（圖片來源：全景視覺）
經濟觀察報 記者 陳伊凡 李貝貝“去年招了6萬多，今年計劃在8萬多左右。”在當下被認為是互聯網裁員潮的倒春寒情境下，談到這組數字，蘇寧高級副總裁、首席人力資源官孟祥勝表情十分平靜。
不久之前，蘇寧，這家從歷經傳統零售到新零售時代變遷、近期頻繁出手的巨頭公司，正式官方宣傳了其2019年計劃新增8萬人的計劃。正如孟祥勝所說，在剛過去的2018年，蘇寧新增超過6.8萬名員工，涵蓋IT研發、互聯網運營、實體門市、物流配送、售後等多體系。另一重變革，是蘇寧收購萬達百貨的決定。“蘇寧百貨將成為繼家電3C之後蘇寧的第二張王牌”，蘇寧零售時尚百貨集團總裁龔震宇說。
員工的增加、組織調整的壓力，首先意味著對人力的巨大挑戰。
晚間8點左右，當我們在蘇寧辦公室見到這位“老蘇寧人”，他剛剛從“315全民煥新節”的發布會回來，在晚間9點左右，還有另一個會議在等待他參加。但人們很難在這位年近五旬的資深人力臉上看到波瀾，只有在剛剛落座的時候，他為他不得已的遲到表達了愧疚，偶爾才流露出一絲疲憊神情。
從2001年進入蘇寧，孟祥勝在蘇寧已經18個年頭。而在他看來，這18年蘇寧就一直處於轉型之中。
基於這樣的認知，當我們希望他總結這18年的管理實踐經驗之時，他隻用了五個字來總結——“管理無定式”。
我們對話所在的蘇寧總部塔樓，以此為圓心，是面積4300平方米的蘇寧總部大樓，旁邊是寬闊的蘇寧大道，再往前，是同樣以“蘇寧”命名的地鐵站。恢弘的樓宇氣勢和以公司命名的道路交通，凸顯了這家企業在這座城市的地位。
1990年，蘇寧董事長張近東在江蘇路和寧海路交叉路口附近開了第一家空調店，以兩條道路中各取一字，是為“蘇寧”。
2018年，蘇寧的智慧零售門市突破1萬家。如今，蘇寧又將總部旁的大道冠以公司之名，從“以道取名”到“以名命道”，似乎宣告一種輪回。
在蘇寧的歷史上，經歷了兩次大變革，一是從批發業務到零售連鎖，二是從“互聯網+”到“+互聯網”。若是拆解蘇寧的零售基因，不難發現，其所有的業態布局和戰略決策，條條江河皆歸零售。龐大的系統，複雜細分的業務，人群的差異，這對蘇寧的後台組織管理提出了挑戰。
對於操盤蘇寧整個轉型其後台組織管理的孟祥勝來說，管理的發展“永無止境”。
當學院派們不斷提出適應動蕩時代下中國本土的管理學理論時，位於商業戰場前線的蘇寧，也在不斷適應互聯網技術、消費市場的變化所帶來的對零售的挑戰，從中摸索其組織管理的方式，“沒有任何先例參照，是摸著石頭過河”，孟祥勝說。
但可以清晰發現的是，這些從實踐中總結的獨特經驗，與中國管理學派的理論一脈相承，構成了一套從理論到實踐的中國派邏輯。
1998年，蘇寧發起第一次轉型。從2001年加入蘇寧之後的第二年，蘇寧設立了“1200工程”，擺在孟祥勝面前的，是如何在快速變化的經濟時代，為蘇寧搭建一個強大的後台支撐系統，“就像打仗一樣，不管前線是情報兵還是偵查兵或是空軍，都需要有一個強大的後台系統支撐它。”
2009年蘇寧開啟了互聯網轉型的道路，至今是第十個年頭，“一般的轉型大概三年可以完成，但這次轉型大概經歷七、八年的時間。”孟祥勝看來，蘇寧永遠不可能滿足現狀，“互聯網十年轉型當中沒有看到決勝的成果。”前面幾年變革之中給孟祥勝的體會是，一年調一次，最多一年調兩次，只要有不適應，就要調。而走入第29個年頭的蘇寧，已經在開始考慮未來第四個十年的發展。
2014年，蘇寧提出，從經營組織建設方面邏輯出發，進行事業部公司化和小團隊作戰。如今，這一模式已經基本成型。
在管理與創新方面，新的階段，蘇寧的創新更加分散，在互聯網創新基礎上又提出了“微創新”，針對更基層的員工，將創新發展的職責不斷下沉，抵達到事業部和小團隊。蘇寧的管理層所做的，是給各個體系更加明確的創新方向，明晰創新的目標。
