在他看來，李國慶的言論並不會成為公司的包袱，當當內部一直主張“討論無禁區”，他的一切表達都屬於言論自由，更何況當當近年的業績增長優於市場預期。
作者丨陸一夫
編輯丨徐超
電商行業永遠不缺乏話題性，皆因每一家電商企業都擁有自帶流量的創始人——馬雲的人設和金句將阿里的形象抬得更高，劉強東的私生活一直是互聯網用戶茶余飯後的熱門話題，丁磊擅長為網易嚴選和考拉造勢.....
當當也不例外，只需要創始人李國慶的一次出位言論，這家歷史悠久的電商平台就能瞬間成為互聯網輿論裡的C位。
這得益於在過去很長一段時間裡，李國慶作為創始人將自己與當當牢牢地綁定在一起，他的一言一行直接為當當帶來巨大的曝光度。但今年2月20日，李國慶意外宣布自己將離開當當，重新組建新的內容團隊“早晚讀書”，至此當當正式進入俞渝時代。
然而事情並未結束，7月22日的一篇李國慶的專訪刊出後，當當再次以一種公司並不期待的方式回歸大眾視野——在專訪中，李國慶提到自己離開當當的真正原因，又在採訪中引用蔚來汽車創始人李斌的觀點，認為“當當沒俞渝會比現在好10倍”。
這一次俞渝依舊沉默，但當當副總裁陳立均卻選擇主動站出來回應一切。7月25日下午，陳立均在當當總部接受新京報記者的專訪，詳盡講述當當的過去、現在和未來。
在他看來，李國慶的言論並不會成為公司的包袱，當當內部一直主張“討論無禁區”，他的一切表達都屬於言論自由，更何況當當近年的業績增長優於市場預期。陳立均向記者披露，當當去年銷售118億，同比增加14.4%，淨利潤4.25億，同比增加34.9%，保守預計今年將實現6億元淨利潤。
在採訪過程中，陳立均談及最多的是當當的“變”，比如積極擁抱小程序、抖音等新渠道，比如公司內部推行輪崗制度和活水計劃。
而這一切的變化來自於俞渝上任後的推動。在李國慶離開後，這位CFO出身的聯合創始人開始對公司的組織架構和業務標準化，為接下來的“場景化”和供應鏈改革做準備。
當當求變，既有主動也有被動。在資本層面，從紐交所退市後，當當去年宣布與海航旗下的天海投資推進重組方案，這是一次主動的出擊；在人事上，李國慶的徹底離開與俞渝的大權在握，這是當當內部未曾料到的局面。
在電商這條賽道上，當當正駛向深水區。按照陳立均的說法，當當在俞渝的帶領下已經確立了“場景化”的主體戰略，並將在供應鏈上深化改革，打通全行業的各個層面的脈絡。
但對於一家已有20載歷史的互聯網公司而言，求變談何容易。俞渝將面臨的，是來自傳統競爭對手的搏殺，以及一眾新興電商公司的挑戰。她將向外界證明，當當不僅僅是李國慶的公司，以及被外界低估的圖書市場，值得當當花更多的時間去聚焦和打磨。
2019年7月25日，當當網總部，當當網副總裁陳立均。新京報記者 李木易 攝
關於李國慶
國慶是業務型幹部
新京報：在公司內部，你們是怎麽看待李國慶和俞渝的管理方式？
陳立均：其實我們內部看，他們的管理能力都很強，而且可以對著一個目標不斷前進，但兩個人還是有一些區別。俞渝更注重的是系統、流程和標準化；國慶是業務型幹部，喜歡親力親為，什麽事都往前跑。
從組織角度講，我覺得現階段的當當比以前更有活力。目前公司內部正進行大規模的輪崗，業務和職能之間，技術和業務之間，倉店各店長之間交叉換崗，這樣做的好處是打通組織活力，培養一崗多能。在我們看來，我們是一邊跑、一邊學習，這是俞渝在業務的標準化、流程化和系統化上做得很好，激發了大家的激情。
俞渝還提過全員長本事，我覺得挺好的。員工長本事可以為當當服務，也可以出去創業。我們希望任何一個員工出去以後變得更好，這是當當歷來開放的心態。
