作者 | 黃四少
作為全球OEM企業的大本營，深圳正處在風口浪尖上。
中興芯片危局，華為5G工程禁令，最近從這裡走出去的兩大世界通信巨頭，紛紛遭到美國的圍堵。
與此同時，中低端產業也在相繼撤離。前不久，奧林巴斯停產，飛利浦照明關門，三星電子裁撤，一個個昔日的用工大王消失了蹤影。
40歲的深圳，在不惑之年迎來了中年煩惱。從某種程度上來說，這座城市的微觀鏡像，其實就是整個中國製造業的縮影。
看起來是世界工廠，但千千萬萬個代工企業卻處於全球產業鏈的低端。受貿易衝突影響，以出口為導向的生命線時有起伏。
如何撬開內需，在龐大的國內市場中實現更新換代，往微笑曲線兩端爬升，成為了今天中國製造業頭頂上的“哥德巴赫猜想”。
何時能夠破解這個世紀難題，關係著中國的歷史進程。
01
過去40年，深圳之所以能夠從一個小漁村，躍升為中國第三大城市，就是因為搭上了全球化的列車。
最開始是搞三來一補，來料加工、來樣加工、來件裝配，深圳提供廉價勞動力和充沛土地，承接全球的產業轉移。發展到後來，深圳成了中國OEM企業的大本營，產品等級也開始往上走。
都說中國的製造業比較低端，但其實在這個代工江湖當中，臥虎藏龍。
它們構築了全球最完善供應鏈體系的基本盤，是中國成為全球經濟最重要引擎的基石，也是支撐國內就業、滿足中國消費更新的基石。
像距離寶安機場18公里，有一個全球掃地機器人行業的知名園區。這個不起眼的地方，每年可誕生100萬台掃地機器人，它們被烙上霍尼韋爾、惠而浦等國際知名的品牌標識，送往全球各地。
看起來，這家生產家衛士的工廠還是挺傲氣的，能夠長期為國際知名品牌代工，功夫肯定不俗。但“強生產”不代表“強品牌”，它一度有著自己的苦惱——
其OBM（即代工廠經營自有品牌）產品與ODM產品，價格上存在巨大落差。貼上自主品牌內銷的，標價幾百塊也少有問津，貼上國際牌子外銷的，標價一兩千塊也不愁銷路。
而內銷、外銷的同款產品，實際上都是同樣的標準、工藝、用料，在同樣的生產線製造，品質並無本質差別。
這種尷尬，源於市場對於“中國製造”的刻板印象，仿佛Made inChina就是低廉、質差的代名詞，消費者並不願意為國產品牌高價埋單。
家衛士的無奈不單單是個個案。出於路徑依賴，中國還存在著大量的代工企業。尤以珠三角、長三角為甚。
這些工廠停留在為他人做嫁衣的較初級階段，吃了上頓沒下頓，受製於人，也受製於波動的國際市場。
有的，在歷史的大浪潮中受到擠壓，慢慢淘汰死亡。也有的，一邊代工一邊研發，完成了技術的原始積累，並創立了自主品牌，從低端產能晉升為中端產能。但苦於行銷資源和經驗不足，這些中端產能一直難以撬開國內市場的大門，只能在夾縫中求生。
500多種主要工業品中，中國有220多種產量居世界第一。世界品牌一百強中，中國只有華為、聯想兩個品牌入圍。
這種生產實力與品牌實力之間的落差，注定了中國製造的前途艱險。
02
放以前，我們或許可以搬張椅子，坐等這些中端產能自然成長。
千千萬萬個代工廠，總有一些能夠跑贏大盤，脫穎而出吧。就好像深圳的比亞迪一樣，當初就是一個20幾人的小作坊，從電池代工起家，一步步走過來，最後成為巴菲特都青睞的跨界巨頭，通吃海內外。
但是放在今天看，中國已經等不及了。因為我們的製造業，正在經歷一場生死賽跑——
高端製造業遭遏製。老二崛起，難以避免會掉入修昔底德陷阱。美國警惕“中國製造2025”計劃，限制中國留學生赴美留學，準備頒布史上最嚴科技禁運……近來美國禁止華為參與本國5G網絡建設，不過是“新冷戰”的一道前菜。
低端製造業在外流。勞動力人口負增長，綜合成本不斷上升，迫使低端製造業外遷至東南亞、非洲。富士康、曹德旺的“跑路”，就為中國的“死亡稅負”敲響警鍾。中國製造，似乎與美國一樣有了空心化之危。
從歷史經驗來看，低端製造業在一個地區聚集一段時間後，會再次“雁行”，飛往成本更低的欠發達國家。現在中國低端製造業外流，也是規律使然。
只是，這種歷史性趨勢偏偏來的不是時候。如果不加遏製，這種空心化會帶來坍塌式的打擊。
美國的服務業是外向型的，服務於全球製造業，中國的服務業更多是內向型的，離開本土製造，就成了無水之木。此外，美國製造空心，還能剩下一些非常尖端的科技行業，對規模化聚集的依賴不強，而中國製造的核心競爭力還不夠，需要依靠規模化生產來降低成本。
作為國之根本，中國製造業陷入前有狼、後有虎的夾擊。
這意味著中國製造的唯一出路，只能是擺脫對外貿的完全性依賴，調轉車頭撬開國內市場，在內需的培育下，不斷地往微笑曲線兩端爬升。
