電影《蟻人》的主角，沒有盾牌，沒有戰甲，但並未阻礙他們拯救世界。美團酒店的這群蟻人，用青春下注，賭的是橫跨五年一場接一場戰役的勝利。
撰文 |藍洞商業 焦麗莎
2018年12月31日，是美團副總裁老K（郭慶）難忘的日子。
當天，美團酒店單日間夜量超過200萬（這個數字在今年五一達到280萬）。他難忘的不是數字，而是那股勁兒，“我們在2018年的五一和十一衝刺過兩次這個目標，但是以198萬和199萬失敗了。大家都不想認輸。”
當晚零點，數字翻過，作戰指揮中心的很多人都哭了。老K倒是比較克制，心裡很感動，但一般不會哭。時隔半年，坐在會議室與「藍洞商業」談起往事，這位美團酒店總經理依然難掩激動。
距離美團總部不到100米，一幢四層小樓的公告欄上，何瀟（美團酒店簡約住宿商務部負責人）的名字掛在醒目的位置。元旦這場戰役，她是總指揮官。
戰役文化，是美團酒店獨有的。此戰役非彼戰役，最大的敵人就是自己。過去五年，美團酒店似乎在安靜地執行一項蟻人養成計劃，他們的野心是，重新書寫中國在線旅遊市場的遊戲規則。
漫威電影《蟻人》中，雖然蟻人是漫威世界有史以來最小的超級英雄，但有了皮姆粒子和頭盔戰衣，就可以掌握變大變小的超能力，甚至操控螞蟻軍團，拯救世界。
曾經，對於傳統酒店業來說，美團是個陌生人。甚至，他們的出現未曾被競爭對手放在眼裡。但是，他們耐力十足，毫不畏懼體型龐大百倍的對手，把不可能變成可能。
突然一天，一個聲音傳出，“美團酒店躋身3億間夜俱樂部”。整個行業，一片訝異。此前完成這一數字是Booking和Expedia，分別達到一年7.6億間和3.5億間規模。如果看單一市場，美團是第一家。達成這一指標，美團用了6年多，而全球主要OTA用了20多年。
為什麽是美團？
郭慶曾總結出“四大法寶”：差異化戰略、平台紅利、靠譜團隊、科技創新。背靠美團“超級平台”的生態優勢，也是重要原因。
不要忘記，打敗你的從來不是跟你最像的那一個。
1994年，30歲的傑夫・貝佐斯用30萬美元啟動資金，在西雅圖郊區的車庫創建Amazon.com。5年後，年銷售額超過6億美元；10年後，美國傳統的圖書產業“支離破碎”。老牌圖書經銷商Barnes&Noble瀕臨倒閉，亞馬遜徹底改變圖書市場的遊戲規則。
商業世界的殘酷就在於此。《創業維艱》中有這樣一段話，“我睡得像個嬰兒，每兩個小時就會醒來大哭一次。頭一天還覺得擁有整個世界，但是第二天又會覺得世界正在離我而去。”
美團的這群蟻人，用青春下注，緊握手中的“皮姆粒子”，拚的是橫跨五年一場接一場戰役的勝利。
“局外人”闖入
2013年開年，“西瓜”的項目小組在美團秘密成立。幾個產品經理和兩個實習生，就是全部成員。
劉劍是其中之一，剛來美團不久，就負責籌建電銷團隊。早期成員由各個部門的老員工轉崗過來，都沒有銷售經驗，短暫培訓直接上崗。
萬萬沒想到，第一個月就簽下120多家酒店，第二個月的人效就達到地推團隊的數倍。時任美團COO的乾嘉偉說，“你們效率很高啊”。最高峰時期，電銷80多個員工一個月簽了6000多家酒店。
2014年美團酒店業務被劃撥成獨立的事業部。沒有人能夠猜到，五年後的美團酒店會成為“吃”之外最大的現金牛。按照交易量排名，僅次於餐飲外賣、到店餐飲兩大業務。
團購起家的美團，酒店業務的雛形當然也是團購。
“業務初期，效率是第一位的。BD站在一線城市的十字路口，簽什麽業務效率最高？當然是團購，不需要碰價格和庫存，是一種非確定信息的交易模式。”郭慶接受「藍洞商業」專訪時說。
雖然增速很快，但是問題出現了。