張近東常會就組織、人才和文化的問題與他聊天，“舉個例子，目前的內部和外部的情況下，如何優化和整合龐大的人才隊伍，讓他們更加專業，”孟祥勝說，這些問題年年都談，已經變成了常態。
儘管同樣在互聯網江湖中進擊，但來自蘇寧的孟祥勝，與一些互聯網企業高管鍾意討論未來、創新、估值這些熱門詞匯不同，在談話間，他基本不脫離現有業務本身。
作為蘇寧轉型時期後台建設的操盤手，他不斷強調蘇寧對於事業經理人的價值認可，認為與其任用一個經驗豐富的職業經理人，不如從零開始培養一個與蘇寧文化價值觀深度認可的事業經理人。
在我們整個對話過程中，這位年已不惑的管理者並未顯露出輕鬆的狀態，他不輕易談論目前轉型帶來的成績，在他看來，互聯網時代變幻莫測，他需要時刻保持警惕，不斷迭代新的組織管理。
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組織架構變革
經濟觀察報：此次蘇寧宣布擴張8萬人的計劃，這麽多人如何消化？
孟祥勝：去年招了6萬多，今年計劃在8萬多左右，對蘇寧不太了解的人會覺得這個數字特別龐大，這和蘇寧整體的業務布局和組織特點有關係。
在業務布局方面，蘇寧會經常講全品類、全渠道和全客群布局。2009年，蘇寧開始轉型，從前面的轉型到慢慢成型，再到定型，現在所處的業務模式建立後，開始凸顯它的市場價值、財務價值等等，這都是非常連貫的過程。
蘇寧目前體現在業務轉變，涉及到組織和人員的調整。過去十年，我們借助互聯網走到線上，打造了蘇寧易購，並在這個平台上進行全品類拓展，這是互聯網前一個階段的重點；當線上布局和業務模式定型後，去年開始，我們進一步按照線上線下融合的模式進行貫通，在這次線下貫通過程中就是按照全品類布局的。
這一輪發展中，整個渠道在布局方面已經形成未來發展的基調。零售是從線上做到線下，去年我們新增6.8萬人，如果加上臨時用工，招聘總量將近十萬多人。這其中包括線下新類型店面帶來基層人員的增長，後台貨倉和物流網點也帶來了增長。新業態如快消和百貨領域等，以及相關IT、研發和互聯網運營團隊都在快速增長。大學畢業生也是蘇寧招聘的重點，管理體系要招管培生，這些方面構成了招聘總數。
經濟觀察報：這8萬人的進入，組織架構上有何調整？
孟祥勝：2019年，在蘇寧發展路徑中我們稱之為“持續造極”，2017年到2019年三年時間才可以完成整個布局。在既定戰略和布局下進行量的增加，前台店面計劃開到15000家，後台物流網點仍在不斷彌補。實際上，今年計劃新增人員很大程度來自這兩方面。
相對來說，整個管理層已基本成型，開始進入質量提升的階段。但終端人員的拓展仍是必須持續的。這就是業務按照人員擴展階段模式發展的必然結果。
經濟觀察報：招聘這麽多人員，在風險控制上如何防控？
孟祥勝：蘇寧有成立16年之久的監察部。整個公司的反腐敗問題，一直是由該部門管理和監控，現在已變成日常體系化、常態化的運作。我們有一個項目叫做“棱鏡”，對各種數據進行後台監控和排查，剔除全部可疑的情況，也提高了監察效率。當然反腐更為關鍵的是事先預防，加強整個體系的日常管理。反腐最重要的還是企業不斷完善經營管理體制，使其運作更健康持續。企業發展不能靠投機，員工也不能。
“1200工程”戰略
經濟觀察報：蘇寧“1200工程”培養模式投資巨大，甚至上升為蘇寧的戰略高度，為什麽？
孟祥勝：“1200工程”在2002年秋天啟動，當時瞄準2005年蘇寧發展規模對人員的需求，是前置三年的。多年傳承下來，人員數量不斷增加，人員質量也在不斷提升，在現有幹部數量結構是佔比也越來越大，對企業發展起到的作用更是不可估量。
從過去的經驗來看，一個大學生要完成從學生到社會人的轉變，承擔職責最少需要三年。三年內純粹學習，就當交學費。這三年要花多少錢？每年都是大幾億的投入，三年之後的產出和我們的付出還是不對等。基本上五年才可以真正進入回報階段。