新京報：國慶在採訪時候說他負責新業務的表現還不錯。
陳立均：國慶的創業激情是非常高的，特別喜歡去找一些新業務去嘗試，而且他在當當的新業務方面確實做了很有意義的探索，比如說拓展用戶場景，延伸當當的周邊產品。如果換做其他人負責，可能不一定會有國慶這樣的行動力乾新業務。
新京報：今年1月在接受我們採訪的時候您說過，三年前李國慶先生已經淡出當當的管理層。
陳立均：這裡需要解釋的是，當時我說國慶淡出當當的管理，這裡特指的是大當當，我們那個時候什麽叫大當當？就是當當傳統的業務都歸俞渝管之後，大當當國慶是不管的，因為新業務跟大當當是獨立發展的。
國慶管的是電子書、自出版、實體書店和自營百貨、文創等等，所以我說他淡出當當的管理層，指淡出當當傳統業務的管理層。我們內部叫大當當，新業務我們是這個稱呼，但是外面不知道，只知道的是一個當當。
新京報：在李國慶負責新業務後，當時公司是否已經有考慮讓俞渝執掌整個當當？
陳立均：完全沒有，那個時候就是想讓國慶發揮他探索的特長，完全沒有想這一塊。其實不瞞你，那時候我都想去探索新業務，但是我們還是覺得先讓國慶和一些年輕人先去趟路，傳統業務要靠我們這些老人守業。那時候真的完全沒有一點都沒有想法。
新京報：當時國慶去做新業務的時候，權限會很高嗎？
陳立均：他完全是新業務的老闆，有極大的執行權，去讓他發揮做好這件事。很多事情都是他自己拍板，最多就是還是兩個老闆自己商量，我們這些員工都不會去幹預，只會問需要什麽我們都會支持。
新京報：相當於成立了一家子公司？
陳立均：也不是，新業務屬於高度獨立，他們獨立的人事和財務，是一個完全獨立的公司，大當當相當於投資者。現在這些新業務（公司）都已經基本收回來了。
新京報：李國慶先生作為公司的創始人對當當的影響很大，他離開當當後的一些言論是否會成為當當繼續發展的包袱？
陳立均：我認為國慶的言論一定會產生一些影響，影響是什麽？就是讓當當時不時被大家關注一下。我們沒什麽包袱，這是他的言論自由，雖然他還是當當的大股東，但他現在完全跟當當的管理脫離，我覺得我們都很了解他，沒什麽包袱。
新京報：你們是否有跟他討論過在微博上的發言需要慎重？
陳立均：我們第一管不住，第二是我們也沒想管。當時有微博之後，國慶就一下子變得特別活躍，過去他還要請媒體來採訪，現在不用了，直接自己解決就完了。
我覺得（言論自由）在當當這兒挺好的，公司對內部保持開放態度。我們在內部從不喊什麽總，全公司只有4個人有單間辦公室，其他所有員工都是開放式辦公，在這裡幾乎沒有層級概念。
當當創始人李國慶
關於資本層面
當當現在不需要站隊
新京報：李國慶先生在接受採訪時說，很多高管同意將當當賣給海航，是因為能套現走人，這個說法屬實嗎？
陳立均：其實國慶說的話不完全屬實，我覺得投資者希望變現，這是正常行為、人之常情，有這個想法也不過分。當時海航不是出價最高的企業，但我們認為海航的條件是最好的，原因是什麽？第一，我們認為線上的流量紅利在逐漸消失，當當需要更多的獲客場景，尤其是線下。當時海航全球有2000多家酒店，還有全球最大的免稅店，這些資源跟當當的業務是高度契合的，我們也認為當當在消費習慣等方面跟海航的乘客是高度匹配的。
新京報：之前您跟我說過，當當看中的是海航9000萬的客戶群體。
陳立均：當時在海航跟我們接觸的時候，公司是認為它的客戶群體有價值。其實到現在，我仍然認為海南航空的服務最好，它的客群也仍然是有價值的。除了資本合作，我們也願意跟這些航空公司開展業務，因為現在國內航空已經允許乘客的手機開啟飛行模式，當當的電子書可以下載完在飛機上直接看，不需要有wifi。
