深網｜滴滴的T型戰略：9年出行巨獸，能否重新“喚醒”？

作者：柳斯

編輯：康曉

出品 | 深網·騰訊新聞小滿工作室

“這實際上是對主業的不自信。”2017年，滴滴出行CEO程維接受《財經》採訪，被問及如何看待競爭對手進入網約車賽道時表示，“如果對自己主業有信心，是沒必要輕舉妄動的。當然這也說明今天的互聯網是焦慮的。”

當時的程維不會想到，3年後的今天，滴滴在出行市場之外大舉滲透到社區團購，並放出“投入不設上限，全力拿下市場第一名”的豪言。

在滴滴過往長成型的業務中，社區團購大概是那個與老本行區隔最大、但投入力度卻又是最凶猛的特別存在。《深網》獲悉，自去年橙心優選啟動至今，不論人還是資源，公司層面都給予大力支持，目前員工號已經突破一萬。對比來看，滴滴出行在2018年時總員工數也不過13000人。

戰略在新方向的探索和發力，意味著滴滴正在尋求關於未來的更多可能性；在出行需求細分需求挖掘上，滴滴在去年上線的花小豬這個一口價產品，則在一定程度上承擔突破增長瓶頸的重要任務。眼下，曾被詬病邊界拓展創新乏力的滴滴，也正在構建一橫一縱的T型戰略，橫為原有的出行平台，縱為平台下衍生出的新業務。

今時不同往日。滴滴已經基本完成在出行賽道的征程和勢力範圍劃定，在國內出行市場中位列第一，可以有更多精力、人力、財力投入到新的業務探索中。尤其在進入2021年之後，上市規劃再次被提上日程，滴滴也有向資本市場證明其潛力的需要。

據《晚點 LatePost》報導滴滴計劃於今年上市，上市地點或將選擇香港，目標估值約為600-800億美元，目前正與包括高盛、摩根大通在內的投行接洽。對此消息，滴滴官方當時未予置評。

複盤滴滴從2012年以來的成長歷程，如果說過去的焦慮更多在於如何生存下去並戰勝競爭對手，那麽現在的焦慮則是在於如何突破原有業務範圍找到新的可能性，因為這可以幫助滴滴在當下這個關鍵節點上獲得出行之外的更多增長空間、更高估值，以及更具備確定性的未來方向，甚至打造出“下一個滴滴”。

花小豬實驗

最早的滴滴很像“一鍋燉”，所有出行有關的業務都被收攏在滴滴主App裡。後來，滴滴把旗下業務劃分為不同品牌獨立出來，禮橙專車、青桔單車、青菜拚車、小桔車服、快的新出租，每個業務都有自己更清晰的定位。

2020年，滴滴圍繞出行的最大動作就是推出主打一口價的低價計程車服務“花小豬”。

滴滴一位接近該業務部門的人士曾對《深網》表示，“花小豬要做一個高性價比的計程車平台”。他稱，該部門在2019年底調集了網約車部門戰鬥力強的員工構成，集中開發三個月，於2020春節後上線。

高性價比是業務目標的外顯，更重要的是，這個低價產品能夠幫助滴滴拿到更高市場滲透率。畢竟滴滴的“0188目標”中，主戰場四輪車要承擔5000萬單。

沙利文數據中心的報告顯示，截至2019年第一季度中國網約車在一二線城市的市場滲透率已達到78.2%，網約車在一二線城市發展已經陷入瓶頸，更多下沉市場的增量還有待被挖掘。按照當前3400億的網約車市場規模計算，下沉市場不足10%的網約車市場滲透率，至少還有2000億的增量空間。

從上線以來的數據可以看到，花小豬在一定程度上取得了下沉市場的階段性成果。

《深網》從極光大數據獲得的信息顯示，滴滴App的滲透率依然在主流網約車App中位列第一，但花小豬的滲透率增速卻是最快的，由2020年7月剛上線時的0.05%增至今年1月的2.37%，翻了4000多倍。

另外，從滲透地域分布來看，花小豬在三線及以下城市的滲透率為35%，高於滴滴出行的33.1%，首汽約車為14.9%，曹操出行為13.5%，T3出行為5.1%。（通常來講，廣泛意義上對下沉市場的定義是三線以下城市、縣鎮與農村地區的市場，這些地區範圍大而分散，服務成本更高，用戶對於價格相對更敏感。）

在很多個公開場合，滴滴官方都喜歡拿電商來與出行服務做類比。柳青認為，電商從無到有，它的滲透率的變化是，第十個年頭走到8%，然後超高速崛起到現在的26%。滴滴內部認為，未來出行滲透率不會比電商低多少，甚至會更高。而現在，整個中國網約車的滲透率才只有3%。

實際上，花小豬負責人孫樞的本意是，花小豬要做的並非地域下沉，而是用戶下沉。比如在起初上線的宣傳語中給出的是“定位年輕用戶市場，希望為乘客帶來新的體驗，為司機提供更多靈活收入機會。”年輕用戶對價格敏感，也自然會對低價產品買單。

但實際上，低線地區用戶本身對價格敏感，因此在一定程度上也決定了花小豬在下沉地區更易拿下市場。

據《晚點》曾報導，在起初試運營的貴州遵義和山東臨沂，花小豬讓滴滴在原來的市場體量上提高了 10%-15%。

過去，在電商城市的下沉中，拚多多是老大哥。2015年起，以裂變的社交行銷方式，拚多多迅速搶佔了三四線城市對價格極為敏感的用戶。而花小豬最初的推廣方式，比如推薦乘客領現金、社交拚團、領券、分享互動的社交模式和拚多多十分相似。