我們把“1200工程”當成戰略，圍繞組織的發展和要求，蘇寧在用人方面始終有一個目標導向——專業化、知識化、年輕化，幾十年我們一直堅持這個邏輯。過去，很多零售企業強調經驗，但我們始終強調知識，知識可以帶來更多向上發展的空間，年輕人可以帶來持續發展的動力。這是蘇寧一直堅持的用人導向，正是因為有這樣的要求才使得“1200工程”培養出來的群體最契合這個條件。
事業經理人文化
經濟觀察報：蘇寧為什麽一直強調培養事業經理人，而非職業經理人？
孟祥勝：蘇寧有一條始終堅持的原則：講究文化價值觀的統一、融合，事業經理人要有自己的事業目標。第二，個人和企業要形成利益共同體。如果一個幹部對企業不認同，那肯定不用；做任何事情始終考慮自己的利益的人也不用。一些企業推崇職業經理人，但從我們的傳統來講是反對的，而且這幾年始終沒有改變這些原則。
我們在用人過程中不斷分析比較，最後發現培養大學生代價大、周期長，但最後他們在契合用人標準方面肯定是最佳的選擇。雖然培養大學生周期長，但他們有後勁，可能第一年什麽都不能乾，第二年還捅簍子，第三年磕磕絆絆才開始乾，越往後越發現他們會不斷成長，而且在加速，可以始終跟上蘇寧的發展。蘇寧變化非常快，沒有很強的發展能力一定會落伍。大學生的隊伍先天有這種潛質，這也是我們對1200工程的定位——各個團隊體系的接班人。
經濟觀察報：蘇寧如何應對轉型的風險？
孟祥勝：所有零售企業都面臨這個時代的兩個變化。
一是消費升級。2008年以後，中國迎來新一輪的消費升級趨勢，大量中產階級、年輕消費者的崛起，給整個消費需求帶來翻天覆地的變化。二是技術變革。互聯網給行業帶來翻天覆地的變化，在技術驅動下，零售變革已進入到新階段。早些年的傳統電商是基於PC端的純線上零售。之後開始強調的O2O，通過在線技術搜集、定位、信息推送等，把一堆手機和線下信息打通形成閉環。2017年開始，線上零售進入新階段——智慧零售。在智慧零售的模式下，沒有線上線下之分，線上不同的APP，線下不同的實體店都是一個個場景，面向不同消費者展示。
場景可以不同，但在後台，商品、供應鏈、運作是統一的。智慧零售背景下的核心是來自人、貨、場等零售要素的數字化，以及企業內部運作運營過程的智能化，這是互聯網對零售從技術層面進行驅動變革的一個趨勢。這兩種趨勢都體現在蘇寧的經營和管理中。
轉型的第一步是覺醒，義無反顧投入轉型變革的大潮，趨勢一定大於優勢。當我們面臨生存危機時還會猶豫嗎？
蘇寧轉型一開始就做得很徹底。因為我們做的電器是標準體制，受線上零售模式衝擊最早也最大。其次，儘管決心很堅定，但實際做會遇到各種困難挑戰，來自於內部、外部的置疑外人無法想象。這種轉型也有代價，我們的規模利益損失達到幾十億到上百億元。作為上市公司有市值要求，這種壓力外人無法想象。如果沒有定力，我們無法承受轉型的痛苦和代價。
有了決心之後還需要學習和創新。零售是操作性很強的行業，轉型也一樣。企業管理層在運營和架構方面如何做到膽大心細，要求很高。當我們有了足夠思想認識的時候，組織的轉型需要同步。
經濟觀察報：您在蘇寧的組織轉型中扮演什麽角色，挑戰在哪裡？
孟祥勝：支持保障。組織和人力資源是推動和支持業務發展的兩個車輪。蘇寧有一個優秀傳統，前面將近二三十年的發展過程中，很重視體系的管理建設，當我們做這麽多創新時會同步思考一個問題，這個東西是不是曇花一現？如何讓新的業務做得更大更持久，並且業務模式和產品投入產出效率方面更加領先。後台管理體系至關重要。這牽扯到和業務發展相匹配的體系建設和運作機制，還有業務發展相關的專業化經營管理團隊建設。
相對來說，蘇寧在經營發展過程中有一些另類和特殊，我們在管理方面投入的重視和資源遠比其他企業更多。
很多互聯網企業內部出現各種各樣的管理問題，這一方面也是創業型企業在高速增長過程中必然會經歷的。足夠的經驗和沉澱告訴我們，發展新業務時，管理體系的建設是同步的。