新京報：李國慶反對賣給海航，他認為海航會對公司和管理層不利。
陳立均：我們跟海航的協議從來沒有公開過，但現在可以公開說，公司的第一要求是保護所有的骨乾成員，海航三年內不準動。這跟並購協議是一起並行的，如果沒有我們不會簽。
另外一個要求是現金流不能離開當當，因為當當的現金流很好，我們要求現金流只能在當當內部流動，這是為了保證當當能繼續往前推。我覺著當時公司上下，尤其是老闆，還是為了能夠讓當當更好的發展，這不是簡單的買與賣。
新京報：外界看來，當年當當錯過百度、騰訊的橄欖枝是導致後來被京東等電商反超的重要原因，您怎麽看資本對公司的推動作用？
陳立均：作為老闆俞渝已經就這一點反思過。她在以前的採訪中曾經說，公司應該趁著在上市的時候融資7、8億甚至是10億美金，為接下來的市場做資金儲備，而不是隻融3個億，
資本市場環境好的時候，俞渝認為她拒絕了市場，她說這是她犯下了戰略性錯誤。老闆自己帶頭都認錯了，我們也認同這個說法。
新京報：現在當當對資本市場有怎樣的計劃？
陳立均：我們有期待，但不饑渴，因為當當現在不缺錢。現階段，當當對資本的進入是持開放態度，但資金對當當不是最重要的，公司並不缺錢，當當需要的是戰略夥伴的開放資源。我們特別注重的是流量、顧客、場景和服務，所以儘管當時海航的開價不是最高的，但我們認為它會滿足當當的資源需求。
新京報：從資本的角度劃分，國內的電商市場已基本分為阿里系和騰訊系，如果有其中一方選擇與當當合作，你們是否會考慮？
陳立均：當當現在不需要站隊，我們有天貓旗艦店，同時能夠在電商小程序排名前三，還有抖音和拚多多，我們都有合作。實際上只要有流量的地方，我們認為能滿足顧客的地方，當當都願意做。當當沒必要站隊，我們歡迎所有的合作夥伴。
2019年7月25日，當當網總部，當當網副總裁陳立均。新京報記者 李木易 攝
關於業務層面
確立“場景化”轉型目標和策略
新京報：當當是否感受到電商行業整體增速放緩的壓力？
陳立均：我們內部一直說，如果是經濟下行的時候，文化消費是有口紅效應的。用戶因為焦慮而需要讀更多的書，這反而是好事。從上半年的情況看，無論是銷售額還是毛利，當當繼續保持兩位數的增長，這完全是超預期的。
新京報：在李國慶的採訪中提到當當今年預期盈利6億-7億，明年實現8億。公司實際的預期是怎樣的？
陳立均：這個咱就實話實說吧，當當2018年銷售額118億，同比增長14.5%，淨利潤4.5億，同比增長34.9%，這是實打實的，而且當當對外沒有任何的債務。
從今年上半年的情況來看，保守點說今年盈利6個億是沒問題的，所以我們一直說當當是電商行業裡盈利前三的公司。別看當當只是賣書的，A股有很多營收七八百億的上市公司，整體盈利也不過才三四億，我們還是覺得賣書被低估和輕視了。
新京報：除了圖書，當當其實還有母嬰、3C等品類。
陳立均：現在當當已經放棄多數百貨品類的自營，聚焦平台化，直接邀請品牌商進駐當當開旗艦店，這樣做有什麽好處？首先是倉儲物流成本下降，其次是運營客服的負擔減輕，企業直接服務用戶效果更好。像森馬、GAP、周大福等入駐當當後增長超好。
新京報：相當於公司主動做減法。
陳立均：減負，然後做品質，實際上是把公司做一次轉型。百貨這部分當當現在是盈利的，這跟過去不一樣，過去公司的在百貨品類有一段時間是虧損的，現在整體是盈利狀態。
新京報：當當對書店業務的規劃是怎樣的？
