一年前，傳統商超們不想錯過新零售風口，紛紛站隊騰訊或阿里，也不惜代價在轉型更新中“憋大招”，都希望能做出自己的盒馬。
眨眼，一年過去了。
近日，一些商超先後發布了今年上半年業績快報，情況並沒有大家預期中的可觀。
7月20日晚間，福建老牌商超新華都發布修正後的《2018年上半年的業績快報》預計今年1~6月，歸屬股東淨利潤為550萬元~1000萬元，同比下降77.09%~86.85%。
同樣來自福建的連鎖商超永輝超市也發布了半年度業績快報，2018上半年永輝實現營業收入343.97億元，同比增長21.47%；不過在營業收入增加同時，營業利潤同比下降22.65%，歸屬上市公司股東淨利潤下降10.67%
此外，浙江最大的連鎖超市之一三江購物上半年度業績快報顯示，今年上半年三江實現營業利潤7898.57萬元，同比下降7.58%；歸屬於上市公司股東淨利潤5693.58萬元，同比下降13.81%；歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益的淨利潤同比下降22.25%。
數據來源：永輝、三江、新華都財報、2017上半年業績預告。
從上圖看，2018年前兩個季度，永輝、三江和新華都的營收同比基本都是增長狀態，但淨利率均同比下降，雖還未包含其他商超的統計，但可以一窺商超們現在的狀態。
轉型新零售的代價
上述三家上市商超的盈利能力都有不同程度的下降，這是為什麽呢？
新華都在回復深交所問詢時表示：一方面，由於零售市場競爭日愈激烈，傳統線下零售業務經營業績未達預期；另一方面，新業務公司新設門市的選址與開業時點及培育期預測存在不確定性。據公開報導，新華都在福建的31家超市，已經全面接入淘鮮達，進行線上線下一體化新零售改造。
永輝回應上半年利潤下降：報告期費用同比增長，一方面是公司持續引入高端管理、技術、經營型人才而增加的薪酬成本以及本期計提了3.58億元的股權激勵費用，另一方面是由於門市增加，費用支出同比增加。
作為騰訊陣營的“新物種”，超級物種在2017年開出27家，在今年上半年，永輝新開45家精品超市、19家超級物種。據永輝2017年報披露，2018年超級物種計劃開店100家，這也意味著下半年，其開店速度還會加快。
此外，永輝仍繼續發力新業態。易鮮生活、超級U選、超級研習社、永輝私廚……
三江購物解釋利潤表現不佳，主要是公司創新店業務拓展前期投入和人才儲備導致費用支出較大，以及上半年授予第二期員工持股計劃購股金支出。三江2016年11月被阿里投資，是阿里最早收入麾下的商超，但一年半過去了，三江依然在持續投入進行新零售的改造。
可以看到，在轉型和創新方面的費用投入都影響了上面三家商超業績。而且，這可能不是個案，應該是傳統商超們在新零售轉型中，集體需要面對的問題。
盒馬鮮生的光環遮住了“坑”
按道理，傳統商超一般都有規模議價能力，門市佔據比較好的地段，一方面可以靠地產招商盈利，另一方面也可以向上遊壓價。地產招商是固定收入，只要確保有一定的人流量，商超就可以活下去。
但過去幾年，傳統商超的生存狀況惡化，除了受消費品零售增速放緩等巨集觀因素影響外，很大一部分原因是來自電商的線上衝擊，線下價格跟線上比沒有優勢，人流減少讓門市招不到商，只能關店止損，此外生鮮、餐飲等引流能力強的類目佔比在逐步提升。
而當線上流量成本過高時，就需要到線下尋找流量，馬雲拋出的“新零售”似乎成了“解藥”。電商從毛利較高的服飾、標準化程度較高3C數位蔓延，逐步擴展至全品類，隨著及時物流的同步發展，傳統商超最後的陣地也正在被吞噬。
此時， “新零售第一樣本”盒馬鮮生橫空出世。據公開資料，盒馬坪效達5.6萬元，侯毅說盒馬“已經做到了中國傳統零售坪效的3~5倍”。線上與線下結合後，居然有如此誇張的引流能力和坪效？盒馬被爭相模仿，傳統商超也期望能通過這一新業態帶動自己的整體流量。
大約在去年8月，虎嗅曾做過一個不完全統計，各大商超學習盒馬開出的新業態已經有：永輝的超級物種，天虹的sp@ce，新華都的海物會，步步高的鮮食演義、百聯的RISO系食，大潤發的大潤發優鮮，物美的杭州近江店，聯華的精選未來店。現在還要加上本來生活實體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮（前身掌魚生鮮），而且入局者肯定還不止這些。
