正在衝擊IPO的瑞幸近期新聞頗多，他們在此前剛剛完成了對招股書的更新，正式確定了15-17美元的發行價區間。幾乎在同一時間，有媒體報導瑞幸咖啡正試圖與餓了麽合作，以補充外賣配送能力。
最早登陸外賣平台的咖啡零售商應該是2015年的COSTA，隨後肯德基（K Coffee）、太平洋咖啡、全家湃客咖啡、漢堡王（King Coffee）等也陸續進駐餓了麽等平台。
星巴克則在2018年9月才聯手餓了麽在上海和北京約150家門市試點配送服務。當時他們計劃在2018年底將配送服務覆蓋2000家門市。雖然姍姍來遲，但實際效果似乎遠遠好於預期，他們不僅順利實現預訂目標，還將這一模式複製到了日本、英國、美國等其他市場。
瑞幸在去年12月入駐了美團，當時大量媒體認為這是為了對抗星巴克+餓了麽的組合。如今他們又選擇和餓了麽合作，背後有什麽深意呢？
19Q1：每筆外賣訂單賠5.8元
瑞幸的門市包括快取店（Pick-up stores）、悠享店（Relax stores）和外賣廚房店（Delivery kitchens）。
從門市結構來看，外賣廚房店的數量正在遞減。2018年1季度，外賣廚房店的數量為192家，隨後增長至2季度的246家。接下來的3個季度均處於負增長，一路下滑至今年1季度的98家。
來源：瑞幸招股書
招股書披露，瑞幸在進入一個新地區時，會以外賣廚房店進行試點。因為外賣廚房店隻提供外賣服務，可以更快地搭建並且節省裝修費用。一旦公司確定了足夠的市場需求後，外賣廚房店就會被關閉，取而代之的是快取店，以提供更加全面的服務。
隨著快取店數量的增長，配送訂單的佔比越來越低。過去5個季度，瑞幸的外賣訂單佔總訂單的比例逐步遞減。從18Q1的61.7%下降至19Q1的27.7%。
來源：瑞幸招股書
需要注意的是，因為快取店同樣提供配送服務，所以雖然佔比在下降，但這並不代表外賣訂單絕對數量在減少。這點從他們的配送費用和收入就可以看出。
針對客戶所收取的配送費用在財報中被歸類為“其他收入（Others）”；“配送費用（Delivery expenses）”則在市場行銷費用（Sales and marketing expenses）下。
下圖顯示了瑞幸咖啡在過去5個季度的配送收入和費用情況。可以看到他們收取的配送費遠遠無法覆蓋相關支出。2019年1季度，瑞幸在外賣配送方面的虧損為6177萬元（配送收入-配送費用），低於2018年4季度的9758萬元。這並不能證明虧損在收窄，因為一季度受到春節因素的影響，門市營業時長較短，訂單也比較少，虧損自然就低。
來源：瑞幸招股書
順豐是瑞幸外賣配送的合作夥伴。有媒體報導，順豐收取的費用為8-10元/單。如果以9元/單來計算，瑞幸在今年1季度的外賣訂單數量應該為1051萬單。
我們再用1051萬訂單反推，瑞幸19Q1的平均每單的配送收入僅僅為3.2元，即每個外賣訂單賠5.8元。實際上他們的收費遠高於這一標準，比如下圖顯示其實際收取的配送費用為6元。之所以會和我們估算出來的價格有較大差異，原因應該是當訂單價格達到一定門檻後（下圖訂單為55元），配送費將被免除。
瑞幸或許是看到星巴克+餓了麽的效果不錯，所以也想通過和餓了麽的合作解決當前的問題。不確定瑞幸+餓了麽這一新組合能否奏效，但在我看來，配送環節需要面對的挑戰確實非常大，回歸門市可能才是更好的解決方案。
成本、效率和用戶體驗的抉擇
零售的核心始終是供應鏈。平衡供應鏈成本、效率和時效性，始終是零售從業者必須要面對的問題。目前的瑞幸就處在這樣的抉擇中。
據媒體報導，美團在和瑞幸的合作中發現駐店騎手每天只能獲得15到30單的配送訂單，這對於全職騎手而言遠遠不夠。但用戶對咖啡配送的時效性要求又比較高，所以全職配送員又似乎是必須的。
2018年，美團外賣實現訂單63.9億單，騎手總成本為305.2億元，即平均每個訂單所對應的騎手費用為4.8元。這遠低於瑞幸現在支付給順豐8-10元/單的價格。因此，單獨就成本而言，如果讓美團騎手以非全職的身份服務瑞幸門市應該可以較好地解決問題。
不過，成本下降的同時可能會面臨用戶體驗下滑的風險。瑞幸在招股書中披露，公司保證30分鐘使命必達，並立即賠償客戶任何交貨延誤或溢出。2019年3月，約99.7%的訂單按時交付。
我們再來看美團。這家外賣平台此前宣布平均每個訂單的配送時間為28分鐘。表面看來似乎符合瑞幸咖啡的要求，但要注意28分鐘為平均配送時間。我們不清楚有多少訂單是在30分鐘以後完成的。由於瑞幸現在已經達到了99.7%的訂單在30分鐘以內完成，換句話說，只要美團有超過0.3%的訂單是在30分鐘後完成的，那接入這樣的平台就很可能會降低瑞幸當前的配送時效性。如果再考慮到溢出等問題，那麽風險必然更大。
如果美團的騎手以全職身份服務瑞幸，時效性的問題或許可以避免，但這又可能面臨成本過高以及效率低下的問題，也就是兩家公司在早期合作時所遭遇的困境。
在我個人看來，配送環節的規模效應本來就不強，同時國內咖啡市場主要集中在一、二線城市，人力成本較高是無法避免的問題。外賣模式的確難以兼顧用戶體驗、成本和效率。如何用活門市將是瑞幸的機遇和挑戰。
在傳統的線下零售中，揀貨、包裝、配送等環節都是由消費者自己在門市內完成的。電商雖然砍掉了門市，但卻沒有剔除這些環節，因此他們不得不自己完成這些步驟，這無疑加大了他們的成本。在目前線上線下融合的大趨勢下，對門市進行多方位的探索，可能是解決線上零售商困境，同時激活傳統線下零售業的核心。
沃爾瑪此前進行了一些嘗試。他們故意將線上商品的價格調高（高於線下），以此吸引消費者在線下購買。除了降低了配送成本外，創造更多銷量（消費者在逛門市的時候產生了計劃外的購買）也是這一調整的目的。
瑞幸咖啡的外賣訂單佔比正在逐步減少，充分說明他們和沃爾瑪一樣，試圖將更多用戶吸引到線下。但整個探索過程可能需要很長時間。雖然不知道新零售的最終形態會如何，不過我相信門市將會扮演一個至關重要的角色。
【精彩回顧】
瑞幸咖啡遞交招股書：去年燒掉26億，還能堅持多久？
瑞幸更新招股書：攜手路易達孚 劍指供應鏈？
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室