2015年五一的一個細節，令何瀟印象深刻。當時，南京區域一家酒店的退款率超過100%，她很納悶，退款率怎麽可能超過100%？原來是今天買的和之前買的全都退了。郭慶也發現，旺季拿不到房，團購被商家當成了淡季的補充。
為此，高層決定重構供應鏈，升級成預訂模式。預訂系統的試點經過了小試、中試和量產，在2015年上半年上線，從簽幾個城市擴展到幾十個城市。但是，轉型就要全面改變系統，必須有所取捨。
2015年7月，郭慶拉著團隊開了一次“黃山會議”。討論的核心問題是，“是否從團購全面轉預訂？
所有的變革都伴隨著質疑和否定。尤其是剛過去的2014年，美團人還沉浸在“千團大戰”勝利的榮耀中。反對者認為，不需要變革，在團購的基礎上做一些改良就行。
最後，爭論的焦點集中在預訂產品的定價上。團購代表低價，很多人自然認為，比團購更好的預訂產品，價格也應該更高。
郭慶不這麽想，團購的券需要核銷，時間會有延遲。但是預訂的現金流更好，而且預訂給了商家更大的經營自由度。必須打破固有的思維方式，“好，不一定要貴。”
整整三天三夜，沒有爬山、沒有娛樂活動，甚至都沒有出門看風景，“確實是結結實實開了三天三夜。”郭慶回憶。連酒店的服務生都說，這些年在這開了那麽多會，只有你們是真的來開會的。
黃山會議形成統一共識——轉預訂；達成統一方案——團購的價格，預訂的體驗。
總算駛上快車道，半年後的2016年第一季度，酒店預訂佔比實現從0到90%。
闖入酒店市場，美團有自己的思考。攜程、去哪兒、藝龍加在一起只有大盤的十分之一，市場容得下一個新玩家；三四線城市的消費場景空缺。基於此，美團發起了一場接一場自下而上的戰役。
“一定要先佔領屬於自己的陣地。經濟連鎖和單體經濟型酒店，就是美團的兩個陣地。”何瀟說，當然都還在建設中，打扎實了再往新的陣地挺進。
美團酒店的間夜數據連續爆出：2014年4500萬間夜；2015年8500萬間夜；2016年1.3億間夜；2017年2億間夜。最新的成績是，截至2019年3月31日的過去十二個月，美團國內酒店間夜量達3.02億。
新的目標已經確立，“要達到一年6億間，如何做下一階段規劃？”
“打勝仗就是最好的TB”
陶雪璿是美團酒店最早的產品經理之一。
她在2014年年初就加入美團酒店，比郭慶還要早兩個月，現在她是美團酒店產品及運營部負責人。
入職之前，她的手上有兩份offer，一份是美團酒店，另一份也是一家OTA。陶雪璿回憶當年的面試，“當時在美團面試的過程更辛苦一些，有種快要被碾壓的感覺。”
這樣的感覺，反而激起了陶雪璿的鬥志。
郭慶常說，打勝仗就是最好的TB（團建）。想要成為美團酒店人，必須具備兩個能力：自燃和自愈。
公司內部，有一種特殊的戰役文化。“酒店是一個周期波動比較大的市場，需要團隊協作，營造戰役的氛圍，也是一種培養幹部的機制。”郭慶說，每一場戰役的指揮官行使總領的職權，通過打仗看清全局，避免管理者的本位主義。
戰役文化，就是把“七節兩月”的業務高峰期設定為戰役。七節是指元旦、春節、清明、五一、端午、中秋、國慶等七個節日；兩月指7、8月暑期。
陶雪璿是第一任戰役指揮官，時間是2017年五一。她接到的任務是，“戰役之後，把方法論總結出來，之後的每一任指揮官都要補充。”
第一個上戰場，過程是痛苦的。“以前都是各乾各的，從來沒想過怎麽聯動各個部門。但站在指揮官這個角色上看，這是一個供銷聯動的事情，需要一手抓供給，一手抓流量。”
陶雪璿記得，為了打仗，一個遠在新疆老家結婚的姑娘，身披婚紗抱著電腦躲在旁廳改價格。
何瀟對此深有感觸，戰役讓大家換位思考。作為指揮官，最後想要拿到結果，就要考慮每一方的情況，然後決定優先級，怎麽投入資源。
