賣掉考拉之後，網易電商會變好嗎？

網易考拉正在等待投入新“主人”的懷抱。

8月13日，《21世紀經濟報導》援引匿名投資人士消息稱，網易正在進行融資，接觸方可能包括阿里巴巴、拚多多等電商平台。

稍後，《晚點LatePost》發文表示已獨家獲悉阿里方面正在洽談收購網易考拉，目前談判結果基本確定，正在討論具體細節。收購價格在幾十億美金，交易完成後，網易考拉將和天貓國際進行具體業務融合與合作。隨後網易股價大漲10.93%，報收於260.85美元。

阿里與網易對此消息均不予置評，但越來越多的細節正在披露出來。

8月15日，財新曝出了有關交易價格的最新消息——阿里與網易考拉的交易已確定，交易對價20億美元，阿里將以全現金方式支付，未來雙方還將開展其他形式的合作和交易。

對此，有部分網易考拉供應商向界面新聞記者表示暫未收到消息，“如果只是談判到尾聲，不會對供應商產生影響，畢竟交割尚未完成。若交易完成，預計將於近期公布結果。”

作為整個集團營收的重要貢獻者，在2018年Q4財報中，網易電商業務在整體業務中的佔比為33%，達到歷史高點。丁磊更是對電商業務寄予厚望，他曾在2015年的第二屆世界互聯網大會上表示，“通過網易考拉、網易嚴選等電商業務，花三到五年時間再造一個網易。具體到網易考拉，則提出了GMV將達到500億-1000億規模的目標。他還常常在世界互聯網大會上戴上印有考拉Logo的圍巾，幫考拉帶貨。

然而網易考拉並沒有如丁磊預期的那樣一路高歌猛進。

伴隨著整體電商流量趨於飽和，網易電商選擇用“開源節流”的方式讓財報看起來更漂亮。但沒有了早期網易郵箱帶來的流量紅利，這種做法反而讓網易的日子變得艱難起來。加上受到2018年國家海淘政策的影響，讓原本主打海淘業務的網易考拉不得不宣布轉型綜合類電商，並在海外購的基礎上，通過建立考拉工廠店，和嚴選的模式打通。

為增大流量渠道，網易考拉也曾被報導正在內測一款名為“友品購購”的社交電商產品，這是網易繼2017年的“微店主招募計劃”和“網易推手”之後，再度嘗試微商。只是這款產品尚未引起大規模的應用和討論。

網易考拉做過種種改變自己命運的嘗試，但市場並不買账。就在2019年初外界盛傳網易考拉收購亞馬遜未果時，網易考拉內部人士告訴界面新聞記者，考拉即將被打包上市。可隨後不久，傳言又變為網易考拉由買轉賣，開始尋求潛在買家。

儘管阿里和網易雙方至今均予以否認，但對於遭遇瓶頸的網易考拉而言，已經很難再講好自己的電商故事了。

艱難開局

那是2014年，伴隨著針對跨境電商行業的“56號”和“57號”文件先後頒布，涉及進口環節的大量稅收得以減免，讓這個新興行業佔據了一條新賽道。

不僅僅是電商本身，倉儲、物流以及海外供應鏈都成為整個行業不可或缺的重要元素。彼時京東和阿里已成為電商領域的頭部玩家，而丁磊則瞄準了在電商之外得分的機會。他相信憑借自營模式，再做跨境電商可以規避以前層出不窮的假貨問題。

丁磊隨即找到尚在郵箱事業部任職的張蕾征詢做跨境電商的意見，兩人一拍即合，從決策到調研，整個過程不過一周時間。張蕾入職網易超過11年，搞技術出身，負責過虛擬電商、保險、理財業務，語速飛快，執行力強。做電商的想法一敲定，她便從北京調來了之前做過電商的團隊。

成立之初的網易考拉只是內部測試的一個小項目。曾在考拉業務部門工作過的兆成告訴界面新聞記者，早期考拉借助網易郵箱享受了大量的用戶紅利，待郵箱用戶轉化逐漸飽和後，行銷費用便大幅上漲。

