鈦媒體注：日前，滴滴出行CTO張博在一封郵件中宣布，公司產品高級副總裁俞軍因家庭原因需搬離北京，近期將從滴滴離職，但扔擔任產品委員會榮譽主席，參與重大產品決策，主持高階產品晉級評審、共同制定產品序列發展規劃。
之後，俞軍在微信朋友圈中確認了這一消息，至於辭職後的去向，俞軍應該還是回加拿大發展。
俞軍2016年7月受滴滴出行創始人兼CEO程維的邀請，加盟滴滴擔任顧問，並在2個月後從加拿大回北京全職擔任滴滴產品高級副總裁。
雖然滴滴CTO張博在郵件中表示，過去三年，俞軍為滴滴產品崗位的價值定位、產品團隊的體系化建設打下基礎，滴滴產品序列團隊已從三年前的100多人發展至近600人，以此來認可俞軍的工作，但有媒體評論稱，俞軍在滴滴的這3年，並沒有做出什麽建樹。
反而是順風車業務接二連三的整改將滴滴一次次推上風口浪尖。這三年，俞軍公開露面最多的可能就是滴滴整改、乘客意見征求的會議了。他在滴滴的日子正如其在朋友圈中提及的“出行事業”相當“不容易”。
這與百度時期的俞軍形成巨大反差。19年前，俞軍曾是中國互聯網界的一個傳奇，被稱為“互聯網教父級產品大師”。2000 年，俞軍以網名“搜索引擎9238”寫了一封求職信轟動業界 ，自稱“熱愛搜索成癡”，後加入百度，擔任產品副總裁和首席產品架構師。
俞軍2000年求職信全文：
搜索引擎9238，男，26歲，上海籍，同濟大學化學系五年製，覽群書，多遊歷。
1997年7月起在一個國營部門籌備進口生產項目。
1999年4月起在一個代理公司銷售進口化工原料兼報關跟單。
2000年1月起在一個垂直網絡公司做分析儀器資料采編。
2000年7月起去一個網絡公司應聘搜索引擎產品經理，卻被派去做數據庫策劃，9月起任數據中心經理。
長期想踏入搜索引擎業，無奈欲投無門，心下甚急，故有此文。
如有公司想做最好的中文搜索，誠意乞一參與機會。
本人熱愛搜索成癡，只要是做搜索，不計較地域（無論天南海北，刀山火海），不計較職位（無論高低貴賤一線二線，與搜索相關即可），不計較薪水（可維持個人當地衣食住行即是底線），不計較工作強度（反正已習慣了每日14小時工作製）。
2000年正是中國互聯網野蠻生長的時代，李彥宏剛剛在中關村創立公司。2001年加入百度後，俞軍自然成為了百度搜索系列產品早期唯一的產品經理。5年之後，32歲的俞軍出任百度產品副總裁，是中國最早的搜索引擎研究和推廣者之一。不僅是百度搜索業務，百度貼吧（2003 年）、百度知道（2005 年）等產品均也與俞軍息息相關，俞軍也被譽為“百度貼吧之父”。
俞軍在百度一乾就是8年，2009年6月30日，俞軍正式離開百度。
俞軍離職郵件全文
同事們，大家好！
這是我在百度和在北京的最後一天，借此告別郵件表達我的感謝。
我最想感謝的是搜索引擎。如此幸運地生活在一個有搜索引擎的時代，搜索引擎帶給我的知識和對我成長的影響，超過了從小到大所有老師、所有書籍、所有傳媒和父母教育的總和。搜索引擎的成熟和普及，正如造紙和印刷術的廣泛應用一樣，又一次極大地降低了人類獲取知識的成本，並將對社會的平等和進步產生深遠的影響。
然後，我要感謝百度的很多同事。一直記著3個特別的時間：
2001年9月，百度搜索的首頁上線；
2003年4月左右，成為當時最好的中文搜索引擎；
2005年7月底，成為當時訪問量最大的中文網站。
8年前，當我帶著“做最好中文搜索引擎”、“普及中文搜索，推動社會進步”的內心使命感來到這裡時，還只是一個空有熱情的業餘網友，感謝上上下下無數百度同事多年來的專業、寬容和幫助，給了我一個最能發揮我長處、最能忽略我短處的工作空間，讓我能在今天為搜索引擎深入中國人生活而高興時，還能自豪一下其中也曾有自己的一份汗水。