曾經分管酒旅業務的美團高級副總裁陳亮，曾在採訪中說，“酒旅不適合打大仗，這個戰場是深山老林，要打陣地戰。”
美團酒店的陣地戰，就是“扎硬寨，打呆仗”。戰役的目標不是別人，而是自己——更高的間夜量衝刺、更好的團隊磨合，以及經驗的迭代、新打法的嘗試。
這群“蟻人”的故事，都以“一場場戰役”為圓心展開。
郭慶2014年3月剛到美團，最開始負責酒店業務的供應鏈及銷售管理，當時月銷售額只有300萬間夜。
彼時，美團和大眾點評、餓了麽、百度外賣還在餐飲戰場廝殺；攜程和去哪兒、藝龍還未握手言和。用郭慶的話說，當時的在線旅遊市場是“三國演義”，“美團酒店很小，人家看不上我們，覺得我們沒戲。”
這樣的局面，給了美團酒店悄悄長大的機會。在陳亮看來，最優的競爭策略是在邊緣觀看，“時間是我們的朋友，我們要有耐心，隨著時間的成熟往前走”。
好景不長，日漸壯大的美團進入去哪兒的視野。2015年年初，一場“抗美戰役”在去哪兒內部打響。當時，CEO莊辰超曾明確表示，上市後業務重點之一就是酒店，最終去哪兒的盈利也將從此產生。
美團的威脅早已顯露。當時，美團酒店團購業務佔全國酒店團購市場的七成以上，有消息稱，已經是中國第三大酒店分銷商（僅次於攜程和藝龍）。但在陶雪璿看來，兩者的用戶重合度並不高，其他幾家的重心大多在商務出行和異地度假，去哪兒講的是旅行和異地度假，美團更多是本地生活場景。
就在2015年，去哪兒增發融資8億美元。“當時的動作比較瘋狂，全場五折，線下搞了八千人做兼職切客。”從後台明顯看到，美團酒店的數據增長放緩。
何瀟記得，當時第一感覺是，“對方瘋了？我們慘了。不補貼，要被弄死了。”冷靜分析就能發現問題，補貼遠超毛利，怎麽避免刷單？補貼來的用戶，怎麽留住產生複購？
郭慶說，“這可能在步入深淵，也可能在邁向巔峰。是對還是錯，我們沒有看透。雖然我們認為是不正確、不可持續的，但缺乏調研數據。”
拿了幾百萬，郭慶跑到東北做小規模試驗。但是，只花了幾十萬元就停了。數據太差了，“ROI（投資回報率）很低，成本根本收不回來。在美團不能產生很好的複購，別人也產生不了。”
日後複盤，這種燒錢根本不符合商業規律。對於當時的去哪兒來說，在百度的主導下，被攜程並購的命運已經無法改寫，短期的瘋狂補貼換來的數據增長，是談判桌上的關鍵籌碼。
並購當月（2015年10月），攜程下架攜程系（攜程、去哪兒、藝龍、同程等）在大眾點評的所有酒店資源。一位業內人士透露，“據說這是攜程最高層的直接命令，設定時間全部下線。”
在美團高管看來，這樣的並購是為了消滅競爭，1+1小於2。被並購後，藝龍、去哪兒團隊戰鬥力在下降。這給了美團喘息的機會，在低端市場迅速成長。
“沒想到超過了藝龍，超過了去哪兒，後面還有個更大的BOSS（攜程系）。”何瀟說。當時的美團酒店，還遠未走到安全區。
但是，攜程去哪兒一年的並購整合期，給了美團酒店絕好的時機。
“這是一個吸引人才的好機會。”何瀟說，數據系統、供應鏈系統都不夠完善，要是真打一場長期的硬仗，還真難打贏。在資源有限、PM（產品經理）有限、產品有限的情況下，系統順利搭建起來。
當時負責產品搭建的，就是陶雪璿。
2016年是她最痛苦的一年。從產品部調到住宿事業部，各種戰略會、務虛會、大討論輪軸轉。“會上做推演，攜程怎麽打我們，我們如何應對。”
那段時間，劉劍和陶雪璿經常吵，“我找雪璿要資源，但她需要平衡各個戰區。高星佔比沒那麽高，價格又貴，從流量變現的角度看，並不處於佔優的階段，但又是一個必須打下的市場。”
