無錫店事件發生之後，全聚德針對特許加盟企業社會評價不佳，管理狀況標準低的現狀，重新修訂了《特許經營合約》續簽標準，表示與未達標加盟企業今後不再續簽。按照新續簽標準，全聚德去年關閉了4家不合格的加盟店。

同時，全聚德的多家外地直營店，包括青島店、鄭州店和沈陽店等開了多年的老店，依然需要解決長期虧損的問題。 “這些外地店到今天虧損結果的形成，是多種因素作用的結果。我們不會解脫責任，必須面對。”邢穎說。在這些虧損的店面裡，有些是因為當年上市時需要用募集資金定向投資，只能在有限的時間內快速選擇，因此埋下了一些虧損隱患。從單店經營的角度來看，虧損也是選址、消費者定位、價位、菜品結構、內部經營管理、當地政策等多重因素作用的暫時結果。“怎麽能讓自己原汁原味的經典產品，跨出北京與當地相融合，這是我們在外地開店的一個糾結點。”邢穎說。

一位接近全聚德和大董的行業人士向《財經》記者表示，北京烤鴨是北京具有鮮明地域特色的著名單品，北京烤鴨在北京形成產業，而它延展到外地的時候，這種屬性就會淡化。同時，餐飲企業發展的一大痛點就是營運模式難以複製，而這一點又對企業成長至關重要。“大多數企業都是在這一塊出現問題，真正成功的連鎖店裡面有一套營運體系在支撐。”這位人士表示。

品牌價值還剩下什麽

全聚德在相當長的一段時間內幾乎就是“北京烤鴨”的代名詞，曾經擁有的品牌優勢無人可及。然而，隨著烤鴨行業競爭加劇，這家老字號正在被新興品牌趕超，“金字招牌”逐漸失去了光芒。

據業內人士判斷，目前在北京專做和兼做烤鴨的餐廳酒店加起來有6000多家，其中一些最重量級的品牌在市場號召力上已經趕上甚至超越了全聚德，例如注重餐廳氛圍、菜品創意和器皿搭配的高端品牌大董、價格更實惠的四季民福，以及主打“燜爐烤鴨”的老字號便宜坊等。

《財經》記者隨機採訪了多位消費者，一些年紀稍長的外地遊客依然認為來北京旅行必吃全聚德，但不少年輕消費者表示，在選店吃烤鴨上，全聚德已不是他們的第一選擇。

人才流失也是全聚德需要解決的問題之一。曾在全聚德某北京門市工作過的劉春祥司機告訴《財經》記者，廚師流動性大是餐飲行業普遍存在的問題，特別是在控制力較弱的加盟店裡，這一問題更難避免。“全聚德流動性挺大的，有人乾兩三年就走了。”他表示，離開全聚德的原因主要還是待遇問題。

另一位目前在全聚德北京某加盟店工作的烤鴨司機表示，現在全聚德加盟店裡有經驗的司機月收入7000多元，而大董這樣的新興品牌則可以給到1萬元以上，誘惑還是比較大。全聚德的歷年財報中也多次披露，這家公司長期積累的獨特工藝和品牌效應使得在激烈競爭的市場中，其技術人才會成為眾商家爭奪的對象，而技術泄露將可能導致製作工藝外傳，降低公司競爭力。

面對直營店烤鴨司機的流失風險，全聚德董秘唐穎告訴《財經》記者，全聚德已經制定了更完善的浮動工資制度，用技術考核和年底綜合考核等激勵機制來留住有經驗的烤鴨司機。同時，全聚德也對沿用了上百年的傳統師徒製人才培養模式作出了革新，由集團人事部門統一制定培養計劃。這一計劃的實施期限是兩年，對師徒都有考核，也會給司機發放津貼，提升司機的積極性。

唐穎也表示，其實全聚德也希望能在有限的薪酬水準之上，像很多民企那樣採用股權激勵員工的手段，這樣員工會更關注企業發展，但很可惜的是，“國家一直沒給國有控股公司開這個口子”。

在消費者眼中，全聚德曾經擁有的最大優勢除了經驗豐富的老司機外，還有積累了上百年的獨家掛爐烤鴨工藝和秘方。實際上，雖然很多烤鴨店還打著“果木掛爐”的招牌，但是受環保要求的限制，中國的烤鴨行業已經經歷了從明火燒烤到電烤爐自動烤製的巨大轉變，全聚德也不例外。