不止是對我在搜索引擎方面的幫助，還要特別感謝早期的很多百度同事，他們所表現出的聰明、嚴謹、敬業、坦誠、正直等，讓我學到了很多，改變了我很多，也讓我知道，原來可以有這麽快樂的工作環境，這些人、這些美好的歲月都是我想感謝的。
最後，感謝我的家人。搜索引擎曾經佔用了太多本該屬於家庭的時間，感謝家人的背後付出。
謝謝！
雖然俞軍離開了百度，但他在百度多年的產品經理方法論，被同事們整理總結為“PM 12 條”流傳業界 ，至今仍被一代又一代的產品經理奉為圭臬，以至於每一個俞軍方法論受益者都會親切叫俞軍一聲“俞老師”。
俞軍的“PM 12 條”
1. PM首先是用戶；
2. 站在用戶角度看待問題；
3. 用戶體驗是一個完整的過程；
4. 追求效果，不做沒用的東西；
5. 發現需求，而不是創造需求；
6. 決定不做什麽，往往比決定做什麽更重要；
7. 用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶；
8. 關注最大多數用戶，在關鍵點上超越競爭對手，快速上線，在實踐中不斷改進；
9. 給用戶穩定的體驗預期；
10. 如果不確定該怎麽做，就先學別人是怎麽做的；
11. 把用戶當作傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預先想好；
12. 不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對用戶都是一種傷害。
《從點子到產品》的作者劉飛曾經是俞軍的下屬，也是俞軍方法論的受益者，其在昨日發布的一篇向俞軍致謝的文章《我所認識的俞軍老師》中稱：
“許多人還在糾結俞老師在滴滴做了什麽功能雲雲，把產品副總裁還當成是功能產品經理看待。俞老師的思考和方法論實際已經融入了滴滴產品的骨髓血液裡，不少優質的交易、服務、體驗、安全決策都銘刻上了俞老師對用戶和產品認知的烙印……我是完全不懷疑在滴滴師從俞老師的產品團隊，已經多少學到了俞老師的精髓……我不懷疑他們將會在滴滴的新業務，乃至未來在外部的更多業務中，成為產品的中堅力量。”（鈦媒體編輯綜合）
以下為《我所認識的俞軍老師》全文，作者劉飛：
昨天跟俞軍老師約了最後一次1對1的聊天。已經離職的我在滴滴1號樓大廳給俞老師發消息，說可能要助理來幫忙接一下。
不多時，聽到熟悉的聲音：劉飛，過來吧。
抬頭看去，居然是俞老師。原來助理中午去吃飯，俞老師不願麻煩別人，就自己下樓走了一趟。被這位高級副總裁親自接到樓上的我，忐忑不安。
如此平易近人，又在產品經理的認知上獨孤求敗，是我從第一次見俞老師到現在，始終如一的印象。
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多年前，在知乎認識俞軍老師，加了微信，也請俞老師為《從點子到產品》寫過推薦語。
不少產品前輩其實不太瞧得上後輩，尤其是我這種年少成名的“網紅”。俞老師反而沒有任何偏見，認為我寫的內容有些價值，給過他啟發，也願意跟我聊產品和用戶，對書的內容幼稚的部分也直言不諱。對此我心懷感恩。
後來我準備從點我達離職，在北京約了幾個面試，想到俞老師也在北京，就問能不能約聊一次。俞老師欣然答應，還準備了晚飯（外賣），我們在他的辦公室第一次見面。