好不容易簽下的高星商家，銷售當然想要置頂推薦。“為什麽攜程可以改排序，你們就不能？”這樣的投訴，陶雪璿要經常面對。她通常的回答都是，“對不起，我們要以客戶為中心。”
對於陶雪璿來說，那是最磨練心志的一年，經常壓力大到哭。
也是在這一年，美團酒旅實現盈利。其中，為盈利做出最大貢獻的是住宿事業部。
2017年，美團酒店全年間夜突破2億。影響力起來了，批評也來了。羊毛黨、客訴問題等等一擁而至。年底的時候，微博上關於“到店無房”的投訴，多到讓團隊爆炸。
陶雪璿回憶說，團隊都很清楚，“這是需要補的課，2018年被定為住宿服務年。團隊成立了專項服務組，跟外部門一起搞委員會。”
2018年8月，第二次黃山會議召開，主題就是“直面痛點，大搞服務”。現場大螢幕上，滾動播放微博用戶罵美團酒店，播放客訴錄音。
之後的一年，每周的服務專題會都是最高優先級，一開就是幾個小時。今年再聽客服錄音，比去年好了很多。
“我們不一樣”
上身西裝、襯衫和領帶，下身牛仔褲、運動鞋。過去三年，劉劍自創了這樣的“混搭風”。
一次慶功宴上，他調侃自己，“我上身代表高星，下身代表電銷。自己都覺得有點分裂。”加入美團前，劉劍是藝龍供應鏈和運營中心的產品負責人，更早之前負責航信B2B業務，現在是美團酒店高星自采商務部負責人。
2016年4月的一天，劉劍記得清楚。當時負責電銷團隊的他，準備去給電銷團隊做培訓。下樓時撞見正在抽煙的郭慶，打了個招呼。
沒成想，剛到培訓地點就接到郭慶電話，“你接一下高星吧。”劉劍當時就感覺到了壓力，“缺人啊”。
“開始以為自己是兼職。”劉劍把曾經做電銷的路走了一遍。最大的不同是，培養一個電銷人才兩個月，高星得用一兩年。
早在美團點評合並後，郭慶就發現，一些用戶對高星酒店有強烈需求。2016年上半年，美團組建高星級酒店團隊，開始布局中高端。很快與攜程正面相撞，隔空開戰。
此前，攜程COO及酒店集團CEO孫茂華曾對騰訊科技表示，相比美團酒店，攜程最大的優勢是兩點：一個是通過十多年的品牌積累，酒店對攜程非常認可，也認為攜程是維護上下遊產業鏈關係的潤滑劑；另一點是，在利潤最高的高星酒店市場，很多品牌尤其是外資品牌幾乎隻認可攜程。
“美團的品牌效應已經形成，產生訂單才收取傭金，高端酒店們自然會心動。但是這些酒店對攜程依賴過深，大部分跟攜程簽過獨家，線上訂單基本都是攜程提供，線下客源又有限，沒有過多談判能力。早期攜程的態度很明確，入住美團輕則摘牌，重則下線。這是美團發展高星業務的阻礙。”曾有業內人士分析。
在美團之前，有兩撥人衝擊過攜程的地位，藝龍和去哪兒，最終都失敗了。
那時候，美團在高星市場的份額都不到攜程的百分之幾。整個2016年，美團酒店在高星市場基本處於“挨打”狀態。
劉劍很無奈，“白頭髮都是在那一年長出來的。”幾乎每一次新人入職，劉劍都會說一句，“我們從出生那天過的就是苦日子，來了就要做好‘挨打’的準備”。
質疑聲和不理解，是那一年的常態。劉劍形容當時的狀態是，腹背受敵。“競爭對手不希望我們做起來，很多酒店也不信，美團不是做團購、送外賣的嗎？怎麽做酒店？從沒聽過美團酒店，也沒用過。”
“團隊缺人，高星酒店也不了解美團。”說到這，劉劍很辛酸，在高星酒店看來，美團的基因還是一個高性價比的平台。剛開始做高星酒店的時候，必然有一些前期的犧牲，需要做一些選擇和取捨。
怎麽打高星？郭慶制定了階段任務。第一階段是學習，第二階段是創新。
郭慶談到，到了創新階段，美團在高星市場開創了新的場景，比如餐飲。“未來美團和攜程在高星酒店的競爭，一定是錯位的。”
