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美團王慧文:互聯網下半場,根本不一樣

內容來源:2018年11月27日,由36氪主辦的“新經濟之王——WISE2018新商業大會”在北京國際會議中心舉行,美團點評聯合創始人王慧人進行了精彩的主題演講,筆記俠作為合作方,經主辦方審閱授權發布。

嘉賓簡介:王慧文,美團點評聯合創始人,高級副總裁。

今日筆記達人| 飄過

封圖設計 &責編| 浮燈

第2741篇深度好文:3011 字 | 14分鐘閱讀

全網首發?完整筆記·組織管理

本文新鮮度:★★★★★+口感:黑森林

筆記君邀您,閱讀前先思考:

互聯網下半場,如何籌備新業務?

如何做好組織能力建設?

如何規劃自己的工作?

我們的CEO王興提出來“互聯網下半場”的概念,火了一段時間以後,不再被人理會,今年又被很多人提起。

之所以在今年被很多人再次提起,是因為大家終於感受到了,互聯網下半場的瑟瑟寒冷。

既然大家認同我們現在處於互聯網下半場,我就講一下,我關於下半場的心態和看法。

既然從上半場進入到下半場,過去的很多心態、認知、規劃、經營方法都應該發生對應的調整。

如果不做調整,仍然用上半場的方法論應對下半場,就會掉到深坑裡面去。

我從三個方向講一講:當前大勢下應有的心態。

一、新業務

首先是下半場看新業務的心態。

我之所以講這個課題,跟前一段時間發生的事情有關係。

不知道為什麽,前一段時間,總有朋友找我聊天,跟我討論一個問題:

如何做新業務?

常規看法認為,美團點評在做新業務方面,還是有一點點思路和門道的。

我基本上給他們的反饋都是:

不要做新業務。

他們的反映都是非常錯愕的。他們期待我講一大套做新業務理論,而我的反應完全跟他們相反。

我從來不認為我是一個激進的人,我一直認為自己是個客觀的人。

今天所面臨的情況跟上半場很重要的差別在於:

上半場,你默認做一個新業務的成功率會很高,錯了也不要緊,反正主營業務很好,也能融到錢。

但是到了下半場,事情發生了根本性的變化。

我們要有一個基本的世界觀:

縱觀人類歷史,在任何一個時間片段看待當時的商業機會,默認沒有商業機會才是常態,默認有商業機會是變態。

而中國互聯網在過去上半場,就是整個人類商業史上的變態。

大家覺得做什麽都容易成,什麽錢都該花,什麽都該試。

今天進入到下半場,這個事情發生了根本性的變化。

如果輕輕鬆松想讓一個新業務出現奇跡,不要抱這個指望。

所以我們在下半場的心態上,要批判、挑剔、質疑,要比上半場做更多的工作。

如果我們具體到心態,上半場看新業務的心態是少猶豫、快出手;下半場則是多思辨、常論證。

要認真論證、長期思辨以後才動手做新業務。

否則會導致大量的資源、大量的人力在盲目試錯的新業務裡面消耗掉,不會產生任何產出,同時可能會導致在主營業務上資源投入不足,包括錢、精力、人才的投入不足。

要注意,主營業務在下半場也會面臨挑戰。

前一段時間,公司內部開會,在做新業務這件事上,我們公司的高級副總裁陳亮說:“企業能做新業務,本質上是組織能力的溢出。”

這個說法對我觸動非常大,我再重複一遍:組織做新業務,本質上是組織能力的溢出。

一個企業做一個業務也好,做多個業務也好,做一段時間以後你的組織能力已經可以把這個業務做得很好了,同時還有剩餘時,可以做一些新業務。

當然,組織能力的溢出是多方面導致的,有可能是人才培養,也有可能是公司平台化體系建得好、平台化工具建得好。

只有組織能力的溢出,才能保證一個企業有機會抓住新業務。

為什麽之前找我谘詢新業務問題的人,我說不要做呢?

