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舊市場的新顛覆者 從Zoom IPO我們能學到什麽

來源 |梵天Daozen(ID:fantian-daozen),文中觀點僅供參考

編輯 | C叔

排版 | C叔

Zoom是矽谷一家提供視頻會議SaaS產品的科技公司,上周五提交了IPO,跟其他申請IPO的科技公司不一樣的是,Zoom本身已經實現了盈利,而且財務指標還非常漂亮,在今年1月31日結束的這個財年裡面,Zoom實現了約3億3千萬的營收和760萬的淨利潤,營收比起上一個財年暴漲了118%。

從他們的招股說明書(S-1)裡面(完整的招股說明書見),我們可以學習到他們與眾不同的產品方法論。

Zoom的發展歷程

先看看Zoom的發展歷程:

2011年:Zoom成立;

2013年:首次發布產品Zoom Meetings,到年底一共產生了2億分鐘的會議時間;

2014年:發布產品Zoom Chat、Zoom Video Webinar (相當於活動視頻直播) Zoom Rooms(視頻會議室產品);

2015年:員工達到100人,和Slack以及Salesforce形成合作夥伴關係;

2016:原生支持和skype的互聯互通,年度的會議時間到了60億(注意,相比2013年翻了30倍);

2017:發布開發者平台,第一次舉辦用戶大會,在英國和澳洲新設了辦公室;

2018:發布了Zoom Phone(企業電話系統)、Zoom App Marketplace(第三方應用市場),和Atlassian(就是發布Jira、Confluence和Bitbucket等產品的公司)及Dropbox形成了合作夥伴關係;

2019年:每月的會議時間達到50億分鐘(相當於2016年又翻了10倍)。

Zoom的產品

Zoom的價值主張是“讓Zoom會議比面對面會議更好”,他們的平台是一個視頻優先的溝通工具產品,包括視頻、IM、內容分享。他們的產品是基於雲的SaaS,提供和其他軟體甚至物理空間設備的整合能力。Zoom一年內可以推出兩百多個新的功能點或者功能優化,以及投入20%的開發力量去開發一些客戶提出的對於垂直客戶群體有價值的功能,他們的產品體系如下:

Zoom認為自己最重要的一個特點就是他們能夠對廣泛的設備、作業系統、第三方應用進行支持。Zoom支持Windows、Mac、iOS、安卓和Linux等平台,他們也已經實現和Atlassian、Dropbox、 Google、 LinkedIn、 微軟、 Salesforce, Slack等等一系列第三方效率、協作、數據、安全產品的整合。

Zoom的GTM方式

Zoom的發展是很迅猛的,他們自己把這種高效發展歸功於“良好用戶體驗的正向循環”。一個普通的用戶注冊馬上就能免費邀請會議,而且會議體驗非常好,所以很快當中的很多被邀請的用戶也會開始付費來使用更高級的功能。還有一些相關的指標(都來自於招股說明書):

在19財年,Zoom有50800個多於10人的企業用戶,這些用戶貢獻了78%的營收;

Zoom有344個年收費10萬美元以上的大客戶(比起上一年增長了141%),這些大客戶貢獻了公司30%的營收。而這344個大客戶裡面,有55%的客戶在開始付費之前用了起碼一次免費的會議;

從17年開始,Zoom最大的10個客戶佔營收不超過10%,2019年更是沒有任何一個客戶佔營收5%;

這一年,財富500強公司裡面,有超過50%的公司至少試過一次收費的會議,但其中只有4%的公司有付費超過10萬美元,這意味著Zoom還有很大的增長空間;

年度經常性收入(ARR)裡面的74%來自年度或者多年合約的訂閱,其中多年訂閱的平均時間是2.4年;

Zoom2018年的平均NPS是70分;

Zoom的客戶在採購實施了Zoom的產品之後用量會大增,舉例,某個健康中心在用其他產品的時候,一星期的會議數少於100次,換用了Zoom之後,平均一周會議暴漲到2000次;

Zoom的平台架構可以做到網絡丟包率就算到了40%,依然能夠高效進行會議;他們的架構可以支持單個會議支持一萬個以上的參與者;