邢穎並不忌諱談論烤製方式的轉變。“現在很多家烤鴨店用的電烤爐，都是國外同一個品牌生產的，這是行業行為，是必然選擇，烤鴨餐廳想進商場、酒店，甚至進軍海外，不可能堅持碼磚劈柴，要符合環保標準。”他還表示，隨著消費量的增大，傳統的烤製方式也早已無法滿足消費者的需求，全行業從十年前開始，就已經逐步轉而使用電烤爐了，但他表示，為了達到電烤爐的最佳烤製效果，全聚德的司機進行過大量測試，最終能夠達到電烤爐烤出的鴨子更細致均勻，比傳統烤鴨爐效果更好。

目前，在環保要求允許的情況下，全聚德在部分店面保留了少量傳統烤鴨爐，邢穎也表示，全聚德也在爭取，未來為每一家全聚德餐廳留下一個傳統烤鴨爐，保留“翻、轉、撩、烤”等烤鴨製作技藝的手工傳承，同時，在鴨子的前期準備中，關鍵環節也會堅持匠人做法，比如手工拔小毛、打糖色等。

轉型的艱難探索

全聚德近幾年也做過引入外部資本、兼並收購、烤鴨外賣等幾項與市場對接的嘗試，但無一成功，這也是導致全聚德在資本市場上飽受詬病的重要原因。餐飲顧問王冬明告訴《財經》記者，全聚德作為一家國有餐飲企業，要維護中國餐飲標杆形象，做任何事情都要考慮國有資產會不會流失，難免限制了做事的太空。“最好的方式就是保持不動，但這是最頭疼的，保持不動就意味著還需要往前走，但是不能走過了，這個度很難拿捏。”

對於幾次嘗試的終止和失利，邢穎認為，外界還是“以結果論英雄”。但他認為，對全聚德這樣一家老字號國企，從經驗中總結教訓遠比下定論重要。

2014年，全聚德邁出了改變的第一步。當年7月，IDG資本旗下IDG中國股票基金投資全聚德約2.5億元，佔股5.78％。然而好景不長，三年後，全聚德收到了IDG資本的《股份減持計劃告知函》，稱計劃在公告披露之日起3個交易日後的6個月內以集中競價交易、大宗交易或協定轉讓方式減持所持全聚德所有股份。公告發出的第二天，也即2018年2月1日，全聚德股價大跌8.79％。

對此，唐穎告訴《財經》記者，根據新頒布的減持規定，任何投資方在減持之前需要預披露，如果在減持之前未做過預披露則無法減持，所以IDG也是在減持權利開放之後，為了保護自己的減持權利，做了預披露，但因為並未確定是通過何種方式減持，因此引起了投資者的恐慌。截至2018年5月31日，IDG資本尚未減持。

就為何退出全聚德，《財經》記者多次聯繫IDG相關負責人，但未能獲得答案。在該問題上，邢穎也並未透露更多，但他表示全聚德仍在積極尋求外部資本的進入，“凡是對全聚德集團有信心，對我們的產業和事業發展有信心，與我們產業關聯的，合作方式都可以談，我們是一個開放的心態，非常願意找到能夠促進全聚德發展的各方合作夥伴。”

另一件備受市場關注的事情是收購湯城小廚的動議。2017年上半年，全聚德宣布擬收購廣式料理品牌湯城小廚，雙方也在3月24日簽訂了收購意向書。湯城小廚具有一定知名度，定位中端大眾餐飲，在北京、上海等地開有20多家門市，此次收購本可以擴充全聚德的業態類型，增加盈利點，但同年8月，全聚德發布了收購終止通知，原因是“一些關鍵性問題雙方始終未能達成一致”。由於有保密協定的約束，目前全聚德無法透露收購終止的具體原因，但唐穎表示，“作為國有企業去做收購，審計評估比較嚴格，在價格問題上也溝通了挺長時間，確實有幾個關鍵因素談不攏。”

“並購重組一直是全聚德探索的一個戰略方向，但市場還是以結果論英雄。”邢穎感慨說，“國有餐飲企業通過並購重組手段與民營企業合作這件事給全聚德提出了很多新課題。有些方面並不是我們自身通過談判技術層面能解決的，民營企業之間的並購重組遇到的問題，和我們遇到的問題，有類似，也有完全不一樣的地方。” 邢穎表示，其實在已披露的湯城小廚之外，全聚德還做過不少探索，今後也不會放棄這條路。