原因很簡單,需要來問我的團隊,組織能力肯定沒有溢出。組織能力溢出的話,就不會找我了。

不僅組織能力沒有溢出,而且我認為他的大部分主營業務也沒有做好。

就是說,主營業務還是可做的業務,但是投入精力不足,又想去做新業務,導致主營業務做得不夠扎實。

這種情況在上半場不是個問題,在下半場會是個巨大的問題。

總結如何看待新業務的話,下半場是長周期論證,長周期決策,不要輕易動手。

二、組織

關於下半場看組織的心態。我剛才或多或少提到了組織形態,按照企業發展的三段論,企業發展大概有三個階段驅動:

市場驅動、長官力驅動、創新驅動。

關於長官力驅動和創新驅動哪個排在前面,有不同的說法,但是市場驅動排第一是毫無爭議的。

下半場的特點是:市場驅動的紅利沒有了,我們就要求助於長官力驅動或者創新驅動。

一定程度上,我們可以把新業務不那麽精準地理解為:偏創新驅動。

而我們講長官力驅動,就跟組織相關。

非常糟糕的是:

當一個行業處在市場紅利、市場驅動的環境裡面,大家在組織建設上常常是非常落後的。

組織建設很差、業務飛速增長,而大家以為自己很NB,加薪、上市。

我用稍微客觀的眼光看待今天中國互聯網的組織能力建設的話,我認為除了阿里巴巴,其他都是不過關的。

阿里巴巴的組織能力非常好,使得它今天能支撐這麽多業務,還不出亂子。

但其他公司,我花了很長時間觀察,都沒做好。我也不認為美團的組織建設能力做得很好。

但是市場已經到了長官力驅動階段了。

在這個階段如果我們不把注意力從抓市場機會轉移到建設組織能力,用長官力驅動來驅動業務發展的話,很可能會導致原本一個市場有100分的空間,因為組織能力不夠,隻做到60分。

這後果非常嚴重。所謂的冬天、所謂的下半場,其實對生存的考驗非常大。

跟人的身體一樣,冬天身體不好很容易凍死。

如果你的基本功不扎實、組織能力不強大的話,任何一個原因都可能把你掐死。

就算掐不死,也會導致你在滿足客戶需求方面出問題,最後體現在財報出問題。

所以我們需要用更挑剔、更苛刻的心態,來看待我的組織能力。

三、員工

第三個話題,可能在座很多人跟這個話題沒有關係,但是第三個話題意義巨大。

前兩天有一篇文章在小範圍傳播,叫《形勢》。

作者在獵頭公司工作,認識不少人,所以裡面舉了很多現實例子。

例如某個在BAT工作很長時間、200萬年薪的產品經理六七個月沒有找到下家。

這是過去互聯網行業不可能出現的情況。

而今天的互聯網行業中,我認為跟過去的就業狀況發生了很大的變化。

過去一個人跳一次槽,漲薪50%左右,現在我建議大家不要輕易跳槽。

過去你很願意跳槽到一個初創公司,現在我建議你不要這麽乾。

過去你可以對老闆稍微不爽一點就罵他,現在對老闆仍然不爽,仍然要罵,但是對工作要嚴肅。

我相信這是未來很長一段時間的就業狀況。

我們公司曾花很長時間討論員工的職級體系設計,我們發現,中國企業員工體系設計與美國有一個非常重要的區別:

美國很多公司在職級體系設計上,顆粒度比較粗,而中國則顆粒度很細。

最明顯的是亞馬遜,軟體工程師分了三級,而中國分了十幾級。

為什麽這麽細?因為員工不晉升,心裡不舒服。

所以組織被迫過一段時間給員工一個激勵,讓他覺得公司待他是不錯的。

事實上美國那種職級體系設計,跟國家的發展速度有關。

沒有快速發展的行業,就不會有快速發展的薪資。

所以在看待就業這件事情上,我們要避免浮躁心態,避免看頭銜,要多看自己能力的成長,少看薪資、頭銜。

所以如果要跳槽,不要裸辭,不要浮躁,認真提高自己的能力,而非那些非常虛的東西。

因為整個潮水退的時候,所有的東西都在裸泳。

希望大家調整好心態,在正確的時間點,用正確的心態,來面對所有的一切。避免到時候被裸泳,謝謝大家。

*文章為講者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

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