對那些有技術、有專利的代工廠來說，眼下最重要的事情，是要搶在貿易衝突可能的全面爆發之前，獲取消費者對自主品牌的信任。
所以當下最關鍵的問題，也就回到了最初的起點：如何激發國內消費者的購買欲望？只要他們願意掏錢買來用，真實的“中國品質”不就水落石出了嗎？
03
有一個故事很值得我們參考。
2016年底，家衛士開始試水拚多多，很快就嶄露頭角。2017年全年，家衛士的自主品牌斬獲3000萬元的銷售額。今年的增長勢頭更猛，專供拚多多的288元掃地機器人，已賣出了十幾萬台。由於需求量大，家衛士這個自主品牌逐漸有了辨識度。
這種狂飆突進的成長，來源於拚多多將需求前置化的C2M（客對廠）模式。
廠家還沒開工之前，就先拋出一個極低的價格。拚多多通過分布式AI和社交裂變的方式，挖掘出潛在需求，把傳統模式下的“人找貨”變為“貨找人”。
此前，商家是將確定的商品賣給消費者，現在，消費者是將確定的需求賣給商家。訂單一下子就變得持續、穩定和長期了。
有了這一層“可控性”，工廠才能將固定成本最大化攤薄，並擺脫管道、分銷將商品直接供給消費者，不讓中間商賺差價。
“雙十一”預購為什麽這麽便宜，是因為它一開始賣的就是“需求”，消費者用確定的需求來換取廠家的折扣。拚多多不過是把“可控性”常態化了，將供應鏈做到極致精簡。
線下零售鏈條：生產—物流倉儲—分銷—終端—消費者
傳統電商鏈條：生產—品牌方—代運營—物流—消費者
拚多多鏈條：生產—物流—消費者
其實，拚多多從誕生的那一刻起，就與中國製造業深度捆綁。拚的多、省的多的深層含義，是需求越多，生產越多，讓利空間越多。
這對於潛在需求的激發是立竿見影的。用戶先是被低價的誘惑打動，購買了產品，最後用著用著，也就了解到了“Made in China”的另外一面——
中國製造確實是潛龍伏虎，別說比肩了，超過日、德的產品也並不稀奇，從而對自主品牌產生了信賴度。
放過去，我們用電視廣告、行銷轟炸等手段，來建立自主品牌的可見度。但它成本巨大，周期過長，有時候沒等到訂單，企業就先自己跨了。
現在，企業不用花上一個億上央視，也能跨越需求與供給之間的鴻溝。這真是顛覆性的效果。
04
今年12月，拚多多發起了“新品牌計劃”，準備扶持1000家覆蓋各行業的工廠品牌，幫助他們更有效觸達3.855億消費者市場，以最低成本培育品牌。
這裡頭，有兩個全新的玩法。
第一，用大數據來深化C2M模式。針對這1000家工廠，拚多多將系統性地對需求資訊進行總結、分析、預測，指導工廠進行生產。
像前不久，平台在大數據分析後做出專家診斷，向一家雨傘製造企業提出了“五次折疊”雨傘的建議，該款產品在2天內銷售了8萬把。
與此同時，新品牌計劃還會在合適的條件下，傾斜推薦位資源，增加商品曝光度。有流量的帶動，1000家代工廠更能消除生產端的不確定性，從而打開廣闊的內需市場。一旦根基穩固，企業也就有了底氣投入巨資研發，進一步提升自主品牌的附加值。
換句話說，這是用需求側的改革來帶動供給側的改革，兩者很可能會形成良性循環。
第二個玩法，是可視化平台技術。說到底，消費者不信任“中國製造”，主要還是因為生產環節不夠透明。拚多多乾脆給生產線裝滿了“攝影頭”，只要在APP上點一下，就能看到產品的前世今生。
是全自動話的生產線，還是小米加步槍，是高大整潔的無塵車間，還是破敗落後的小作坊，消費者一目了然。
288元和千元掃地機器人，是不是真的有品質上的高低之分？在直播技術下，這個誤解會自然消除。
同樣的生產線，一邊是給國際大牌代工，一邊是做家衛士的自主品牌，到最後一看，只是貼牌的環節不同罷了。
這一看似簡單的招數，或將給中國製造帶來深遠影響。過去，騰訊、阿里解決了支付環節的信任痛點。而拚多多的透明化生產，則可能解決產品品質的信任痛點。
05
今天，中國的內需已處於爆發的前夜。
個稅制改革，子女教育支出、繼續教育支出、大病醫療支出、住房貸款利息和住房租金以及贍養老人支出，通通都可以納入專項扣除，個人的負擔會越來越輕。
平均收入一路上揚，個人的錢袋子越來越厚。中產階級對美好品質的向往，促成了消費更新。
假以時日，拚多多的“新品牌計劃”很可能會抹平供給與需求之間的斷裂帶，助推外向型製造企業搭上消費崛起的東風，構築出“內產內銷”的新循環模式。
這或許就是中國製造彎道超車的路徑。
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