這次見面，我驚訝於俞老師的坦率和直接。他對用戶和產品的認知，都毫無保留地講給我這個並不熟悉的並不算高階的“網友”。期間還很坦誠地說到，他回國，就是為了搭建一個最優秀的產品經理團隊，就是為了彌補當初在百度沒有圓滿完成的“傳道授業”的理想，讓國內的產品質量提升一個檔次。
聊到最後，我說最近在看工作機會，俞老師說那不如就來滴滴，也有一些產品的事情可以做。我當然二話不說就答應了下來。
那時還沒有預期到，這兩年的經歷，會有這麽大的收獲。工作不久且在網上略有了名，很容易就會心浮氣躁。在俞老師麾下，才真正感受到了“優秀的產品團隊”和“優秀產品經理”的分量，有了更好的自我認知，也讓我又突破了一次瓶頸。
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滴滴的產品團隊規模足夠大了，俞老師對產品團隊整體的管理無法從每個人的工作細節去關注。他管理團隊、確保團隊質量的方式有兩個。
第一個，是參加幾乎所有產品部的面試。職級D7（對標阿里P6-P7）及以上，或者只要初試面試結論是高潛（有較高潛力的），要全部經由俞老師面試。校招生也是重要的骨乾來源，只要評價在優秀及以上的，也全部經由俞老師面試。
俞老師在滴滴的這三年，不少應聘者都是奔著他和這個團隊來的。在我離職前，這個團隊的質量已經在市場中持續得到證明。身邊的同事跳槽，很多會在下一家公司升一級甚至兩級，工資也有不小漲幅。
第二個，是參加快捷事業群（現已改組為網約車公司）的產品評審會。這個會議要決議所有核心產品中要投入研發的功能或策略。產品經理的工作過程雖無法關注到太多細節，但所有產品經理的產出，都會在這個評審會上體現，因此把控評審會的質量也就是把控產品經理的工作質量。
評審會會有各條業務線的leader作為評委參加，也有運營和技術的關鍵代表參加，會上對需求背景、用戶價值和功能有效性有極深入的探討。
看會上的需求質量，以及收到評委反饋的質量之高，評審會可以算作是遠比任何培訓和輔導都更有用的開放學堂。我會時常要求團隊的同學都要參與這個評審會，哪怕沒有自己的需求要講。
在這兩個重要的機制之外，我們T3的leader們（T1是一級部門負責人，如產品部，T2是二級，如網約車產品部）都會日常跟俞老師匯報工作，得到具體的指導。同時絕大多數同學也有許多跟俞老師1對1溝通的機會，每次都能收獲頗豐。
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在這些機制的耳濡目染之中，我對產品和用戶的認知有了新的體會。
不少人都看過俞老師寫的東西，不過不同的人有不同的解讀方式。
最經典的自然是價值公式：用戶價值=新體驗-舊體驗-切換成本。然而在網上流傳的版本，甚至連公式都沒寫對，大都會把“用戶價值”寫作“產品價值”。
我和老同事則非常幸運，能夠在工作中時常接觸俞老師並得到具體案例中的解讀。任何這樣的產品理論，不在實踐過程中反覆應用和理解，單憑讀懂一個公式，就像隻背了物理定律卻從沒答過應用題、沒解決過真實問題一樣，並不能算是“懂了”。
上述的價值公式只是對用戶描述的一部分。俞老師在百度積累了多年對用戶的理解，加上在滴滴接觸總結的對產品和交易的理解，有著非常深入的底層洞見。
俞老師認為，產品經理的本科畢業，應該是掌握了用戶模型，而研究生畢業，要掌握交易模型。
用戶模型指的是，基於你能獲取到的用戶樣本，建立一個對用戶認知的體系。在不同的環境下、不同的刺激下，對不同的人，有不同的刺激，都會有不同的反應。在好的用戶模型下，可以對各種限定條件下的用戶有更準確的判斷。
要研究用戶模型，必須要從無數的場景下，差異化的大量個人樣本來抽象出用戶，這是產品經理的核心能力。這不是單純數據和調研的工作，這也是俞老師與大多產品經理理解不同的地方：一個靠長期用戶認知的積累，一個靠定量定性的分析。