2018年，網易考拉升級為一級部門，目標是做成跨境領域的獨角獸，開始獨立融資。在網易內部，一級事業部相當於獨立子公司，會受到丁磊的直接管轄，財務上獨立核算。同期被提到一級事業部的還有網易嚴選、網易雲音樂和網易有道。

網易考拉對外一直宣稱”正品保證、供應鏈全控”。“全控”需要承擔高成本和高風險，先是海外集中採購，再從保稅倉發貨，這意味著需要囤貨並精準把握市場潮流走向，否則容易造成貨品滯銷或過季。但近幾年考拉和品牌方、消費者的種種“假貨”糾紛顯示，其供應鏈“全控”的說法並不準確，或者說，考拉還不具備對供應鏈全面把控的能力。

由於早期平台體量很小，得不到重視，考拉在品牌方面前幾乎沒有議價和談判的能力，導致其拿貨渠道多是二級供應商，甚至是貿易商。網易長期以互聯網業務為主，在實體零售上幾乎沒有資源，而跨境電商的供應鏈路非常長，早期連采銷VP都沒有的考拉，很難快速摸清採購的門道。

正因如此，細心的用戶可以發現，考拉上的低價商品很多是臨期產品（這其中以母嬰、奶粉產品為主），服裝產品以尾貨居多。這在一定程度上暴露出考拉在選品能力上的薄弱。

考拉上的產品價格波動也比較大，不僅會跟著其他電商大促調價，本身也變動頻繁，這在一定程度上影響了用戶的購物體驗。

在考驗電商核心能力的物流問題上，考拉曾多次收到用戶投訴訂單到貨時間長、常常取消、退款慢等問題。為了解決這些問題，考拉在去年雙11時強調，截止到2018年，考拉已在歐洲、北美、日韓等地建立了十餘個海外倉，並與法國喬達、德鐵信可、中外運、航運物流巨頭馬士基等國際的物流企業密切合作，以力保雙11大促期間國際物流貨運能力的正常。

網易曾經規劃投資5億元建四個獨立倉庫，準備高舉高打。今年6月，網易考拉1號倉在寧波開倉。一號倉是網易考拉全國規模最大、自動化程度最高的跨境智慧保稅倉，總計容面積達34萬平方米，可滿足超過6000萬件商品的存儲需求，跨境訂單處理能力每日可達30萬件，一年可處理超過1億件跨境訂單。

今年以來，網易考拉還加快了跨境倉儲布局速度，已率先在福州、合肥、唐山等新增跨境綜合試驗區城市布局跨境倉儲。截至目前，網易考拉擁有總面積超過100萬平方米的保稅倉資源。這些資源給考拉的物流配送速度帶來了實質性的改善，後期消費者投訴考拉物流的案例已經大量減少。

當然，考拉的”好“不止於此。丁磊本人曾在一場商家大會上承諾，網易考拉會縮短供貨商账期，不為難傳統零售商。通常國內很多平台的账期押款從40-90天不等，甚至有些電商平台會拿承兌匯票的形式支付，周期就有90天。如果提前去兌換承兌匯票，就要由品牌方支付利息。這樣算下來，账期最長的幾乎要達到180天，無疑是零售行業赤裸裸的“霸王條款”，

丁磊兌現了他的諾言——網易考拉的账期在一個月左右，相比其他電商平台的確短了很多。但問題在於，短账期看起來對商家友好，卻帶給考拉更大的壓力，因為沉澱在平台的資金時間越短，要求平台的資金周轉要更快、更靈活。

價格上不佔優勢，供應鏈無法全部掌控，以及不斷提升的電商行銷成本和緊張的資金壓力，都使考拉難以具備核心競爭力。在往年雙11、或者618期間，考拉從未公布過具體的銷售數據，也很少再提及當年丁磊定下的宏偉目標。

“押寶”工廠

經歷過種種困境和努力，考拉的跨境電商之路並沒有變的順暢起來，迫使其將目光從海外轉向國內，希望通過打造“考拉工廠店”，發展投入國內供應鏈。

網易考拉告訴界面新聞記者，從2018年開始，考拉在工廠品牌上的思路一直在調整，與工廠的利益分成也一直在不斷談判和調整中。通常考拉希望工廠去注冊一個新的品牌商標，由考拉負責前端銷售，同時簽訂獨家協議。

