軟體的末路，SaaS的迷途

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企服行業頭條

（ID: wwwqifu），作者｜沐木，編輯｜Jenny，鈦媒體經授權發布。

ToB賽道隨著巨頭們的湧入，變得愈加火熱。阿里、騰訊、百度、美團....都想將在互聯網戰場練就的本領帶給B端用戶。可如果問起ToB賽道有哪些代表性的產品，大家都不敢冒冒然舉手。

畢竟在該賽道，有一波比互聯網公司起步更早的ToB 軟體服務商。不過一位在該領域從業十多年的朋友，被筆者問到“國內有哪些好的ToB 產品”時，卻直言不諱地回答，“在企業級管理軟體領域，國內目前尚沒有‘好’產品，與世界級水準（SAP／ORACLE）的差距還非常之大。”

這樣的差距直觀體現在國內外企業級管理軟體廠商們的“身價”上。畢竟SAP、ORACLE（甲骨文）、Salesforce都是過千億美元市值的公司，國內用友、金蝶還在百億市值區間徘徊。

華為輪值董事長徐直軍去年接受《財經》記者採訪時也坦言，“我們公司內部經常很羨慕甲骨文、SAP，每年一開門，一半的收入就已經有了，但是中國的軟體公司就沒有這麽幸運了。”

如果追問下去，為什麽中興、華為已經能夠在通信領域趕上最前沿的5G步伐，同時期潛入To B市場的種子選手們，成長到一定階段卻遇到天花板了？

要想回答這個問題，還得從過去的定格畫面中找到些線索。

ERP：一個時代的王者

30年前，王文京在國務院下屬的機關上班，做跟財會相關的工作。很難想象當時國務院財務管理用的還是老祖宗傳承下來的算盤，大多數企業仍然使用手工記账模式。

1985年，中科院計算所才在IBM微型計算機基礎上，研發出了聯想式漢化微型機LX-PC系統，國內第四代計算機開始商業化；

1987年，國內第一封電子郵件「越過長城，通向世界」在北京發出，標誌著在互聯網領域邁出艱難第一步。

王文京看到計算機作為工具在財稅領域大有可為，於是決定辭職創業，帶著5萬塊啟動資金在中關村海澱南路租了間9平米的小房間，掛上“用友軟體服務社”的牌子，正式對外營業。1989年，用友研發並推出了報表編制軟體——UFO，當時也被譽為“中國第一表”。

很快在會計電算化的推動下，財務軟體成為國家機關和企業的辦公標配，解決了“查數難、報數更難、報準確數難上加難”的問題，讓會計人員從瑣碎的手工運算中解放出來。

當時全國各地批準成立財務軟體的項目不少於150個，在政府支持下，加上財務軟體簡單易用，很容易就把公司做起來。

解決了記账、算账問題之後，企業開始提出將人事、進銷存、生產管理和分銷管理等軟體也囊括進去的需求。

到了1998年，具有一定市場規模的金蝶、用友、安易、浪潮國強、新中大等八家財務軟體公司在北京召開新聞聯合發布會，宣告進軍企業管理軟體市場。

金蝶創始人徐少春在新聞發布會上接受媒體採訪時卻透露出些忐忑，他說ERP所講的效率，在國外企業中成功率只有一半左右，國內就更少了。他並不確定西方經濟發展的產物能不能符合國內經營者的實情。

ERP不僅是技術的積累，更是管理思想的積累。國外廠商已經有了幾十年的成長期，培養了很多專家、實施顧問、ERP整體框架設計師、後期培訓等，國內ERP企業在人才儲備方面還非常欠缺。

ERP(Enterprise Resource Planning)即企業資源計劃，由美國 Gartner Group 公司於1990年提出。是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。

根據彼時在一家軟體開發商做實施顧問的從業者回憶，因為國內廠商對ERP缺乏從軟體框架考慮產品設計，仍然是按照模塊的思路進行設計，帶來了很多二次開發。

更令ERP項目執行者痛苦的是企業一直以來粗獷管理慣了，不願意對業務流程進行再思考和再設計，也不希望管理太透明，不利於運用權謀來治理下屬，采取觀望態度等等。於是他得出一個結論：在傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎為0。