Zoom提供 24/7/365全天候的客戶支持,形式包括在線即時聊天、電話和視頻,在19財年的最後3個月裡面,客服滿意度超過90%。

作為一個企業應用公司,Zoom有它自己獨特的推向市場方式。跟典型的那種客戶(掏錢購買的人)不是用戶,主要依靠銷售想企業購買決策人推銷的企業應用不同,Zoom利用終端用戶進行病毒式傳播,首先給終端用戶特別好的使用體驗,讓他們不斷地進行傳播(而會議軟體原生的就自帶了病毒傳播的屬性,因為用戶會不斷地邀請其他用戶參加會議),再通過用戶自助購買、銷售人員、代理或者合作夥伴進行銷售,這種方式讓他們的銷售轉化非常高效和節約。就像上面提過的,有55%的大客戶(年付費超過10萬美元的)用了起碼一次免費的會議後來再被轉化為收費用戶的。

簡單歸納,整個銷售漏鬥是這樣的:

用戶(通過各種方式)接觸到Zoom,留下印象;

用戶試用Zoom的免費會議功能(單次限制在40分鐘內);

用戶只需很低的門檻(綁定一張信用卡)就能夠變成付費用戶;

用戶在他們的企業內開始推薦和傳播;

Zoom的銷售團隊借此向企業銷售完成的視頻會議方案(後面還有電話系統)。

這種Freenium的模式並不罕見,例如Atlassian和Dropbox,但對於Zoom來說最巧妙的地方在於產品自己就原生帶有了病毒傳播的特性——每一次會議,都會利用到用戶自身的關係鏈,傳播給更多的用戶。

這種GTM的方式也讓Zoom並不依賴燒錢的方式來實現增長,體現在財報上就是有超高的資本利用率,他們账上有1.764億美元的現金和有價證券,“我們近年來大部分的融資仍在我們的資產負債表上”。還有一點很厲害的是,作為一個企業應用,Zoom客戶的平均投資回報周期是9個月,就是說無論客戶的獲取成本有多高,平均也只需要9個月的時間就能回本。

舊市場的新顛覆者:我們該學習些什麽

其實有個有趣的地方是,Zoom其實並不是在一個原來空白的市場上進行創新的產品,反而這個市場原來就有很多玩家,例如微軟、Cisco的Webex、Google的Hangouts、GoToMeeting等等,這些產品原本已經佔據了很多的企業市場,然而Zoom的出現用上面這些產品都無法比擬的速度攻佔了越來越多的企業客戶。

而這種速度上的差異來自一個很簡單的原因:Zoom能夠提供更好的體驗,這種體驗不僅僅能給到已有的用戶,還能給到那些被現有用戶邀請參加會議的新用戶,而這些新用戶又會不斷地轉化為付費用戶。

Zoom的方式跟我們常見的2B企業應用對比起來就是個異類。典型的企業軟體,往往是:

最終的購買客戶往往不是終端用戶,所以終端用戶的體驗並不是最重要的;

比起最終的體驗,這些客戶更喜歡有長長的feature list的產品,而且想要更多功能:包括那些定製的、拍腦袋的需求;

複雜的購買決策和很長的銷售周期:接觸、拜訪、演示、試點、實施上線、回款;

整個產品的銷售到應用過程是自上而下的,關鍵在於搞定客戶企業裡面的關鍵人,可能是業務部門、信息部門的領導。

而Zoom則是反其道而行之:

終端用戶的體驗是核心,用這種體驗來達到產品在終端用戶處的病毒式傳播;

自下而上的應用和銷售過程,一個免費使用的終端用戶很可能就會成為一個企業內部的布道者,推動著企業的採購;

超低的體驗試用門檻;

很短的銷售周期和投資回報周期;

和行業合作夥伴的良好整合,提供一個完整的體驗

作為一個曾經的2C,現在的2B企業產品從業者,見證了現在中國在2C產品上層出不窮的創造力和已經跟國際接軌的產品用戶體驗,但在2B產品上,特別是面向大客戶的企業產品,雖然現在有雲,SaaS化也開始深入人心,不少企業好像還未能擺脫十幾年前軟體產品和GTM模式,還處於苦苦地打單、拚價格戰、項目定製實施的模式。但Zoom的故事告訴我們,其實我們還可能選擇一條不同的道路的。

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