但問題是，除了盒馬在2017年7月，有13家門市的時候說自己實現規模盈利，沒見到一家說自己能跑通盈利的，而盒馬發展到40多家門市後，也沒再聽它嚷著“取得大規模盈利”。其競敵超級物種，也還沒能盈利。
永輝超市2017年年報顯示，永輝雲創（含永輝生活店、超級物種、永輝生活等新業態）2017年營業收入5.66億，營業利潤為-3.5億元，淨利潤虧損2.67億元。永輝有騰訊加持，生鮮供應鏈又是永輝的優勢業務，如果超級物種都沒能盈利，其他家的新業態也多半也持續虧損。
你看，大家可能都被盒馬的光環給帶偏了。盒馬能跑通，背靠的是阿里強大的資金、流量、人才和技術，有侯毅這樣的人才，有Jack Ma的不斷背書，還有“盒區房”這樣強悍的公關品牌能力，這才做出了這麽一個坪效誇張的新物種。沒有這麽多資源做支持，學過來的，可能是一個虧損的盒馬，或者效果打折的小盒馬。
現在盒馬的門市多了，話題性弱了，就再也沒說過自己盈利的事情。如果盒馬又開始虧損的話，就說明互聯網公司做生鮮、餐飲這些重資產業務還是有短板的。
在用餐飲、生鮮業務帶出話題性和流量後，盒馬用超市快消品業務切入周邊社區生活場景，拉高粘性和利潤，畢竟盒馬效率再高，也很難跨過商品價格的門檻。 “我們已經有一兩百個自有品牌為盒馬貢獻了利潤”，在侯毅切入快消品供應鏈，因為掌握定價權和議價權的非標商品才能帶來更多的利潤。
雖然都是門市，但盒馬能把門市輻射能力做得這麽強，別人很難有這個資源。傳統商超應該也明白這一點，但還是學習盒馬，做新零售，這背後的原因，可能是盒馬給做電商遇阻的它們指了一條路：線上線下不是二元對立，而是可以融合的。
我們才看到線下零售站隊阿里、騰訊的情況，不轉型，等線上打下來，想必處境會更加艱難吧。
寫到這，我要重點聲明：我們不能像上面的圖裡一樣，把鍋甩給馬雲、甩給盒馬。學習標杆，需要自身實際出發，量力而行。
傳統商超們的轉型陣痛
既然要進行轉型，傳統商超必然要投入資源，不可避免地對業績造成影響。
從大環境看，物流成本高企，房地產價格上漲，人工成本上升，零售企業經營成本壓力依然較大，微利經營導致部分企業沒有足夠資金用於轉型創新。實體產業不像互聯網，重資產的壓力讓其必須守住最後的利潤點，上市公司更是如此。
要做新零售，商超首先要將商品數字化，做到線上線下價格統一，並延伸到家服務。碰貨、碰價格、碰服務，沒有一樣少得了資金的投入。為什麽優衣庫能做到線上線下價格統一？很大程度是因為服飾的毛利較高，能覆蓋掉線下的成本，銀泰百貨也正在做，同樣因為百貨業大部分也是服飾商品。對於整體毛利較低的實體商超來說，兼顧運營成本的同時做到跟線上同價，是一件非常有壓力的事情。
站了隊的，肯定比不站隊的有優勢。據斑馬消費不完全統計，全國60多家經營商超業務的上市公司，已經近三分之一被阿里騰訊收入麾下或建立合作關係，另有三分之一同樣被各路資本見縫插針地圈地。
本圖來自招商證券許榮聰研究團隊
總的來說，這些被互聯網巨頭收編的線下商超，多是行業佼佼者。對接互聯網資源後，行業的分化可能會加速，另外三分之一的商超在被邊緣化之後的，退至牆角後又該如何反擊？
但被阿里騰訊看上也不見得就真的上岸了。改造成本、線上入口還有到家物流等這些資源都要花錢的，而當企業的大數據、流量、管道都被捆綁後，巨頭的意志就難以拒絕，例如支付寶和微信支付二選一，顧客如果不滿意，站隊的玩家冷暖自知。
而如果選擇自力更生，通常也會接入第三方互聯網平台做移動支付和做到家場景的延伸，以中百和多點合作為例，不影響中百決策，是多點能夠被中百接受的前提，但以多點的線上流量，能帶來多少線上訂單增量是個問題，而不排隊的“自由購”，則有把中百的線下流量洗到線上的假象。
顯然新零售並不是所謂的 “捷徑”，雖然是打通線上線下，但並不是實體到電商的折中，而是兩種能力的累積。傳統零售做不好電商，很大程度是思維與組織架構的問題，如果電商都做的那麽“痛苦”，那即便是被動接受改造，也免不了一番傷筋動骨。
在持續創新投入以及創新業務要盈利的雙重壓力下，線下傳統零售或許進入了轉型陣痛期。至於會持續多久，則要取決於轉型投入的回報周期，商品、物業、人力等都是可控的因素，但技術投入能多久產生效益，則難以從外界尋找準確的參照。
來源：虎嗅APP
原標題：淨利潤集體下跌，永輝、新華都等傳統商超被盒馬帶坑裡了？
責任編輯：陳靖
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