瑞幸走到哪一步，跟咖啡可能沒多大關係。
深響原創 · 作者 | 馬小軍
瑞幸走到哪一步，跟咖啡可能沒多大關係。
17個月，2370家門市，42.5億美元市值，瑞幸今夜敲鍾納斯達克。
路演超額認購的底氣已經讓瑞幸將發行價定在了17美元的區間上端，而25美元的開盤價、飆升50%瘋狂，還是讓人不得不感慨這樣的行情有些匪夷所思。
不過，高開之後瑞幸的股價就開始回落，截止到收盤的時候，瑞幸的股價已經回落到了20.38美元，最終首日漲幅19.8%。
正如首日盤中激烈的多空交戰一樣，圍繞著瑞幸的爭論從來就沒有停止過：
為什麽這樣一家燒錢砸錢換市場、巨額虧損、在可見範圍內不會盈利，連管理團隊都自己承認沒有打算在短期內盈利的咖啡連鎖店，能得到包括新加坡政府投資公司（GIC）和貝萊德（BlackRock）這樣知名機構的認可，一路走到上市？18年全年淨虧損16.2億的瑞幸，又憑什麽能撐得起42.5億美元市值？
圍繞著瑞幸的商業邏輯、商業模式，以及它實際的運營能力，實在是有太多太多的問題了。針對瑞幸的財務數據，先前「深響」已經在《深扒瑞幸招股書》（點擊文字閱讀）中有過討論。
在瑞幸敲鍾的今天，我們基於「深響」團隊在北京、成都、濟南、長沙4地10家瑞幸咖啡的觀察，與現場小範圍的用戶調研，來聊一聊：
瑞幸到底是什麽？
瑞幸的邏輯是否成立？
瑞幸要如何走到它所講的那個未來？
「瑞幸：無關咖啡的咖啡連鎖店」
在嘗試定義瑞幸到底是什麽的時候，或許還是從瑞幸不是什麽開始，更容易入手。
首先，瑞幸不是精品咖啡。
從創立伊始，瑞幸在品牌包裝上，就試圖將自己向精品靠攏，利用“大師咖啡”這樣的稱謂以及“WBC冠軍團隊拚配”、“意大利米蘭IIAC金獎豆”等等的說法，給非業內的用戶營造出了精品的印象，可以說是非常成功的行銷案例。
昨晚，瑞幸CEO錢治亞還在納斯達克發表了《瑞幸咖啡宣言》，又再次利用這樣的策略，強化精品定位：
好的咖啡，其實並不貴，瑞幸咖啡堅持做讓每個人都喝得起、喝得到的好咖啡，更加注重產品的品質；從採用2018意大利米蘭IIAC金獎豆到全球頂級咖啡設備，再到工藝大師，瑞幸咖啡都與全球同步；在瑞幸咖啡89.6%都是回頭客。
但“好的咖啡”和獲獎的咖啡豆、頂級的設備，以及工藝大師之間的關係到底是什麽？就瑞幸反覆強調的“2018意大利米蘭IIAC金獎豆”，與瑞幸專門請到了納斯達克現場的WBC世界咖啡師冠軍團隊，「深響」特地谘詢了業內人士：
IIAC是一個322個參賽豆，來自18個國家地區，126個烘焙商，就有94個參賽豆獲獎的獎項。含金量可想而知。
WBC世界咖啡師冠軍團隊，確實是代表著在咖啡師業界競賽的最高獎項。但是比賽是一個不惜成本的，依照比賽評分規則競爭的體系。而連鎖店的商業配方開發是要以成本控制，供應鏈替代方案備案，烘焙以及萃取的容錯率為基礎的生產性方案。奧運會體操冠軍確實是擁有極高專業能力的人，但不一定他編寫的中學生廣播體操就是無與倫比的。
還有就是所有冠軍加起來估計應該沒有半個湯唯貴。
簡單總結來說，咖啡豆確實是獲了獎，只是含金量恐怕比較有限；找來的也確實是冠軍團隊，但“大師咖啡”實質上是大師設計的咖啡，和“大師級別品質的咖啡”還是有本質上的區別——這裡用詞精妙，和小罐茶的“大師手工製茶”有的一拚。
實際上，就連錢治亞本人在納斯達克答記者問的時候，也拋出了瑞幸是要“持續為用戶提供高品質、高性價比和高便利性的產品”的回答——“性價比”這個詞，想必你我都不陌生。
然後，第二點要說清楚的是，瑞幸也不是下一個星巴克。
