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內容來源：本文為“管理的常識”（ID：Guanlidechangshi）原創，摘自《專業團隊的管理》，機械工業出版社出版，筆記俠僅授權轉載，轉載請聯繫原公眾號進行授權。
封面設計&責編| 亞飛
第4014篇深度好文：5233 字 | 8 分鐘閱讀
精華筆記·組織管理
本文優質度：★★★★★口感：無糖養樂多
筆記君邀您，閱讀前先思考：
一個好領導的標準是什麽？
如何成為一個好領導？
我們詢問了大量職場人士，請他們描述自己最為信任的領導是什麽樣子，這些人有哪些具體的性格特徵或行為習慣，讓客戶信任他們，能夠比較舒心地請教問題。
下面是其中一位客戶的回復：
就我而言，團隊領導的重要特質之一是他們對你的個人事務真正關心。
隨便什麽人都能跟你說句“加油”，不順的時候大把人這樣鼓勵你，這讓人心情不錯。
但當你工作順利，在關鍵項目中做出重要貢獻的時候，看看誰會站出來表揚。
真正的好領導是為了你的成就而感到驕傲的人，而不是嫉妒你的成功，或背著你霸佔你成功果實的人。
當你投下賭注準備大乾一場搏一把，與同事正面競爭的時候，大多數人會把水攪渾，坐地自保。
而你真正信任的領導應該是支持你，給你出主意，和你雙贏的人，絕非僅僅自顧，無暇理你的人。
一個真正的職場教練是誠實的，會說逆耳忠言的話。這樣為你好、忍你惱的人，真是少之又少。
你領導團隊的成效，主要取決於你而非團隊成員。具體而言，團隊成員是否視你為值得信任的提供建議的人。
如果他們認為你可靠，那麽即便你屢有失誤，你依舊影響顯著。
但如果他們認為你只是在扮演老闆、監工或者技術專家的角色，負責給他們的工作挑錯，那你肯定失敗。
當履行指導別人的“教練”角色時，你對待同事的態度，說話前的字斟句酌，應該與對待最重要的客戶一般。
每次進同事辦公室之前，你一定要深吸一口氣，然後問自己“我為什麽在這兒，我打算達到什麽效果”。
下列是你應當自己詢問自己的問題：
1. 你負責指導的同事中，有幾位視你為值得信任的職場顧問？
2. 你是否真的喜歡接受指導的同事，他們是否知道你喜歡他們？
3. 你打算指導的同事是否認為你真正關心他人？他們是否認為你真的為他們著想，不是泛泛而談？
4. 你是否能夠幫助同事看到清晰可見的職業願景並幫助他們進行具體規劃？
5. 你是否投入時間構建人際關係？
6. 其他同事在你面前是否勇於承認錯誤？
7. 你是否一直以同事的最大利益作為提出建議的出發點？
一、你負責指導的同事中
有幾位覺得你值得信任？
值得信任的團隊領導有哪些特質？具有哪些特質的人，是人們願意積極請教，指引方向、提出意見、給出指導的人？
在《值得信賴的顧問》一書中列了一個清單，我們把對待客戶改為對待團隊成員，清單如下。
受人信任的領導應當：
1. 看起來毫不費力地理解我們，喜歡我們。
2. 不會朝令夕改，值得依賴。
3. 幫助我們創新思考。
4. 不會強人所難。
5. 幫助我們思考。
6. 不會代下結論。
7. 不會慌不擇路或感情用事——保持鎮靜。
8. 幫助同事思考，分隔“情”與“理”。
9. 以“愛之深”為前提才“責之切”。
10. 不會話留半句到嘴邊——能相信領導告知實情。
11. 從長計議——維護良好的職場關係高於一時麻煩。
12. 不是只有“知其然”，而且“知其所以然”，幫助我們思考。
13. 給選項，幫助我們理解各個選項的意思，給我們建議，讓員工自己做選擇。
14. 挑戰工作的前提假設——幫助我們發現工作中錯誤的前提假設。
15. 於人如沐春風，於事嚴肅以待。
16. 表裡如一，沒有裝模作樣。
17. 與我們同一戰線，能把我們利益放在心中。
18. 記住我們說的話（卻沒刻意記錄）。
19. 不亂嚼舌頭（價值觀值得信任）。
20. 能使用比喻、故事或軼事，結合現實情況說明問題（沒多少問題真正特別）。
21. 高壓之下能幽默化解。
