威馬今年的核心目標是增長，立志成為第一個實現毛利率為正的新勢力
撰文 / 劉寶華
編輯 / 黃大路
設計 / 杜 凱
6月底7月初是上下半年的分水嶺，今年也成了造車新勢力的分水嶺。一邊是賽麟、博郡、拜騰的垮塌和一地雞毛，一邊是蔚來股價躥升、理想準備上市、小鵬新車交付。一系列突如其來的操作讓造車新勢力這個原本就不富裕的大家庭更加貧富分化。
拜騰超預期地滿足了吃慣群眾的八卦心理：300人的北美辦公室一年吃掉近5000萬元的零食，一盒名片上千元，前CEO每在外就餐必點一瓶店裡最好的紅酒……
奢靡之風讓理想創始人李想都忍不住炫一下省：理想只有兩個VP，連高級總監都寥寥無幾。行政要求出差經濟艙都必須買折扣最低的，經濟酒店都要兩個同性在一起住……
以前比的都是產品、技術、服務，拜騰的瓜一下子牽出了各家規章制度和福利差別。
7月9日，威馬汽車創始人、董事長兼CEO沈暉通過視頻連線方式接受小範圍媒體採訪，過程中威馬公關人員主動提及威馬的成本控制意識：公司只有3000人，是頭部造車新勢力中人員最精簡的，差旅住宿費方面公司上下標準統一：一線城市400元、二線城市300元，“沈總每次去北京都是自己貼錢”。
都這麽能勤儉持家，壓力一下子來到了小鵬這邊。成功了還好，萬一失敗，曾自曝囤了上千瓶白酒的何小鵬沒準要與300人吃5000萬元零食的戴雷並列載入史冊，儘管小鵬花的是自己的錢。
沈暉強調，縮減行政成本只是一小部分，關鍵是要全盤考慮供應鏈成本、研發成本、製造成本、用戶運營方面的各項成本，“舉一個小例子，像供應鏈成本，每個單車BOM（Bill of Materials）物料成本控制遠遠重要於人頭和差旅，如果每輛車成本是負的，其他就算是零的話也沒有意義。”
威馬舉辦媒體溝通會的背景是EX5銷量剛剛突破3萬輛大關，是新勢力產品中首個闖過3萬大關的。沈暉說：“友商在華爾街搞路演的時候，我們還是更多給用戶做路演，讓更多的新產品上市。
沈暉說，威馬2018年的核心工作是把車造出來，2019年核心工作是運營用戶，今年的核心目標是增長。
為了增長，威馬一直在調整產品定義、產品體驗，以及供應鏈、製造流程、渠道布局等。例如渠道方面，剛開始在北京和上海市中心開了非常大的店，但大數據分析後發現效果還不如開幾個小一點的，接近年輕人和年輕家庭用戶的觸點，所以北京有一家市中心大店變成三家小店，上海從一家大店變成四家小店。
今年上半年，威馬新增了46家門市，觸點深入三四線城市。其中6月新增18個新零售渠道，覆蓋國內15座城市。
威馬的近期目標是把毛利率為正，成為全世界第一家毛利率為正的新造車勢力。
以下是沈暉在採訪中的重點信息摘錄：
“特斯拉就是未來的蘋果，威馬就是華為和小米。只是說這個周期比手機行業長一點，參與資本可能會比手機行業大的多，但發展趨勢是一樣的。”
“威馬、蔚來、小鵬這幾家頭部企業千萬不要在長身體的時候自己生病倒下，關鍵就是做好財務基本面，增長是第一重要的，第二是現金流管理，第三就是毛利率為正。”
“疫情之後，有錢用戶買車動作更快，而我們的目標群體是中產階級，可能會稍微猶豫一下，所以目前我們的恢復速度比豪華車慢，但我相信我們的量會更大。”
“我原來在加州的時候也是碼農，也在早期參與過互聯網行業，只是後期對汽車更有興趣。”
“我個人認為新勢力每個月銷量達到一千輛以上才會進入增長階段。對於威馬來說，我們面臨的問題是怎麽從每個月一千、兩千到一萬輛。特斯拉每個月在國內銷量可以做到一萬，國內新勢力和他相比還是有差距的。”
“新造車行業的總體發展規律，肯定是頭部、腰部、尾部三級分化。頭部企業面臨的挑戰是從“0到1”轉換到“1到1000”，腰部企業面臨的就是生存問題，尾部企業就是倒閉。只要沒有量產交付車的企業，都會處於邊緣狀態。未來可能會有更多類似賽麟的情況發生，當然根源上的原因每一家肯定不一樣。”
以下是此次採訪部分問答實錄：
提問：造車新勢力群體如果把蔚來、威馬小鵬看作第一梯隊的話，為什麽這四家只有威馬是做傳統汽車出身，其他都是互聯網出身的，難道互聯網人比傳統汽車人更會造智能電動車？這個現象您怎麽看？