“我們願意把工廠品牌價格打低一點，讓出的利潤做足渠道和推廣。”考拉相關負責人解釋稱，這樣做讓大家都承擔各自的責任。但是工廠一方認為銷售不在自己手裡，還要背庫存，怎麽算都不合理。

轉型期的考拉並不被大多數工廠接受。一家已經與嚴選合作，但拒絕了考拉的男裝工廠店電商負責人告訴界面新聞記者，之前明顯感覺到網易電商雖然有心參與工廠供應鏈，但是互聯網行業的人並不是真正懂服裝，“他們很多人從不相關的產業轉過來做服裝。服裝裡面的門道非常多、流程遠比想象的複雜。”

但也有比較”對味“的工廠願意選擇考拉。界面新聞記者在走訪杭州一家名為“塔芙蘭”品牌工廠店時發現，考拉對工廠品牌的參與度與扶持力度遠超外界想象，考拉工作人員甚至會深度參與工廠產品的設計與研發。

塔芙蘭工廠經理郭棟表示，工廠一直有研發能力，但之前多為代工，自主品牌能力差，加上外界紛繁複雜的市場推廣和行銷變化令人困惑，研發沒能跟上。

2013年起，“塔芙蘭”曾經嘗試過開設天貓旗艦店等推廣行銷方式，包括招人、做整套面向市場的行銷推廣方式，打爆款。直通車、鑽展砸進去50多萬，希望通過爆款吸收積累用戶群，但複購率收效甚微。

對於“塔芙蘭”這樣的“小廠”，他們迫切需要找到有合作誠意的平台，一能幫助解決他們之前不擅長、試錯不斷的渠道行銷能力；二能改變以往的包采模式，緩解供應鏈壓力。

就在這時，考拉出現了。

據郭棟介紹，考拉的模式與之前找過來希望合作的電商平台都不同：淘寶心選沒有想清楚自己到底要做什麽；天貓是大平台式的，品牌方需要自己尋找流量，適合能夠砸錢的品牌大廠；小米優品流量很好，但護膚品不是其核心維護品類；拚多多則是對接人員變動太快。

2018年底，這家工廠決定和考拉簽獨家合作，品牌、產品全都是新的。考拉與工廠共同持有“塔芙蘭”這一品牌，商品進入考拉的倉庫，考拉以供貨價模式對工廠進行結算，定價權在考拉手上。實際上，你可以把它理解為“京東”模式，考拉通過技術開放動態庫存。雙方根據動態庫存的結果實時調整產量和庫存量，但進貨出現偏差，多由考拉擔責。整個合作從商量、到確定細節，用時不到三個月。

去年該工廠線上線下規模8000多萬，而今年僅與考拉合作的部分，預期的銷售額就達到5000萬元——超過去年公司整體銷售額的一半以上。

除了參與品牌設計、研發之外，考拉還負責線上渠道的運營管理。也就是說，用戶在天貓淘寶、小紅書、拚多多上看到的“塔芙蘭”官方旗艦店，背後都有考拉的身影。

不過考拉押寶工廠店的收效目前並未在網易財報中得到體現，因此很難判定這個“寶”是否真的押對了。

丁磊的個人意志

與騰訊內部的賽馬機制不同，一個項目能否進入丁磊視線，不是月活、增量這種硬性指標，而是預算。當財務的審批在50萬元-100萬元往上走，才有可能落到丁磊的手上。

崇尚“工匠精神”的網易，其實很少有高創新性的產品。丁磊擅長運用產品思維在成熟市場找到突破口，但在網易主營業務中，無論是遊戲、電商、還是音樂，始終缺少一款威力足夠大的“殺手級”產品。每一款產品在市場上一般都有一個或多個強有力的競爭對手。