大型企業基本採用國外SAP、Oracle的產品。

比如華為在1996年就已經將Oracle R10.6的全業務應用（13個核心業務模塊，僅HR模塊策略性地選擇了SAP）；

聯想也在2000年選擇了SAP和德勤合作實施ERP項目。柳傳志的那句「上ERP是找死，不上ERP是等死」一度引起熱議。

從財務軟體起家的用友、浪潮國強；MRP軟體起家的利瑪、和佳；剛入行的東軟、神州數位，加上國外ERP軟體的入侵，使得格局複雜。邊學邊乾的國內軟體廠商只得硬著頭皮啃硬骨頭。

像用友、金蝶當時都在瘋狂搶佔市場，降價搶單屬於家常。到了2002年，ERP作為國內管理軟體市場的主銷產品，銷售規模達到了5.95億人民幣，定製型管理軟體佔了60%以上的市場份額。

一路高歌猛進沒幾年，金蝶、用友財報上的營業額雖然都還在上漲，但到了2004年，雙方盈利都出現負增長。可見當時軟體廠商們的日子也並不好過。

CRM：探索新的可能

到了2004年，CRM巨頭Salesforce 敲鍾上市，SaaS行業的複合年增長率突破了15%，國內CRM在這一年開啟了在線時代。

國內CRM被引進還是在1999年，《計算機世界報》連載了Oracle關於CRM的介紹，開始在國內被人所熟知。

CRM即客戶關係管理，是指企業用CRM技術來管理與客戶之間的關係。在不同場合下，CRM可能是一個管理學術語，可能是一個軟體系統。通常所指的CRM，指用計算機自動化分析銷售、市場行銷、客戶服務以及應用等流程的軟體系統。

同時湧現了一批CRM廠商，一類是專業CRM供應商，像TurboCRM、MyCRM、創智CRM，另一類是用友、金蝶等綜合管理軟體廠商，從ERP向CRM順帶延展。

其實Salesforce的成功跟Oracle的淵源頗深。創始人馬克·貝尼奧夫曾在Oracle工作13年，他深刻洞察到雲端模式交付CRM可能是下一代軟體的未來。

當時Oracle的創始人拉裡·埃裡森也很支持他的想法，允許他休假6個月創業，在Oracle和Salesforce之間分配他的時間。埃裡森甚至為Salesforce提供了200萬美元啟動資金，也就是說埃裡森是Salesforce的天使投資人。

後來一位從用友離職做財稅軟體的創始人曾對筆者這樣分析，Oracle在很長一段時間走私有化部署的路線，不能說埃裡森沒有遠見，沒有看到企業軟體雲化的趨勢，Oracle直到2016年才開始轉型公有雲市場是另有原因的。

如果Oracle賣軟體產品一年能夠賺300億，那麽SaaS的租賃模式的價格可能就只有1／5，即60億的市場。

這對於Salesforce來說，從0到60億，會樂開了花，但是對於Oracle來說，300億變成60億，恐怕睡覺都會驚醒。

當年的舶來品CRM在國內發不到5年，也出現水土不服的情況。除了在房地產、銀行等少數行業小範圍認可，較高的實施失敗率使人們開始質疑CRM。這並不是因為CRM的理念有問題，而是當時大部分中小企業信息化基礎薄弱。

2004年，國內CRM的老大哥聯成互動被立友信科技收購了，一時成為CRM行業洗牌的標誌性事件。此後幾年CRM行業開始走向復甦，到了2008年，八百客獲得幾千萬美金融資，同年孫滿弟創立了神州雲動，代理Salesforce。在線PC時代的CRM三劍客產生了：XTools、八百客和神州雲動。

馬雲也在前一年投資1億元成立阿里軟體，想要在三年內成為中國最出色的軟體公司。阿里的邏輯是，先靠“免費”把客戶群做起來，然後每天收1塊錢，客戶就能用一天在線軟體，畢竟憑借互聯網行業的經驗，免費策略總是能夠完勝。