沈暉：我覺得智能電動汽車是一種非常不一樣的品類，唯一一種工業品和消費品的結合體。一般來說，工業品非常難做，供應鏈、技術、質量要求等，都需要非常好才可以做成，像飛機、傳統汽車，芯片都是工業品。在工業品時代，某種程度上只要把工業品做好了，不會太擔心賣不掉。
但是消費品像手機、電視機、電腦，雖然每一家都講自己多難做，但實際上也不難。問題就是需要以消費品邏輯行銷，打動用戶，從品牌定位，目標用戶群，不斷的有各種很靈活的線上線下活動來提高銷量，做好用戶運營。
智能電動汽車正好橫跨這兩個品類，傳統電動汽車的消費品屬性很弱，而純消費品行業出來的不見得有能力把工業品做好。
我認為威馬是新造車勢力中工業品和消費品屬性最平衡的一家。首先作為工業品來講，我們很自豪認為我們是新造車頭部企業中工業品做的最好的，不管是拿質量還是口碑還是直接找真正的車主去了解，我們可能是中國唯一一家能直接挑戰合資品牌的新造車。
作為消費品來講的話，我認為李斌做的最棒，從品牌定位、用戶運營等方面都做到了極致，這和他的背景也有關係。當然，我們團隊在消費品方面比傳統汽車還是好很多。我原來在加州的時候也是碼農，也在早期參與過互聯網行業，只是後期對汽車更有興趣。
汽車是人類文明的結晶，原來傳統汽車是內燃機時代的結晶，而現在的智能新能源汽車是人工智能時代的結晶。前年我們的核心是把車造出來，今年的核心是通過線上線下用戶運營、品牌行銷，把消費品做的更出色。所以我們有優勢，同時也彌補了短板。
提問：初創公司需要不停做一些調整，比如說蔚來之前線下自營了，後來增加經銷商，擴大合作夥伴，威馬有沒有什麽調整？
沈暉：其實創業企業就是需要不斷試錯調整的。在渠道方面，一開始我們定了直營為輔，加盟為主，但數據獲取等都以我們自己為主，加盟店是我們的智行合夥人。在渠道位置選擇上，我們也有很大的變化。
最初，我們在北京和上海市中心開了非常大的店，但大數據分析後發現效果還不如開幾個小一點的，接近年輕人和年輕家庭用戶的觸點。所以北京有一家市中心大店變成三家小店，上海從一家大店變成四家。
同時渠道下沉更激進，我們原來覺得新品牌應該先在一、二線城市樹立起來，但其實我們的智能電動汽車非常適合三四線城市。因為充電樁安裝不是問題，所以體驗非常出色，而且可以作為“國貨潮牌”一枝獨秀。
所以我們現在在三四線城市也是大面積進行渠道布局，定了一個新目標叫做“千城千店”。我們希望一千多個不同業態的線下觸點，有的是為了讓用戶理解我們品牌、有的是可以賣車交付的、有的是具備全功能的等等，還有支持我們的合夥人在當地做一些出行方面服務等。當然我們也是不斷調整的，關鍵是能把線上我們這麽多的粉絲可以變成我們威馬的用戶。
提問：現在有一種觀點認為汽車行業像智能手機，會有一個極大的變革，特斯拉市值今年初期才800億美元，現在漲到了2千多億美元，怎麽看待電動車發展呢？會像iPhone出現一樣嗎？
沈暉：我覺得一定是和手機行業的發展非常像的。特斯拉就是未來的蘋果，威馬就是華為和小米。只是說這個周期比手機行業長一點，參與資本可能會比手機行業大的多，但發展趨勢是一樣的。
我們認為這個轉捩點馬上到了。一個是用戶端，因為特斯拉開始進入一個比較主流的價格區間，這時候吸引關注的人多了很多。一年乘用車銷量兩千萬輛，而大部分人買新車時沒有關注新能源汽車，特斯拉的到來會吸引相對主流的年輕用戶。另外，2018年之前新能源汽車都是粗製濫造為主，2018年之後像威馬、小鵬、蔚來這樣的新勢力都有了更加體驗出色的產品，所以從用戶角度我認為轉捩點馬上爆發了。
從供應鏈角度，之前新能源汽車也是有很多各式各樣的問題。比如說最核心的電池，大家之前都會說質量、自燃、續航、衰減表現不好等問題。但現在電池行業每年都在提升性能，並且已經接近超過用戶需求地步了。同時成本不斷下降，在電池每年性能提升的同時，成本每年下降都是兩位數。
所以從供應鏈端講，我覺得2020年是一個分水嶺，以後不是大問題。從智能座艙方面看，智能電動汽車目前也比傳統車有優勢，包括自動駕駛的應用，也是純電動汽車更有優勢。
電池用戶槽點可以解決，智能座艙體驗更友好，在這個情況下我們可以直接搶佔汽油車的份額，所以我認為市場轉捩點也快了。
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