陳立均：目前我們對線下書店不要求盈利，它們的KPI要求是流量跟用戶體驗，這個流量並不是指線上的流量，我們關注的是實際到店的用戶人數。當當線下書店的重要價值，是提供一個互動的空間，我們相信有一些讀者需要與其他人分享和交流的舞台，實體店可以彌補很多線上的一些缺憾。我認為當當賣書是一個文化傳播行為，書店能夠讓人坐下來讀書，甚至可以成為一座城市的文化會客廳。
新京報：俞渝成為公司董事長後，當當有了哪些新變化？
陳立均：我們確立了“場景化”的轉型目標和策略，這是公司上下經過長時間探討後得出結果。過去公司一直對著供應商，我們更多的想的是盤貨。現在俞渝接過來後，我們開始想的是用戶跟場景，根據用戶的瀏覽記錄，在各位置展示用戶更可能感興趣的相關商品。
場景的搭建是為了解決用戶的痛點，比如用戶的孩子不愛上幼兒園，在當當可以找到解決這方面問題的圖書，還可以找如何讓孩子愛上幼兒園的圖書。目前場景化觸達顧客的訂單行佔比在15%左右，我們還是認為，在解決一些問題時，優質書本上的系統化知識的效率，要大於網上的碎片化信息。
當當董事長俞渝
新京報：能不能舉一個例子談談場景化給當當帶來的變化？
陳立均：去年10月24日，當當第一次舉辦程序員節，我們在圖書、電子書、線下店、社區、小程序、公眾號、抖音全場景，將出版社的編輯資源、作者資源、大V資源和各方垂直資源整合起來，最終當天實現銷售同比增長18倍。
我們認為，閱讀存在個性化需求，傳統大促是根據企業的節奏走的，並沒有直接解決顧客的書荒問題。
新京報：當當一直在尋求業務上變化和自我革新。
陳立均：我覺得外界對當當的一個誤解在於，大家老覺得當當很封閉，說當當只賣書，傻乎乎地經營APP。實際上我們仍然很重視APP，流量保持20%以上的增長，但現在所有的導流全導進小程序等新渠道裡。小程序、抖音、天貓旗艦店、拚多多，當當都有合作，我們不拒絕。
新京報：從什麽時候開始當當去擁抱這些渠道？
陳立均：在微信剛推出小程序後不久，公司內部已經有員工開始關注，但那時候還不是正式部門，我們在兩年前成立了小程序部門，專門配置隊伍對渠道進行運營。最近我們還準備關注快手，它的流量很大，我們也想知道五、六線城市的小鎮青年是不是也愛看書？
新京報：上一次在我們的採訪中你還談到了當當計劃和出版社建倉。
陳立均：公司確實在做供應鏈層面的改革，正在計劃，通過數據、技術和倉儲的輸出，實現全行業的代運。當當在物流上已經有長足的進步，我們自研的WMS系統使得倉庫訂單效率提升30%。而TMS系統實現了精準送貨的需求，目前已對接包含順豐在內的全國61家快遞公司，訂單平均時長只有25小時。
新京報：現在閱讀碎片化的趨勢已經很明顯，當當在電子書業務方面的布局情況如何？
陳立均：我們現在得承認，手機已經成為身體的一部分了。場景在不斷變化，但我們發現當當紙書跟電子書的重合度每年都在提高，買紙書的人也會買電子書。電子書的好處是，我們能掌握用戶在什麽時間閱讀了什麽，閱讀了多久。
我們的數字業務部門花了6個月的時間準備數字悅讀會員體驗，從數據看會員用戶的人均閱讀時長是整體用戶的3.4倍，閱讀頻次是整體用戶的2倍。
上半年我們在電子書移動端的投放預算增加了60%，還做了當當雲閱讀小程序，用社交裂變的辦法去分享碎片化內容，我們希望在滿足碎片化閱讀的同時，實現閱讀的社交貨幣價值，讓很多新讀者從此結識當當。
新京報記者 陸一夫 編輯 徐超 校對 何燕
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