俞老師對用戶畫像的理解
而交易模型是理解企業、產品與用戶的關係。可以理解成是把用戶和商業閉環掉的思考模型。
企業以產品為媒介，與用戶進行價值交換，達成企業的商業價值。產品一開始就應該為了企業和用戶間的交易而存在，產品即交易。
對於企業來說，以經營視角（企業長期來看能獲得利潤）來看，是不可能全部滿足這些需求的，能滿足就一定虧本。企業能做的，是在給定條件下，選擇創造哪些用戶價值滿足哪些用戶需求更能促成交換，對企業有最高的邊際ROI。
用戶成本並非只有貨幣成本。時間、體力、心力、安全風險、隱私風險等等也都會是成本。交易時也會產生成本，比如大媽為了買更便宜的西紅柿跟小販討價還價付出的時間和口舌。
企業成本也有許多類型。直接成本是生產的成本。交易時也會有成本，比如一個音樂產品要與用戶發生交易，行銷、補貼，甚至培養用戶對虛擬音樂的付費意願，都是成本。
企業與用戶通過產品交換用戶價值的過程中，用戶的主觀效用大於用戶成本、企業的收益大於企業成本，交易才有可能發生。
用戶模型和交易模型，是產品經理決策的底層能力。在滴滴，有著充分的實驗場和迭代機會，去探索雙邊平台最好的價值交換模型，這也是能夠讓我們理解用戶和交易的先決條件。
俞老師的這些思考，在新的實踐中，都是常看常新，每次都會有新的感悟。
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俞老師對認知和思考有固執的追求，幾乎把所有時間都放在獲取信息和做深度思考上了。他並不在意生活中的瑣碎細節。從來不逛街，也不愛亮相，始終穿著公司各種活動贈送的T恤和外套。俞老師在滴滴的形象反而更像樸實無華又高深莫測的技術老闆。
我印象很深的是有一次滴滴的內部大會，各個高管都要上台講話。因為有不少組織架構的調整和人員的流動，所以通常都會先做不少鋪墊，然後委婉表達具體的變化，每個人都講了20多分鐘。輪到俞老師上台，則是乾脆利落，2分鐘就直白地把這次產品部的變化講完了，串場的主持人都還沒坐穩。
跟俞老師聊過的老同事，也都驚訝於俞老師的坦率直白。對不認可、不同意的事情，俞老師從來不會委曲求全；對已經想明白的道理，也從不吝嗇跟大家分享。
想象到這樣世外高人的形象，不少人會覺得有距離感。俞老師雖然在生活中不講究精致，但在與下屬和同事的相處中，卻非常有同理心，也特別真誠。
我提出離職的那天，俞老師給我發了一條信息。按慣例說團隊中有個leader要走，老闆自然是得挽留，但俞老師看出我最後那段時間很苦悶，也很清楚我在滴滴做得並不適應，因此也沒有再多說什麽，還給了我許多在工作和創業中的指點。
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鑒於剛剛提到的，沒有應用場景和實踐環境，許多產品理論單純看懂不代表真的懂了，俞老師就很少會在公開場合講述他的產品理論。因為一個理論，只要面向更大的群體，被誤讀的幾率就越高；而想要讓更多人聽懂，就勢必要把內容做可讀性的處理，就會有不少失真。
在許多公司演講過或者接受採訪後，俞老師發現絕大多數人沒辦法理解自己講的內容，提的問題都太表面，於是也乾脆不再露面，把更多輸出的機會留給內部的產品經理了。
在公司內部，俞老師曾經花10個小時分享在湖畔大學講過的產品思考。分享的PPT只有四頁，與其說是幻燈片不如說是提詞器，非常乾。
其中講用戶價值的一頁
單純看 PPT，是不可能理解內容的。而哪怕聽過俞老師細致的論述，沒有做過產品工作、沒有用戶價值分析的經歷，也幾乎無法理解這些內容。