但僅僅宣布免費兩個月後，阿里軟體總裁王濤對媒體表示，雲計算和SaaS在中國的火熱至少還需要5年時間。2009年7月，王濤離職，隨後阿里軟體被並入阿里研究院的雲計算平台，從此“消失”。

這一波由CRM引起的SaaS浪潮，雖然沒能像貝尼奧夫所想的那樣，成為軟體的終結者，但是卻讓很多人看清了國內企業IT管理的基礎現狀，阿里、騰訊、華為開始在IaaS層較勁。

用友、金碟、神州數位雖然都在SaaS領域發力，但因為龐大客戶量成為進入新領域的包袱。如果跟上SaaS模式，那麽就要降低費用甚至採用免費手段來進行推廣，以前花重金買軟體的老客戶就不樂意了，會造成客源流失，如果不做，那麽新客源就白白放棄了。

SaaS：百花齊放

從2010年開始，移動互聯網對管理軟體市場帶來了很大衝擊，移動化、社交化、SaaS化成為大趨勢。

SaaS（Software-as-a-Service）簡稱軟體即服務，它是一種To B的專業型軟體租賃使用模式。就是為了解決特定行業或者企業特定問題而針對性開發的軟體系統，比如快遞行業的物流管理系統、餐飲行業的點餐系統、超市的收銀系統、生產型企業的ERP系統、財務管理系統等。SaaS與傳統軟體服務最大的區別在於兩點：採用雲服務，客戶不需要自己部署伺服器；網上下載即裝即用，無需專門部署安裝。

這倒逼著私有雲軟體廠商不得不轉型，動力主要來自兩個層面。

第一個層面是交易關係的改變了：實體經濟出現了SaaS “以租代售”的模式。以前銷售企業級軟體產品，都是一手交錢一手交貨，企業買到的是產品，能用就用，不能用就成為了擺設。軟體廠商賣了產品之後就做了“甩手掌櫃”。SaaS模式能夠讓買賣雙方保持高頻的溝通和服務，不然續費的時候就談不攏。

另外移動化的趨勢下，有些私有化部署的企業開始不得不轉型。因為私有化部署跟移動化是有衝突的。移動互聯網工具和核心是工具的普及，而手機的更新迭代速度快，那麽在私有化環境裡進行快速、短期的更新、維護更加費時費力。

SaaS租用模式投入成本、產品使用風險低，更容易形成規模效應。當移動優先導向的客戶看到公有雲在成本、產品服務等方面的優勢後，都會選擇公有雲的模式。其他不需要移動化，設備就是自動化機床的公司，仍然會保持私有化部署。

另外企業的管理體系發生了很大的變革，做決策的不僅僅是管理層，更多的是真正使用工具的執行層。所以軟體功能、UI設計等也要像To C一樣注重用戶體驗。

比如協同辦公領域的Tower、Teambition、worktile；電子簽名領域的法大大、上上簽;電商零售領域的有讚、微盟；CRM領域的紛享銷客、銷售易；平台型的釘釘、企業微信、雲之家等等都是移動市場爆發的SaaS產物。

圖片來源：勤鳥SaaS

2010年前後，還在金蝶ERP部門的宋凱（如今是金蝶雲之家的副總裁）就敏銳地看到移動互聯網的趨勢，硬著頭皮、鉚足乾勁地和團隊一起開發了將近70款移動辦公應用，後來幾乎全軍覆沒。

傳統軟體廠商對用戶體驗並不太關注，還在以管理軟體的思路去做移動產品，結果總是不如人意。直到2012年，金蝶將存活下的產品進行整合，正式成立雲之家品牌，算是較早一步布局移動辦公市場的傳統軟體廠商。

金蝶25周年慶上，總裁孫雁飛在介紹金蝶雲產品時，近一萬字的演講稿中ERP這個詞卻隻字未提，可見金蝶對“去ERP，全面擁抱雲時代”的決心。

徐少春也曾表示，傳統的ERP系統的流程管理過於複雜，過去30年，全球ERP廠商都只是在提升ERP系統的敏捷度。因為隨著不斷修訂ERP流程系統，冗余越來越多，系統越來越複雜，系統的運行效率越來越低，適應性也越來越差。

