快遞服務主要包括四個環節：快件攬收、快件轉運站、乾線運輸和快件派送。把它們比喻成“四節甘蔗”，順豐采取自營模式從頭啃到尾。其它快遞公司采取“自營+加盟”模式，自己啃中間兩節——“快件轉運站”和“乾線運輸”兩節，頭上的“快件攬收”和尾巴上的“快件派送”讓加盟商去啃。
根據“自營”還是“自營+加盟”，民營快遞公司的分野涇渭分明：順豐、非順豐。
按照上述標準，采取自營模式的京東物流似乎與順豐同出一門。其實，京東物流與所有的快遞公司的差別遠遠大於順豐與其它快遞公司。
“非順豐”公司份額擴張
2017年，順豐業務量達30.5億件，同比增長18.3%，但市場份額卻下降0.5個百分點至7.6%。也就是說，“自營+加盟”模式的市場份額超過92%且在緩慢上升。
中通保住了“王座”，2017年業務量達62.2億件，市場份額為15.5%，較2016年高0.9個百分點。曾經距離中通僅一步之遙的圓通，儘管2017年業務量淨增6億單，市場份額卻降至12.6%，與中通的距離拉大了。
2017年，韻達、百世的表現可謂“如狼似虎”，業務量分別淨增14.8億和15.7億，增幅分別為45.6%和71.4%。
孟子說“夫物之不齊，物之情也”，用戶需求也總是千差萬別。快遞貴重物品或重要合約/證件時，用戶最在意的是安全、快捷，對價格不敏感。自營模式起點高、服務品質有保障，對高端需求來講，順豐曾經是無可替代的選擇，但沒有人買兩提衛生紙還要用順豐半日達。
順豐市份額下降有兩方面的原因：
一是電商向縱深發展，從低線城市獲得大量網購訂單，順豐顯然不是首選；
二是采取“自營+加盟”快遞公司中的佼佼者已成為巨頭並紛紛登陸資本市場，管理水準及人才、技術、資金實力日新月異，承攬高端訂單的條件已經成熟，開始分流順豐的傳統客戶。
“吃甘蔗”的姿勢不一樣
順豐業務量排在“三通一達”之後，2017年又被百世快遞超過，但順豐的營收、淨利潤卻遠超同行。為簡明起見，本文僅以申通、圓通為樣本與順豐進行對照。
2017年，順豐、申通、圓通快遞業務量分別為30.5億件、39億件和50.6億件。這一年，順豐營收710.9億元，申通、圓通分別為126.6億和199.8億。可以看到，申通、圓通營收加起來不到到順豐的一半。
2017年，順豐單票快遞業務收入23元，圓通、申通分別為3.84元和2.48元。懸殊差距由兩方面的原因導致：首先是模式不同，順豐把四個環節的收入統統據為己有。
順豐收費也遠遠高於行業平均水準。2014年，順豐單票收入為23.6元，比行業平均值高60%；2017年，順豐單票收入降了五毛錢，而行業均價僅2.48元，順豐比行業平值高87.8%。
面對激烈的行業競爭，順豐的策略顯然是先收入再保份額。但這也是出於無奈，2017年扣非淨利潤率僅為5.2%，如果拿優質服務去打價格戰必然陷入巨虧。
假如沒有上市，順豐或許有其它的選擇。
順豐賺的是辛苦錢
順豐收費那麽高，淨利潤率那麽薄，錢都到哪裡去了？
順豐收費比行業平均價格高80%，但毛利潤率未見有多高。2015年，順豐毛利潤率為22%，比申通、圓通分別高5個百分點和9個百分點。
2017年，申通與順豐的差距縮小到2個百分點。圓通毛利潤率只有11%，營收增速亦明顯低於申通和順豐。
順豐營收成本主要包括外包、薪酬、運輸成本、辦公及租賃、物料、折舊及攤銷等。2017年，這六項支出累計起來佔營收的77.8%。
其中外包成本279億、營收的39%；薪酬支出100.7億、佔營收的14%；這兩項成本合計高達380億、佔營收的53%，主要都是人力成本。
2017年順豐27.4億折舊及攤銷是“不變成本”，不管有沒有生意都要發生，而380億人力成本是“可變成本”。與不變成本對應的是生產資料消耗、與可變成本對應的是勞動力消耗。提供產品或服務的價值中，生產資料價值與勞動力價值的比例稱為“資本有機構成”。
假如一架波音飛機每年折舊、維護成本為1個億，機組成員年薪1000萬，這架飛機所提供航空服務的資本有機構成即為10 : 1。通俗地講，就是10萬年薪雇個人玩價值1000萬的機器（假設折舊期為10年）。所以儘管民航從業者工資水準較高，但民航卻是資本密集型行業。
按照2017年的數據，順豐資本有機構成為1 : 14，與民航相差一百多倍。儘管順豐有數十架飛機、數萬台機動車、上百萬平米倉儲設施，但與其它快遞公司一樣，是勞動密集型企業，賺的都是辛苦錢。
純正的互聯網公司資本有機構成也相當低，但那是智力密集型企業。類似的還有律師事務所、會計師事務所、設計師事務所。頂尖投資機構如高盛，屬於資本密集加智力密集。
絕大多數服務業都屬勞動密集型，社會對它們的需求是海量的。
但有一點要記住：勞動密集型企業估值不高，最牛的快遞公司也不例外。市值超過1000億美元的UPS，市盈率、市銷率分別為30倍和1.4倍。聯邦快遞市盈率、市銷率分別只有22.5倍和1.02倍。
順豐市盈率、市銷率分別為43倍和2.9倍，考慮到“高成長性”（其實營收增速只有23.7%）和A股投資者的“慷慨”，當前略高於2000億的市值基本合理。
京東物流不是快遞公司
?