外賣平台的失敗也一度把全聚德推上風口浪尖。2015年8月，全聚德與重慶一個創業團隊合作成立鴨哥科技，推出“小鴨哥”外賣平台。北京餐飲行業協會飲品專委會秘書長張少將告訴《財經》記者，“烤鴨外賣要做成適合外賣的形式”，消費者對外賣的期待是便宜和速度，比如19.9元一份的烤鴨，同時要主推適合外賣的菜系。然而，由於全聚德的烤鴨外賣價格與堂食相差無幾，再加上烤鴨類產品並非高頻餐品、合作團隊經驗不足、作為獨立平台的“小鴨哥”拚不過美團等外賣集合平台，最終於2017年4月停業。鴨哥科技CEO楊艾祥拒絕了《財經》的採訪。

回顧這段做烤鴨外賣平台的經歷，邢穎和外界的看法有些不同。“我覺得很難用失敗兩個字做結論，總結經驗、吸取教訓是更重要的。”他說。全聚德從這次嘗試中得到的經驗是，烤鴨產品和配菜作為中式正餐，配送時間長，與外賣要求“閃送”的需求相矛盾。因此，全聚德暫時不會再涉足烤鴨正餐外賣。便宜坊負責人也向《財經》記者表示，他們認為烤鴨產品並不太適合做外賣，外賣會影響烤鴨的口感。

一隻154歲的鴨子還能讓年輕人愛吃嗎？

正如邢穎所言，全聚德的表現雖然不及投資者的預期，但至少還保住了自己的一畝三分地，也就保住了對未來的期待。聚焦京津冀和華東市場，以直營連鎖模式為主，做子品牌，抓住年輕人，這些是全聚德的進一步轉型方向，但轉型效果如何，還有待市場檢驗。

“一隻154年的鴨子，怎麽能夠適應80後、90後、95後？是不是就保持我們這隻100多年的鴨子不變，去適應新的消費主體？”邢穎像是給自己提了一個思考題，然後又給出了自己的答案：一定要變。

求變的第一步，是增加總部對各連鎖餐廳的控制力，提升餐飲品質和品牌價值。為加強總部對連鎖餐廳的控制力，全聚德將市場重新聚焦在以北京為中心的京津冀，以及以上海為中心的華東地區，在上海組建了華東區域公司，統一管理運營。目前，全聚德在華東地區有16家直營店，集中於高鐵沿線的便利地帶，方便以上海為中心統一配送。同時，由於直營店的影響力和營收貢獻遠遠超過加盟店，全聚德決定調整戰略，從直營和加盟並行的方式轉為以直營為主。

王冬明認為，全聚德最迫切的任務是重新奪回消費者的喜愛，特別是要抓住年輕人的心。年輕人更看重具有創新性的菜品，注重體驗和輕食，全聚德是大雜燴式的中式正餐，此外動輒幾千、上萬平方米的大店，也不討年輕人的喜歡。“你的品牌可以百年，但是顧客不能活一百年。”王冬明直言，“企業需要和市場對接，你得了解市場誰在花錢，85後、90後、00後是主力消費人群，你想從他們兜裡賺錢，得與他們同頻。”

邢穎也從全聚德的銷售數據中發現了這樣的趨勢，數據顯示，全聚德2017年接待賓客同比上升4.35％，但人均消費同比下降3.97％。“消費者已經不是為了吃飽來全聚德了，他們可能就點半隻鴨子，兩個小涼菜，看看片鴨子的過程。”他說。針對這樣的趨勢，在華東地區，全聚德對菜量、菜品形象、店鋪面積做出調整，推出“店面小型化”戰略，店鋪面積不超過2000平方米，北京地區1萬平方米以上的店面模式已經不會出現在上海的店裡了，上海淮海路店的店面甚至不到1000平方米。

通過店面調整，單店的投資也會輕量化，採購、儲存和物料成本都會下降，也能提高坪效，同時在裝修上更提倡簡約風和情調。在行銷方面，全聚德也放下身段，用更娛樂化的手機行銷方式與年輕消費者互動，吸引他們去消費。

2018年中報業績預計，全聚德上半年淨利潤6528萬－8832萬元，按照該預測，全聚德2018年業績可能會有小幅改善，但因餐飲行業競爭持續，拖累業績的部分老店提升表現仍需時間，全聚德企業內部的諸多轉型措施尚在培育階段，全聚德這輛“老爺車”未來能否再現輝煌，還需時間給出答案，但在快車道上小步慢跑已不可能，只能想方設法跟上“新車”們的速度。“改變”和“轉型”，是資本市場的呼聲，也是這家百年老字號的唯一出路。

（作者微信：Marlin241849，歡迎交流）

（本文首刊於2018年6月11日出版的《財經》雜誌）