美團人常說，“我不會，但我可以學”。郭慶說，“我們必須承認攜程、去哪兒的產品和供應鏈能力，都是我們的老師。我們內部常說，最好的方式就是向優秀的人學習。”
持續學習，也是老K的工作日常。“不管從亮哥（陳亮）還是川哥（張川）身上，我都學習到了很多，他們對酒店旅遊的洞察和理解，以及觸類旁通的見地都很深刻。”
採訪中，聊到一個有趣的細節：攜程把去哪兒收購後，去哪兒的高星團隊解散，但這幫人跟攜程沒打夠，過來美團繼續打。2017年年底，高星銷售團隊從40多人迅速擴充到幾百人。
兩種基因如何融合？這是郭慶最關注的問題。
一個規模性的新團隊加入美團，會不會發生排異反應？從一開始他就在內部說，沒有新美團人和老美團人，只有美團人。戰役文化再一次派上用場，郭慶有意識把戰功放在第一位，一視同仁。
2016年12月的一天，美團與洲際酒店集團簽訂分銷合作協議。簽下洲際酒店，郭慶帶著劉劍團隊談了不下五次。最難的是，要讓對方了解美團。在此之前，這些海外高管甚至不知道中國有一個美團這樣的品牌。
與洲際酒店敲定合作意向，是在2016年中旬。到了夏天，合作基本談妥。但是，雙方遲遲找不到可實現的合作形式。“就像他說法語，我說中文，互相聽不懂”，劉劍說。一是技術對接上的需求，二是結算上的需求。洲際集團全球要求的一致性，美團實現起來有些難。BD負責人想了很多轍，最後才跑通了。
這就是以戰練兵，打完這仗，兵就強了。兵強了，就越打越順了。
到了2017年，美團簽下包括香格裡拉酒店集團、希爾頓國際酒店集團等130余家國際酒店集團旗下的住宿產品。2018年全年，美團酒店簽下高星酒店集團多達幾十家。
直到2018年，劉劍才覺得，美團高星酒店的業務形態基本完整了。“2018年這一年，才是對手拿槍，我也拿槍的狀態。更早之前是對手拿槍，我拿盾牌和刀。”
戰爭未眠
戰事升級，下半場拚的是生態。
但是，能不能把生態環境轉變成生態優勢，這是不一定的。生態環境是一個必要但不充分的條件，對於美團酒店和攜程都是如此。
“平台紅利，是美團平台賦予我們的不一樣的東西。高頻的餐飲業務，帶來一些潛在流量和用戶，通過產品建設強化供應鏈能力，新的業務自然就長出來了。”郭慶說。
當然，攜程也有自己的生態優勢，酒店不直接獲客，前面有火車票、機票等代銷獲客。
2018年11月的組織架構調整中，美團組建到店事業群，統籌到店餐飲、到店綜合、住宿、境內度假、榛果、行銷平台(廣告平台與品牌廣告)、RMS(SaaS收銀與點餐)、聚合收單等業務，張川被任命為到店事業群總裁。
“調整後，才是以客戶為中心，而不是以管理為中心。”郭慶分析，“過去，綜合型商家需要跟美團五六撥人對接。消費者需要去酒店頻道找住宿，再到餐飲頻道找吃的。”
高星酒店，是一個全服務的品類，就像Mall裡面有電影院、餐廳，也有服裝店。高星酒店有咖啡廳、酒吧、宴會廳、餐廳、SPA等等。酒店的餐廳本應該是優質資產，但很多的變現能力很差，做成了“死資產”。
一個有趣的現象，劉劍和一些國際酒店聊合作，聊到午飯時間，對方會說，“我們出去吃飯吧，我們酒店的餐不好吃。”
對酒店餐飲來說，三件事亟待變革：行銷平台，管理工具和人才培養。美團多年的餐飲平台經驗，終於有了反哺的價值。張川提出，吃住行遊娛購一體化的概念。
在張川的推動下，2019年4月，美團酒店發布“長青計劃”，也就是“住+X”。背後的目標是，美團的綜合性生活服務平台優勢，助力高星酒店提升店內餐飲、婚宴等非住宿產品的數字化、線上化水準。
這群不服輸的蟻人，骨子裡都很倔強。
“長青計劃”的推出，在內部成了練兵場。一次考試中，某大區全軍覆沒，沒有一個人及格。劉劍回憶，大區經理氣得拍桌子，團隊裡最小的城市經理幹了14年的酒店，從來沒有做過餐飲，用拿房的邏輯做餐飲，當然考不過。