2016年11月，京東物流對第三方賣家全面開放；2017年4月，京東物流宣布獨立運營；
2017年中，劉強東接受媒體採訪時稱“未來快遞就兩家，就是順豐和京東！”
2018年1月，虎嗅一篇文章曾預言《京東順豐必有一戰》。
2018年2月14日，京東物流完成A輪融資，融資額25億美元，投後估值超過130億美元。
2018年5月，劉強東改口稱“京東物流在全國範圍內還沒有一個真正意義上的物流競爭對手。”
或許有旁觀者覺得劉強東出爾反爾，等著看京東、順豐“互掐”的熱鬧。“互掐”是少不了的，但劉強東說得沒錯——“其它的要不就是快遞公司，要不就是倉儲公司，要不就是快運公司。”
許多人認為京東物流與順豐都採用的都是直營模式，兩者的差別只在體量上。其實京東物流與所有快遞公司、倉儲公司、快運公司有根本性的不同。京東物質本質上是一家貿易公司。
上文講快遞業務有“四節甘蔗”：快件攬收、快件轉運站、乾線運輸和快件派送。京東為第三方配送沒有“攬收”之說，一律要賣家把商品發至京東倉庫。
2017年，順豐快遞業務收入706億，運營著136座倉庫，總面積近140萬平米。套用零售業概念，順豐倉儲設施的“坪效”是5萬元/平米。同期京東物流收入259億（取京東的覆約費用，有一定誤差），78個城市運營的486座倉庫總面積超過1000萬平米，“坪效”0.26萬元/平米，約為順豐的1/20。
儘管不可能像豐田那樣實現“零庫存”，但以盡可能少的倉儲面積，實現盡可能多的營收無疑是所有快遞企業的努力方向。
谷歌有一個著名的理念：“用戶在首頁上花費的時間越短越好”，快遞公司的價值觀則應當是“商品在我們手裡的時間越短越好”。
2017年末，京東存貨账面值達417億元，存貨周轉天數超過45天！
據悉，京東物流未來還準備將倉儲面積擴大到5000萬平米。
京東物流大建特建倉庫原因有二個：
第一是以儲代運，提高配送時效性。順豐的法寶是“天網”——主要由57架全貨機+散航構成。日均3400個班資、發貨量3040噸，佔全國航空貨運總量的23% ，2017年，順豐總業務量30.5億票，其中7.6億票經由空運，佔比約25%。京東沒有“天網”，就拚命建倉庫，把商品囤到用戶家門口。嚴格來講這不叫快遞而是“落地陪”。
“211限時達”可在當天完成上午11點前下的訂單；“極速達”可以2小時內完成商品配送，支撐此類服務的必然是前置倉庫、不可能是“天網”。#將來用戶一下單，送貨小哥就跨上電動車，要多快有多快#
第二是“網羅”第三方賣家並佔用它們的資金。京東存貨账面值驚人，但應付账款更驚人。2017年末，應付账款高在743億。
巨額存貨主要是自營業務形成的。貨已賣給京東，但還庫房裡，供應商當然拿不到錢，就算賣了也要再等一段時間。另外，再截流一部分第三方賣家的貨款，所以應付账款比存貨账面金額還高326億！
隨著5000萬平米倉庫的陸續建成，“威脅利誘”第三方賣更多地使用京東提供的物流服務。貨到了京東倉庫，主動權就不屬於第三方賣家了—……
此外，京東展開各種金融服務也有了“源頭活水”。
快遞公司希望商品“快走”，京東物流卻盼著“多囤”；倉儲公司隻向貨主收保管費，京東卻全額佔用貨款。所以，京東物流既不是快遞公司也不是倉儲公司。
京東的設想不錯，關鍵是供應商是否配合，用自己的錢把京東的倉庫填滿，再向京東借款度日。
更重要的是與數千億存貨相關的財務成本和風險由誰來承擔，如貨損、滯銷。
營收增速已將至30%一線，“5000萬平米倉庫”是京東放出的“勝負手”。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室