根據招股書數據，截止到2019年Q1，瑞幸在全國28個城市2370家店中，有2163家都是即取即走的快趣店（Pick-up Store），空間較為寬敞的悠享店全國僅109家，其余還有98家無門市的外賣廚房。
而如果你實地考察過，就會意識到即取即走的快趣店，和星巴克的“第三空間”簡直可以說是天壤之別（了解星巴克的核心策略，可以看看「深響」早先的財報解讀）。
首先，瑞幸的快趣店，在選址上堪稱見縫插針，辦公大樓大堂、酒店大堂，甚至臨街隻留一個小門，門市開上二樓的情況都不鮮見。
這是「深響」團隊在成都走訪的一家瑞幸咖啡，開在一家酒店的大堂，與酒店以及周邊的美食廣場共用大堂區域，看起來更像是一個奶茶檔口，而非是我們通常所理解的咖啡店。
不但空間有些尷尬，瑞幸不少門市在布置上，就沒想讓你坐下來喝咖啡。下面這是「深響」團隊在濟南走訪的另一家瑞幸咖啡，僅在門邊小角落裡有一張小圓桌，搭配了兩張沒有椅背的小圓椅——也並不是一個讓人可以舒服久坐的搭配。
而這樣的快趣店在瑞幸咖啡所有門市中的佔比高達了91.3%——所以瑞幸也並不是那個強調“第三空間”，強調要為消費者提供了一個社交、互動、有社區感的星巴克。當然，瑞幸也因此免掉了不少的門市成本。
不過，這裡又涉及到了接下來的第三點：瑞幸做外賣，但不等同於外賣咖啡。
在不少針對星巴克與瑞幸的分析中，都提到了星巴克為應對瑞幸的挑戰，開始與阿里合作，做外賣咖啡配送，還有不少激進的網友將此視之為“星巴克放棄咖啡品質”的墮落行為——且不論星巴克作為一家連鎖咖啡品牌，本身咖啡品質也有限的問題，將瑞幸看作外賣咖啡，顯然是將瑞幸的過渡戰略當成了本質。
外賣對於瑞幸來說，是在門市數量還沒能滿足要求之前的中間方案。已經有不少分析都提到過，對於瑞幸來說，與順豐合作的外賣，基本上是送一單虧一單，目前迫使瑞幸多方尋求合作，找更經濟的配送解決方案。所以我們也可以看到，在招股書中，瑞幸實際上也在試圖回答這樣的質疑，給出了外賣單數從2018年Q1的61.7%下降至了2019年Q1的27.7%這樣的數據。
對於瑞幸來說，門市越開越密，讓用戶願意腿著過來自提咖啡，以此省去外賣配送的高昂成本，才是它當下的核心目標——所以，用外賣咖啡來形容瑞幸，顯然也是不準確的。
那麽，總結下來，瑞幸不是精品咖啡、不是“下一個星巴克”，也不是外賣咖啡，它到底是什麽？
從「深響」團隊的觀察來看，與其說瑞幸是咖啡店，倒不如說瑞幸更像是目前只賣咖啡和輕食的“咖啡便利店”：面積小、座椅少、分布密集、集中服務小範圍區域內顧客、顧客停留時長短、即取即走，且產品SKU有限，假如再延長一下營業時間，瑞幸的快趣店就基本上和便利店沒什麽區別了。
同時，由於採用的是全自動咖啡機，瑞幸對於員工的能力要求，其實遠沒有傳統咖啡店來得高——他們更類似於店員，而非咖啡師。
甚至根據瑞幸的官方說法，瑞幸的“每一台設備都可以通過傳感器，實時了解它們萃取時間、溫度、倉壓、設備健康度等運行參數，如有問題可及時調試設備，還能遠程操控，保證每一杯咖啡的品質穩定”——那麽假如能再進一步的話，省去店員裝配的操作的話，整個咖啡自提的過程，和自動販賣機差異也不大了。
這就很像美國不少便利店的模式了：消費者進店之後，自取咖啡杯，自己打咖啡，然後結账走人。而這樣的咖啡，通常只要1美元1杯，用戶追求的是便宜不難喝的咖啡因，以及快捷的體驗，更甚於全方位的咖啡體驗。
而根據「深響」團隊在店內對消費者的小範圍訪談，瑞幸現有用戶的消費，恐怕也更接近在便利店場景，而並非傳統的“咖啡館”消費。在我們在三地瑞幸咖啡店內訪談的27位消費者中，僅有三分之一的被訪者是專門來買咖啡的，一半以上的被訪者都是在上班期間出來休息一下的（又稱溜號）。