“我們的BD又回到了團購時代的狀態，變回綜合型的BD。”劉劍意識到，這是一個更加複雜的事情，培養出來的人才一定會被瘋搶。不出所料，今年四月剛推出，就有優秀的BD被酒店集團盯上。
雖然有一個不錯的開頭，但劉劍很清楚，“這在業內沒有先例，酒店集團也不知道怎麽變。酒店集團能否擁抱變化，擁抱到什麽程度，也不清楚。我們做好了打艱苦戰的準備。這事一旦做成，對高星酒店行業是一個劃時代的事情。”
當然，低星市場的戰爭也並未平息。從2018年Q1，攜程的低星酒店間夜首次披露在財報中。根據攜程集團2019年Q1財報，低星酒店間夜達到約60%的同比增速。
在財報發布後的電話會上，攜程聯合創始人、執行董事會主席梁建章說，“整體旅遊的需求仍然非常強勁，尤其是在低線城市。到目前為止，攜程隻覆蓋了大約25%-30%的一線城市人口，以及遠低於10%的低線城市人口。”
與其說是美團酒店改變了遊戲規則，不如說消費習慣在變。
“攜程以前節假日不上班，現在也要上班了。”何瀟聽過一個傳聞，攜程內部員工抱怨說，都賴美團把用戶和商家教育成了全年無休。在她看來，這不是美團教育的結果，而是用戶習慣了“即時決定”的旅行，對價格也沒那麽敏感了。
美團酒店的逆襲，除了做對了什麽，更重要的是沒做什麽。當年滴滴、Uber火的時候，攜程和去哪兒搞C2B酒店搶單模式，美團不做；之後的在線選房、轉售，美團也不做。
外界的誤解聲漸漸消失，這群人發現，美團酒店隱約有了“鴕鳥”的樣子。
這個梗來自王興在內部分享的一個故事：一隻母雞和一隻火雞，火雞要比母雞大一圈，但是母雞覺得對方跟自己差不多大。但是，當看到一隻鴕鳥，母雞和火雞都覺得對方比自己大很多。
瘋狂的“蟻人”
沒有人知道，是什麽吸引這群“蟻人”聚在一起。
採訪中，幾乎每個人都會提到一個字：苦。
內部分享的時候，郭慶回憶起早期分拆銷售團隊的時候，還是會眼眶含淚。幾乎每一次大的戰役結束後，團隊都要歡呼、甚至落淚。大家都說，老K定目標的邏輯很殘酷，假使現在是60分，下個目標就是70分，然後是80分、90分。到了100分還不算完，就要求次次100分。這幾年打下來，這群人自己都停不下來了。
陶雪璿說，“美團的打法跟紅軍的小米加步槍一樣，就是扛。就像抗戰，一步一步啃，怎麽苦怎麽來。”
何瀟至今都不知道，把她折磨到全年無休的戰役文化，“始作俑者”是劉劍。當年發現周末是電銷業務高峰，劉劍提倡周末值班。郭慶一看效果好，就定下了戰役文化。從此，節假日成了戰役的代名詞。
2019年元旦和春節連打兩場大仗的何瀟，依然忙到午飯都沒時間吃。她告訴「藍洞商業」，在這樣的氛圍裡不好意思掉隊，掉隊就會覺得很痛苦。她還特意提到老K常說的一句話，“沒想清楚的事別乾，想清楚的事猛乾”。
劉劍總結自己在美團的這幾年，就是變。從產品經理變成銷售，從電話銷售負責人轉成高星銷售負責人，多了很多白發，胖了10斤。
早年在電銷那段熱血的日子，他依然難忘。這群人沒日沒夜打電話，從一睜眼打到半夜十一二點，第二天洗把臉繼續打，很多人喉嚨發炎。老K特意掏腰包買了個中式的大鼓，一到晚上六點半，玻璃門一關就哐哐敲鼓。集合所有電銷人員報數，簽單多少。那種插一杆旗就往前衝的感覺，很燃。
故事講到尾聲，但是這群蟻人的瘋狂還在繼續。
劉劍的高星團隊裡，最年長的成員今年51歲，曾供職藝龍。她有一個夢想，退休之後被返聘，給她特設一個職級，就叫退1-1。
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