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海爾智家私有化海爾電器背後:拉開“重估海爾”大幕?

《道德經》講:道生一,一生二,二生三,三生萬物。

在連續7個月7次披露私有化進程之後,海爾智家私有化海爾電器的草案終於頒布了。就在停牌前一個交易日,海爾智家的股價出現了漲停。

此前,海爾在資本市場的表現一直和其營業規模的增長耦合不到一起,跟其在A股和H股兩家上市之間的相互持股,以及經營決策之間的成本疊加有著緊密關係。

經營規模上,海爾兩家上市公司的營業額總和與美的非常接近,更是超過了格力。但海爾智家和海爾電器的市值總和卻遠低於美的和格力,這說明海爾在治理結構層面存在較大的完善空間。換言之,與美的和格力相比,海爾的治理結構落後了。

此次海爾智家以換股+現金的方式私有化海爾電器可以看作是優化股權治理結構之舉,但若僅僅看到這一點,就會錯過對海爾價值的深度重估。

事實上,在海爾長達十幾年的再造過程中,一直在完成三個閉環:

1組織和戰略的閉環——組織追隨戰略,此為管理的職能;

2管理和經營的閉環——營收和利潤的考量,此為二次曲線的職能;

3經營和治理結構的閉環——產權明晰的需求,此為變革的終極閉環。

組織和戰略閉環創造出了“人單合一”的管理模式,這是“一”,也是“體”。張瑞敏在各種公開場合都談論管理,不是因為他隻關注管理,而是因為這個“一”是海爾進入下一個歷史階段的素質保證。

這就好比“身體是革命本錢”,一家公司如果沒有一個好的管理素質的話,是扛不住時代衝擊的。

戰略其實就是時代的表象。公司戰略做得好,只能說趨勢抓得準,但不代表能完美落地。戰略落地依靠的是管理素質。放到足球世界裡,讓瓜迪奧拉把巴薩那一套完整移植到一個亞洲三流球隊身上,反而是對這支球隊的傷害。

基礎差,要求高,通常的結局就是累死三軍。

海爾的“人單合一”不是大力丸,而是一支球隊提升整體素質的訓練模式。必須要經過不斷地演練、動作重複和完善,才能到達這種管理模式的訴求,那就是以人的創造力為主體的組織能力。

這個過程至少需要大概十年的時間,企業規模越大,時間越久。大部分企業學習海爾僅是在這第一個閉環階段,就有可能會放棄,很多時候是只看到了時間作為成本,而沒看到時間作為回報。

在實現第一次閉環之後,也就是管理素質提升了,海爾的生態戰略才會真正進入到落地階段。因為海爾的生態戰略呈現出了多極態勢,就會有人誤把多極態勢中的某一個業務板塊作為“二次曲線”來解釋,比如智慧家庭是二次曲線,海爾金控是二次曲線,物流是二次曲線,工業互聯網是二次曲線等等,這些看法都是片面的。

如果說戰略是時代的表象的話,業務就是經營的表象。海爾業務板塊的拆分和重組本質是提升經營效率,進而實現和管理能力的對接(關於此,可以參考大德財經之前發表的《張瑞敏的工業互聯網之戰(上)》)。

二次曲線的牽引力是戰略或者是新業務,其實是尋找提升經營效率的要素的重新分配,其中包括了高管層的注意力、現金流向的趨勢,HR重心的轉移等等。

而考量二次曲線結果的指標,就是考量企業經營效率的指標,即營收和利潤。如果僅僅是把新業務開展起來了,但管理成果無法展現在經營指標上,就說明這條所謂二次曲線是需要被質疑的。而海爾的經營能力也不是反應在某一條業務線上,而是要在所有新業務上有所體現,它是一種能力。

比如物流、工業互聯網這些業務,能否在“人單合一”的管理框架上,結合行業特徵和新技術應用,實現經營能力的突破,這才是真正的二次曲線。

海爾的第三次閉環就是要在管理素質和運營能力的基礎上,徹底解決長期被資本市場詬病的治理結構問題。

海爾智家(前身是“青島海爾”)於1993年在A股上市,海爾電器於1997年在香港上市。對於A股和H股的雙上市公司結構,我們可以簡單理解成:A股上市公司主做製造業務,H股上市公司主做物流和服務。這在當時是符合了張瑞敏要從製造業轉向服務業的構想的。

兩家上市公司有了兩套管理團隊,長期以來在海爾內部形成了“代碼模式”,A股上市公司的團隊叫690,H股上市公司的團隊叫1169(這兩個數字分別是兩家上市公司的股票代碼)。

在千禧年之後,海爾的變革大幕徐徐拉開,管理上的無邊界模式和業務的大範圍交叉與融合,在經營決策層面勢必出現重疊的局面。比如,有的業務是在690的版塊下,卻有可能要向1169匯報。

張瑞敏提出來的物聯網戰略,前提是業務大融合,這種融合勢必要求治理結構從複雜變為簡單。製造不再是車間生產,服務也不再是簡單的上門安裝,所有的業務流程都是數據化的,從前端獲取到後期迭代,這種一體化模式需要高效的決策協調。

另外一個更為重要因素是,海爾轟轟烈烈的創客運動本質是激勵機制的塑造,組織平台化是“果”,員工創客化也是“果”。“因”在張瑞敏對“開放”的需求上,治理結構不完善的話,激勵機制也不會到位,以人的創造力為主體的組織能力也就無法延續。

因此,以治理結構和產權為標的的閉環,就等於一層窗戶紙終於要被捅破了。前面十幾年做了那麽多,這最後一下既輕也重。

海爾智家私有化海爾電器之後,其資產規模和營收能力依然無法完全代表海爾的能力,因為張瑞敏要做的是“熱帶雨林“,海爾智家只是其中一棵大樹。海爾集團旗下還有諸多具有上市潛力的優質資產,按照極致狀態設想,每一個資產都有再造一個新海爾的能力,這才是張瑞敏想要的。

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