對於他們而言，咖啡好不好喝、咖啡館怎麽樣，區別恐怕都不大，“take a coffee break”才是這些白領們當時走進瑞幸的關鍵原因——也因此，作為一個上班間隙的“休閑”項目，經濟可負擔程度如何、能否體面又迅速地完成消費（免得跑出來太久被逮到），才是影響他們的重要因素。
從這個角度來說，不得不感歎，瑞幸的“高性價比”口號，提出來的又正是時候——行銷和品牌包裝能力，也確乎是瑞幸團隊的核心競爭力了啊。
「瑞幸的邏輯，到底通不通？」
那麽，如果像我們所說，“咖啡館”不重要，咖啡本身也不重要了，對於瑞幸來說重要的是什麽呢？
這個問題回歸本質，還是看瑞幸在擴張過程中的收支平衡。
先來看瑞幸的收入。瑞幸目前售賣的產品按照瑞幸招股書的分法，那就是現煮飲品和輕食兩類。其中現煮飲品還是現階段用戶進店消費的主要標的，那關鍵還是看用戶是否願意為瑞幸的咖啡買單。
前面已經提到了，用戶是否願意為咖啡買單這個問題上，口味可能並不太重要——實際上，大多數的瑞幸消費者恐怕對於口味來說並不太敏感。
「深響」團隊在現場訪談的同時，也請被訪者給瑞幸和星巴克的咖啡分別打分，最後在十分製下，瑞幸的平均得分為7.0，而星巴克的得分則為7.4，分差並不大（作為參考，711咖啡的得分是5.4）。還有被訪者表示，兩相對比之下，更偏好瑞幸的咖啡，個人口味的主觀性影響可見一斑。
其實，即便是在美國這樣的傳統咖啡消費大國，用戶對於咖啡的口味如何也並非那麽敏感。無論是麥當勞的麥咖啡，還是以1美元咖啡出名的Dunkin Donuts，都曾宣傳過自己在用戶盲測中擊敗星巴克的戰績。雖然連鎖品牌之間的盲測基本上等同於菜雞互啄，但也足以說明口味什麽的，對大多數人來說沒有差別。
口味影響不大，價格或許會是一個關鍵因素。
對此，「深響」團隊也請被訪者選擇他們的心理價位區間，所有被訪者的選擇都在30元以下，近四分之三的被訪者選擇了10-20元之間的價位——一個遠低於星巴克平均單價，同時也低於瑞幸大部分產品單價的價格。
那麽對於瑞幸來說，就又到了優惠不能停的問題上：目前在各種優惠下，瑞幸一杯咖啡的平均價格實際上已經降到了9.2元（不含增值稅、附加費或折扣），甚至比用戶的心理預期更低，也可以算是瑞幸目前補貼之狠的一個佐證。
不過，如果去掉新人首杯優惠，或是2.8折這樣力度的優惠，僅保留買二送一的話，即便以最高單價27元/杯的價格計算，實際消費單杯價格18元，是能落在用戶的心理價位區間內的，也是一個相對更合理的價位。
然後，雖然瑞幸團隊表示，三年內並沒有停止補貼的打算，我們還是可以稍微看一下，停掉優惠對瑞幸來說，意味著什麽。
在「深響」團隊的訪談中，針對“沒有優惠券還會不會喝瑞幸”的問題，被訪者的回答顯示出了一些區域性的差異：北京的被訪者中，僅有一位表示“沒有優惠券也會喝瑞幸“，其他均表示“不會喝瑞幸”；而在剩下的幾個二線城市中，80%以上的被訪者都表示“也會喝瑞幸”。
有限的樣本量不足以支撐交叉分析，但我們想在此做一個大膽的假設：在同等價位上、優質替代品較少的二三線城市，恢復原價之後的瑞幸，在近兩年的市場教育後，仍然能成為消費者的首選。即便我們在前面已經談到過，瑞幸並算不上精品咖啡，但在瑞幸團隊精心的包裝宣傳下，瑞幸對白領、商務人士而言，仍算得上是一個能拿得出手的選擇。
所以，停掉優惠之後的局面，還是得看當地市場的飲品競爭環境了。