我們一直強調前後台發展同步，後台優先。蘇寧重視物流、服務、系統、組織、人才、文化方面的建設，而不是簡單靠前面開一個店。店容易開，但支撐開店需要龐大的物流體系。蘇寧做互聯網時，前端也在不斷創新，但後台始終沒有放棄。這就是企業不同理念，帶來整個經營發展的不同特點。
如何讓大象跳舞
經濟觀察報：蘇寧的轉型沒有任何先例可考，是基於中國土壤上企業轉型一個有代表性的實踐樣本，作為操盤蘇寧轉型整個後台的管理者，有沒有“蘇寧管理學”？
孟祥勝：管理無定式。
蘇寧正處在高速發展和變革的時代，所以在組織建設方麵包括人員建設方面，始終是兩個基本課題。
首先，由於在拓展全品類、全渠道、全客群，前台會有大量新增的業務組織。不同業務有不同的經營模式，不同用戶甚至還有不同的競爭對手。端的組織如何做到專業化和個性化，怎麽保證市場的靈活響應，這是我們始終要解決的課題。雖然在這個過程中，組織在不斷變化，但主線沒變。
第二，現在組織很龐大，怎麽讓大象跳舞？組織運作要高效。組織建設要服務企業經營，這也不能變。
我們從2009年轉型變革，2013年前是被動摸索，2014年發展的脈絡就清楚了。我們不可能把每個團隊的資源都分散配置，這樣就失去資源規模化節約利用的效應。從管理角度來說，規模越大，集中進行運作規模效應、投入產出才會越劃算。
2014年明確新的組織運作模式後，我們開始重塑管理理念。一條準則是：儘管整個蘇寧的運作強調體系支撐下的小團隊作戰，但後台要構建強大的專業化中後台體系來支撐。
客觀來講，蘇寧到現在為止，雖說體量很大，但還是一個創業公司。互聯網十年轉型中沒有看到決勝的成果。2019年開始考慮未來第4個十年的發展，企業外部的運營環境變得更加複雜，挑戰風險機遇並存。
管理的發展永無止境，前面幾年變革時，我的親身感受是一年調一次，最多一年調兩次，只要有不適應的就必須要調。
經濟觀察報：互聯網趨勢下對創新的要求越來越高，您如何看開放式創新下的挑戰？
孟祥勝：創新是企業核心的活力所在，但核心一定要控制在自己手裡。蘇寧這麽多年做零售，業務模式和很多其它零售企業有很大不同。在現在模式下，蘇寧不是簡單自己做生意，而是打造的以蘇寧為核心的生態圈。
創新方面，我們現在要思考的是，現在這麽多員工，怎麽讓他們創新。今天，蘇寧整個戰略、業務模式、布局都基本定型，這時創新發展的職責要不斷下沉，下沉到事業部和小團隊。
創新不是一個“點子工程”，從去年到今年的工作重點，是給各個體系更加明確的創新方向，告訴員工要往哪個方向創新，圍繞什麽樣的目標創新，這樣創造出來的東西是開放的。
我們希望通過這種方式結合小團隊的合作激活一線，我們通過合夥人機制，把他們從過去簡單的打工人員變成小老闆，使他們承擔一些責任，這是我們每一年根據整個企業發展不同階段，推出不同計劃支持整個組織的計劃。
幹部年輕化
經濟觀察報：整個蘇寧的管理團隊往年輕化的方向發展，對於35歲-40歲的中年人會不會產生挑戰，例如有些大企業提出35歲轉崗或者提前退休，您怎麽看？
孟祥勝：我們不可能做得那麽簡單，但始終堅持幹部的年輕化。
當然這不是簡單的年齡劃分，還包括整個經營和業務方面不斷發展變化時，有些幹部產生安逸思想，有些幹部按部就班，不再鑽研改進創新的意識。怎麽辦？一方面，有幹部提出要求，不斷提拔80後的總裁、85後的總經理、90後的經理。
去年選拔時，我們已經選到85-88年人做大區總經理。不過，我們任用幹部絕對不是說勝任就放在這個位置上。我們想的是說，如果今年不能勝任，明年能不能。如果可以，今年就把你放到這個位置上，在崗位上成長。
這樣才能保證企業保持新鮮活力，當然現在企業組織不斷擴大，有足夠空間容納這些人員，如果一些老員工跟不上，我們可能會調整崗位，讓他們做適合的崗位。但幹部不能不思進取，或是能力跟不上、影響企業發展，這樣的話企業才能夠保持活力。
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