不過，2020年底後，花小豬的補貼力度在放小。《深網》從多位花小豬司機處得知，新人獎勵還在，但原有的滿單獎勵正在縮水。一位司機告訴《深網》，平台抽傭已經達到31%左右。

邊界擴張：押注橙心優選

在業務的橫向擴展上，和許多互聯網公司類似，滴滴也有一個專門孵化新業務的部門稱為“r-lab”，誕生不久便出於不同原因被關停的國內外賣、票務等，均來自這個部門。

回顧過往滴滴在出行之外的業務探索，沒有一個可以與現在的橙心優選相提並論。

一位滴滴內部人士告訴《深網》，2020年和2021年，滴滴為橙心優選給出的投入預算超過100億美元（根據《財新》去年7月報導，當時滴滴账面現金超過500億元），不過，《深網》就此向滴滴求證，官方回應稱該消息不屬實。

與其他進入社區團購的巨頭相比，滴滴面臨諸多難題。比如，在與原有業務的聯繫和可複用的資源上，滴滴在使用場景上不及美團和拚多多；拚多多在下沉市場擁有一席之地，美團地推能力在過去幾年的團購和外賣大戰中實力得以證明。

橙心優選總裁劉自成在接受虎嗅採訪時也承認，滴滴沒有電商背景，早期在進銷存、供應鏈環節沒有基礎，所以在這塊花了很多功夫，比如社區團購涉及的入倉與倉庫分揀系統，橙心優選上線兩個月後，切換成自主研發的系統。線下組織能力也有待提升，涉及到從供應鏈到倉儲入庫、分揀，最終到用戶的整個過程鏈條。

事實也是如此。《深網》從一位供應商處獲悉，橙心優選在湖南上線第一天爆單拿到200萬單，當時有三分之二的訂單無法按時配送，導致一些用戶申請退款。“為了維護用戶體驗，橙心優選後來又把這部分商品給補上了。”這位供應商表示，美團也出現過類似情況，但表現相對更穩定。

但這並不能阻擋滴滴“all in”的決心。滴滴是具備自己的優勢的，比如過去滴滴在出行業務上積累的用戶運營與渠道開拓經驗，重資產運營能力，是做社區團購的必備能力之一。“滴滴沒有單一維度的核心能力，真正的核心能力是進化力。”程維這樣評價。

另外，一位橙心優選員工對《深網》分析稱，滴滴過去在計程車業務上積累的大區優勢也是核心之一。所謂“大區優勢”，即網約車業務的拓展以城市為地域劃分，每個大區的負責人和核心骨乾都具備極強的作戰能力和執行力，這些大區負責人往往具備一定決策權，便於靈活調配大區資源和調整戰略。“這也是滴滴當年能夠快速在全國鋪開，並且拿下市場份額的關鍵。”

尋找新增長曲線

過去，美團的T字型戰略被經常提及，這也是T字型戰略被範本式應用的互聯網公司，即“構建一個相關領域業務平台，通過不斷商業模式探索，圍繞平台中的盈利性價值最強的業務，聚焦優勢資源垂直發展。”簡單來說，橫向為團購，縱向為團購基礎上衍生的垂直業務，例如電影、酒旅等等。

如果對應來看，滴滴T型戰略的橫向是出行業務，縱向是橙心優選。此前的外賣、票務也可以算在T型戰略的縱向延展中，而當社區團購真的跑通，才意味著滴滴T型戰略的初步成型。

T型戰略背後，也是滴滴對於新增長的迫切需求。

劉自成在回答為什麽要做社區團購時曾這樣回答，“每個公司都有自己的戰略思考，滴滴在出行領域已經取得一些成績，但從組織、人才、資金上來講，還需要更多元的能力與新的增長曲線，這是最核心的原因。”

“實際上，滴滴做社區團購背後的真正目標，是生鮮電商這個兆市場。”一位接近滴滴的人士對《深網》稱，至於社區團購，是內部認為在當下進入這個賽道比較好的商業模式。

“此前，滴滴高層一直為錯過外賣這個機會感到遺憾，他們認為社區團購這一波機會一定不能再錯過。”

《深網》了解到，早在2014年前後滴滴就考慮過做外賣業務，不過當時正疲於應對快的計程車的價格戰，好不容易完成滴滴快的合並，又再次陷入與Uber中國的戰爭。“在此期間，滴滴想做外賣，但精力不允許。”

滴滴對於生鮮電商一直是有期待的。2019年下半年，滴滴在內部就已經針對生鮮電商這項未來可能帶來新增長的業務發起了多輪討論。直到2020年3月，程維給劉自成打了一個電話，正式開啟該業務的落地。

一方面，是來自戰略上的考量；另一方面，大力投入新業務也是對這家成立9年出行巨獸的重新“喚醒”。

柳青認為，“一個8年的組織往前走，需要在自己的團隊裡面不斷用新的激勵機制讓大家感覺到day one，始終保持創業的激情和熱情。”比如在花小豬剛上線時，就因為可能會與其他較低價產品比如快車、拚車引起內部競爭而引起關注。滴滴內部認為，內部競爭的確存在，但在基礎大盤增加的前提下反而可以激活組織活力。

《深網》獲悉，那些新入職到橙心優選的員工，一部分要被派到成都大本營工作、生活半年，每個月只能回家兩次。“如果不是對這項業務抱有極強的信心和信念感，或者說想趁年輕拚一拚，做點有意義的事情，大概率是沒法接受這種派遣的。”上述橙心優選員工表示。