那為什麽還要講呢？因為內部的產品經理總會有些人能夠聽懂，聽到的人裡，哪怕只有1/10的產品經理搞懂並落到實際工作中，也就能產生巨大的價值，並把這些思考和方法論傳播下去。
俞老師跟我們講，他會繼續留在滴滴做顧問和產品委員會榮譽主席，依然會把產品經理的培養和用戶產品思考的傳道為己任，持續輸出。
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俞軍老師讓我最有收獲的，除了用戶和產品的認知，還有對自我認知和個人成長的啟發。
像俞老師這樣締造了百度傳奇、被譽為百度飛機兩架引擎之一的產品神仙，似乎應該是天賦異稟、無比聰明、人中龍鳳。
但長期接觸下來，俞老師的聰慧和絕佳的判斷力自然讓人歎服，更讓人吃驚的是，俞老師有著極為清晰的自我認知和自我迭代能力。
他坦陳自己不是天才，只是在當初抓住了好的機會（抓住機會背後當然也是對搜索的深入理解），並且運用到了極致。他也會講出“我寫作不如XXX”、“我管理不如XXX”這樣的話，從不自負，從不居功。
越是認知能力不佳的人，越缺乏自我認知。對世事沒有體會的大學生，最容易對社會現象指手畫腳、嫉惡如仇、義憤填膺；沒做過產品的初階新人，也最願意指點江山、評天論地。我見過的產品經理，尤其已經有過成功產品經歷的，少有能坦陳自己過去失敗經歷和錯誤決策的。
對於過去的經歷和思考，俞老師從來都是批判地去看待。在百度的經歷在常人來看已經近乎完美，俞老師卻也有許多不滿意，覺得自己當初在搭建團隊和輸出方法的方面留有遺憾；對用戶價值的認知已經足夠，但對交易模型的認知還不夠，是在後面經歷中持續迭代的，等等。
基於這樣的自我認知，俞老師就會堅持做自我迭代。一個道理或想法，俞老師想到了會跟我們分享。過了幾個月，俞老師再次分享時，你會突然發現其中又有許多新的修正和補充。
這種自我迭代和提升的勤奮程度，不少急需成長的產品經理尚且做不到，而俞老師能夠在這樣高度還能堅持，令人汗顏。
俞老師對我們的建議也同樣會強調迭代成長。快速迭代和大用戶量的產品提供了好的反饋和驗證的可能性，因此滴滴是產品經理成長很好的環境；而這也還不夠，產品經理成長環境應該還是多樣的，既有大平台做深做透的經驗，也有從0到1的經驗，還要盡可能做過用戶與商業的閉環產品，這樣認知和能力模型才更完整。
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不少人會覺得產品經理加入一家公司、負責一個產品後，就要立馬有一些變化。有的糟糕的“產品經理”就深諳此道，到了一個新公司做新產品，先做互動視覺大改版，讓人覺得他做了許多“改變”。這是在忽悠外行罷了。
許多人還在糾結俞老師在滴滴做了什麽功能雲雲，把產品副總裁還當成是功能產品經理看待。俞老師的思考和方法論實際已經融入了滴滴產品的骨髓血液裡，不少優質的交易、服務、體驗、安全決策都銘刻上了俞老師對用戶和產品認知的烙印。
許多人不知道的是，百度早期俞老師指導和培養的年輕人，如今不少都在一線產品中是主要負責人。
我是完全不懷疑在滴滴師從俞老師的產品團隊，已經多少學到了俞老師的精髓，既有著對用戶和產品深入的理解，也學到了自我認知和自我迭代的能力。我不懷疑他們將會在滴滴的新業務，乃至未來在外部的更多業務中，成為產品的中堅力量。
就讓子彈，再飛一會兒。
謹以此文感謝過去兩年俞老師的照顧。祝俞老師在加國一切順利。
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