網易旗下的兩款電商產品也是如此。嚴選吃夠了代工廠以及整個中國外貿製造業的紅利，考拉則依賴於消費升級和政策走向，最終兩者都遇到了各種各樣的問題，困難重重。

從商業模式上本質上看，網易既沒有成為阿里那般電商行業的引領者，也不像拚多多那樣找到一個口子，迅速撕開整個電商市場。2019年想借助電商再造一個網易，難度明顯大於希望。而聰明如丁磊，以理想的價格及早賣掉考拉會是一筆不錯的交易。即使不是出讓全部股份，也可以獲得充分的資金支持。

2018年至今，網易電商的增速一直在不段放緩：從2017年175%的同比增速，下降到最新一季度Q2的20.2%，遠低於同期阿里巴巴和拚多多的增速。

網易電商也拖累了整體公司的毛利率。

根據財報，從2017年Q4至2019年Q2的7個季度中，網易遊戲的平均毛利率為63%，廣告為62%，而電商只有9%。其中，電商在2018年Q4創下季度最低值，毛利率只有4.5%。那個時間段，考拉和嚴選都在借助雙11大量清庫存。

削減行銷成本、大刀闊斧裁員是丁磊領導網易度過經濟周期的手段——即使以犧牲發展速度為目標，也要給資本市場一個交代。這也是行業的慣用方法。在最新一季騰訊的財報中，騰訊的營收較預期差了40多億，但淨利潤卻超出了市場預期，達到了241.4億元。其中最主要的手段就是縮減行銷預算，收縮開支，復甦遊戲。

網易的財報顯示，其2019年Q1整體行銷成本達到最低，同比下降了31.9%至17.0億元，到Q2略有回升。

失去了“行銷”資本，對電商公司來講意味著砍掉了增長的直接助力。與之形成強烈對比的是，即便到今天，阿里在Q1仍然投入了近100億元、佔總收入10%的費用在銷售和行銷費用上；拚多多在綜藝、廣告上的投入仍然凶猛。

不只是考拉麵臨“賣身”，嚴選的日子也不好過。

嚴選的模式屬於重資產運營，即由工廠負責產品設計，品牌商進行品控、採購和銷售。相比傳統的電商平台來說，這種模式需要在品牌上在多個環節布下重兵。據悉，嚴選光是品控團隊的員工就超過了100人。此外，目前，嚴選合作的製造商有500家左右。在下單時，嚴選需要提前支付給工廠70%的預付款，還需要支付壓款利息。

除了資金壓力，工廠一方也對嚴選越來越挑剔。上文提到的男裝品牌工廠店曾看中嚴選和考拉的資金流和出貨量，但由於行業之間的隔斷關係，增加了人與人的不信任感。“我們發現，嚴選還是壓寶在性價比上，這種東西在市場上可能會火一陣子，但是慢慢地，對消費者的吸引力就不再那麽大。對於網易過來的工作人員的建議，我們也不再采信。”該工廠相關負責人表示。

又比如，嚴選遵循做基本款的思路並不合工廠的心意，導致嚴選的訂單量逐漸萎縮，最終淪為一個出貨渠道。

身為一家超過2萬人的公司，網易也難逃大公司病。

網易一共有20多個一級部門，不同部門之間基本都要獨立核算。網易杭研院負責人何玲告訴界面新聞記者，公司不同部門之間的溝通成本非常高。比如，網易洞見如果推出一款技術型產品要拿給考拉，需要走一套嚴格的財務審核流程，基本和外面找供應商採購差不多。

在這方面，阿里的溝通效率則快得多。據界面新聞記者了解，阿里的中台能夠給不同的業務之間提供及時支持，適度的組織架構調整也能有效防止員工固步自封，形成小圈子文化。同樣的一項技術，放在阿里可能是業務部門拿流量或者入口去和技術方做置換，可以做到高效溝通。

在Q2的財報電話會議上，網易CFO楊昭烜曾表示，“電商要在增長速度和電商盈利模式兩者之間找到平衡，而網易的經營理念並不支持用不惜虧損的方式來取得快速增長。”現在來看，他的這句話另有深意。只是，在保證盈利之後，網易電商或許很難再迎來下一個春天了。