可是金蝶的轉型之路也並不一帆風順。比如雲之家打造的ISV生態，與釘釘、企業微信上演生態“三國殺”，想要做成平台型產品，結果也並不可觀。

宋凱認為，一是做生態需要漫長的投入，二是金蝶有很多中大型的客戶，但小SaaS的服務能力總是跟不上，比如合作的需求不能快速反應解決，還有SaaS公司有可能今天是一個方向，明天就變了。這對於金蝶已有的中大型企業來說，其實是一種傷害。

後來雲之家只好找在某個領域有一定能力的廠商進行合作。過去兩年間也開始通過投資布局SaaS市場，比如2018年金蝶戰略投資紛享銷客，幾乎停掉自己的CRM業務去跟紛享銷客做整合，同年年底金蝶又宣布戰略投資薪人薪事，布局HR SaaS。

為什麽沒有「好」產品？

現在回過頭來看開頭提到的那個問題，為什麽在企業級管理軟體市場沒有「好」產品？或許會更清晰一些。

首先管理軟體是西方經濟發展的技術和管理積累物，國內軟體廠商只是“照貓畫虎、“邊乾邊學”，不在一條起跑線起步，追趕總是會費勁很多。

其次，國內企業管理理念並沒有形成系統，人情社會、老闆文化已經形成習慣，很難用統一的管理軟體進行規範，更別提使將企業積累的知識資源進行數字化，進而支持公司的運營決策。

另外，根據徐直軍分析，國內客戶不太接受國產軟體“License+軟體年費”的模式，尤其不接受軟體年費，導致國內軟體公司長期以來只能將商業模式調整到基於軟體定製的模式。嚴重製約了整個軟體產業產品化的發展。

此外，中國軟體產業缺乏基礎軟體，包括作業系統、數據庫、中間件、工業軟體，在價值鏈上應用環節多，無法構成獨立的生態。

新興的SaaS本就是軟體產業裡的新趨勢，甲骨文、SAP，以及國內的用友、金蝶都在致力於將產品徹底“雲化”，向雲計算轉型。

而那些小型的SaaS公司，能不能在企業微信、釘釘的碾壓下，實現克里斯坦森的顛覆理論——顛覆者從低端市場入手，憑借著低成本和產品的快速改進，逐步逆襲高端市場，還有待觀察。

至於釘釘、企業微信、雲之家的平台型路數，現在看來才初具規模，過早做平台並不能補足To B服務的能力，還是要擁抱傳統軟體廠商，向他們取經，比如泛微和企業微信達成合作，釘釘戰略投資藍凌等。

“在這條賽道上，中國軟體公司要挑戰國外軟體廠商的地位還是很難，未來五年有機會出現亮眼的本土SaaS廠商。” 徐直軍分析道。

神策數據CEO 桑文鋒層也曾袒露自己的目標是做中國版的SAP，但是目前來看這條路還遙遙無期，至少得十年的歷程。

雖然近幾年SaaS的概念炒得火熱，但如果從客戶和需求來看，一直都沒有發生太大的變化，主要有兩類：

解決信息管理問題，實現信息的透明化、操作的自動化等；

以及非信息管理問題，包括落後的管理方法、混亂的流程、非標準化的數據等。

那麽企業管理軟體領域何時出現“好”產品，只是時間問題，目前SaaS廠商需要做的可能還是得圍繞這些問題進行產品、機制創新。

本文參考資料如下：

勁松，《感受企業管理軟體衝擊波》，1998，市場縱橫

芙蓉王，《中國產品經理的春天往事》

李勇，《ERP 在我國的發展現狀及未來發展趨勢 》，2010，經濟管理

卿雲，《深度：中國CRM的奮進與迷惘》，2018，人稱T客

周源，《徐直軍：表面繁榮之下 中國沒有真正成功的軟體公司》，2018，財經