在收入方面，還有一點值得略提一嘴。雖然根據「深響」團隊的實地考察，瑞幸輕食的售賣整體還不成氣候，但輕食的利潤空間還是相當可觀的。舉例說明，瑞幸售賣的折後價格為9.9元的威化黑巧克力，實際上就是雀巢奇巧的威化黑巧克力（包裝都沒有換），天貓超市同款6盒僅售19.9元。
在招股書拆解中，「深響」也曾提到過咖啡畢竟還是刺激性食品，一般用戶單日很難對於咖啡的消費很難突破2杯，因此要增加單個用戶在單店貢獻的日銷售額，簡餐零食往往是關鍵。對於瑞幸而言，自2018年Q3以來，飲品部分的銷售量佔比就有所下降，從18年Q2的94%，下降到了80%左右的水準。未來瑞幸的單店銷售額想要進一步增長的話，如何把“咖啡便利店”，變成“咖啡零食便利店”會是一個重要的方向。
最後，雖然之前已經有過具體的拆解了，我們也還是稍微再來探討一下瑞幸的成本可優化空間。
對於瑞幸來說，一杯咖啡的成本，包括了行銷成本、原材料、店租水電、人力，以及管理成本；如果是外賣的話，還得再加上剛剛提到的、坊間人稱“送一單賠一單”的配送費。
在這幾個部分中，行銷成本瑞幸團隊已經表過態了，短期內不會停止補貼。
原材料則基本上是相對穩定的。雖然招股書中有原材料供應商較為單一的提示，可能存在漲價風險，但瑞幸披露出來的供應商，都屬於業界人士認可的、在連鎖產業中非常適合作為供應鏈合作方的高市場佔有率、高產能、高配送能力的供應商，短期內價格估計不會有太大波動，上漲的風險有限，但下降的空間恐怕也很有限。
那麽在剩下的幾項中，除去管理成本，店租、人力都是有優化空間的。
先前瑞幸一般是通過外賣廚房來完成開城的動作，再基於訂單來源進行後續的選址。隨著瑞幸店越開越多，訂單數量上漲，就會出現訂單動態匹配、動態平衡的需求了，與我們所熟悉的外賣、計程車體系中的動調比較相似。
那麽，在算法介入之後，可能就會有門市選址優化的空間——在「深響」實地考察的過程中，也觀察到了1）在北京、成都部分區域店鋪較為密集之外，可能造成浪費；2）店與店之間的峰谷差值也較大，既有2小時售賣超過200單的門市，也有一下午門可羅雀、人煙寥寥的情況。因此，現金流吃緊又要開設2500家新門市的瑞幸，應該也會在這個過程中，淘汰優化一批效益不佳的門市。
在人力方面，18年年中，瑞幸曾經傳出過以3倍薪資高薪從星巴克挖人的新聞。不過在已經成規模後的今天，瑞幸目前在各個招聘網站上標明的薪資水準，基本上已經與市場持平。
而前面也提到過，以瑞幸全自動咖啡機的配置，實際上對於咖啡師的要求是比較低的。先前也有媒體報導過，瑞幸到崗後的人員培訓也較為簡單，“只有幾天的培訓時間，大多數時間也是培訓的操作流程，從看訂單到製作以及完成訂單的過程”。
在這樣的情況下，瑞幸是有可能在人員薪酬方面再進一步做優化的。甚至可能在自動化程度進一步提高的情況下，在單店人員數量上做優化。
不過，所有優化都是基於好好活下去的前提。
回到那幾個關鍵數字，瑞幸在2018年全年虧損16.2億元人民幣，其經營活動現金流為-13.1億元，資金情況令人擔憂。
「深響」做過一個粗略的估算，如果瑞幸在2019年不提高整體門市運營效率，以及大幅度減少補貼的情況下，預估瑞幸19年的經營活動現金流出至少為2018年的2倍，也就是26億人民幣。截止2018年末，公司账面現金及短期投資總金額僅為17.6億元，基本無法保證其2019年經營活動現金支出。
而在這樣的情況下，瑞幸一沒有“大幅度減少補貼”的計劃，二還要再開2500家店……
只能說，“道理我都懂”，已經通過上市融資6.95億美元，續上了一口氣的瑞幸，狂飆到什麽時候才是個頭呢？
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