22. 另辟蹊徑。
你會注意到，上面22條中一部分是智商技能（即幫助員工創新思考）。但你發現更多的是要求你具有情感、社交、人際和語言能力，極具挑戰！
讓人信任的領導能夠幫助員工從新的視角看待問題。這和告訴員工做什麽是有區別的。
團隊領導對員工而言增加的價值就是：“他讓我以從未有過的視角看待問題，並不填鴨式塞個答案給我。”
好的團隊領導會說：“想過這麽做嗎？想過那麽做嗎？我要是你，我就覺得這是個好主意。”
曾任麥肯錫谘詢董事總經理的羅恩·丹尼爾認為，如果團隊領導工作是成功的，那麽追隨者在看待自己的領導時，一是對他很尊重，二是信任他個人。
尊重和信任只是起步門檻。在此之上，團隊領導必須有實際行動：
一是切實表達出願意真正投入，幫助初級員工實現職業成長；
二是對初級員工給予人性關懷。
定期積極的溝通交流能夠促進團隊領導和他追隨者之間的互聯互通。
二、你是否真的喜歡接受指導的同事
他們是否知道你喜歡他們
你是不是真的喜歡接受指導的團隊成員，人家是不是知道你喜歡他們？
如果他們不知道你喜歡他們，指導工作的成效就要消失，不管你的意見於理多麽有力。
你去指導自己確實不喜歡的員工時，應該怎麽辦？得積極思考——關注這個人的優點，別老是想著不好的地方。
你不需要喜歡員工身上的所有性格，但是只要能找到一丁點共鳴，就可以僅僅關注這一點，然後成功形成共情。
確實有我們認識的團隊領導告訴我們他們不喜歡某些員工。他們問：“我拿這個傻瓜白癡怎麽辦？”
我們的回答是：“如果你認為他是一個傻瓜白癡，那你能做的真的所剩無幾。”
三、你打算指導的同事
是否認為你真正關心他人
指導他人的能力或給出建議的能力，到底是後天習得還是先天才能？跟大多數生活技能一樣，我們的答案是“10-80-10”原則。
對於絕大多數技能而言，10%的人是天生的——不用教，就會做。
另外10%是怎麽教都不會的，因為反正他們也不想學，讓他們翻遍書海也於事無補。他們就是“袖手旁觀”的那一撥人。
好消息是大部分的80%都是中間那一撥。
我們既不是天賦異稟，也不想袖手旁觀，但在合理的指引下，我們可以學習新技能。
大衛進行的一項世界範圍內的研究表明，最為成功的管理者，並非靠其信念和行動而知名，而是其內在的性格。
如果你以為自己是一個高尚、可信、正直和關心他人的人，因此被選擇成為團隊領導的話，那即便你犯了些錯誤，也會被原諒。
如果你不被視為這樣的人，那無論你看過多少管理學的書籍，你都注定失敗。當然，對於工作多年的成年人而言，本性或許難移。
許多團隊領導都過不了這一關。
他們壓根就對他人毫不關心。他們指導團隊成員工作就是為了提高團隊業績，不是因為他們希望幫助團隊的每個人。
有些人甚至不喜歡自己的同事，就把他們看作計時收費的機器。
一個張口閉口都是業務，毫不過問個人事項的團隊領導，影響力較低。
如果一個團隊領導希望有影響力，員工就得相信領導是出於真心關愛才給出意見和建議的。
每一次參加會議的時候，都可以在腦袋裡念一段咒語：“我開會的目標是幫助這個人，我開會的目標是幫助這個人，我開會的目標是幫助這個人。”
四、你是否能夠幫助同事
看到清晰可見的職業願景
為了對團隊成員有所影響，你必須使他們希望做點什麽。如何做到？
你認為從事這樣的工作如何？
面對這樣的客戶如何？
承受這樣的聲譽如何？
讓我們一起聊聊三年以後的你：你的職業生涯可以得到何種改善？
你希望擁有現在不能擁有的哪些能力和東西？
在這裡要做的，是讓他們選擇一個目標，因為只要他們選擇了一個目標，你就獲得了我們所說的“嘮叨權”。
假設你團隊中的一員說：“我真的希望能夠在三年內，在這幾個方面獲取工作技能，提高那幾個方面的專業性，然後做好這幾類的工作。”
這時你就可以說：“那好，咱們聊聊具體怎麽辦。你冷靜思考下，最合理的第一步是什麽，你需要我如何支持你。讓我們一起深思熟慮，搞搞清楚。”
如果你可以與團隊中的每一個成員都單獨談話，幫助他們決定自己邁出的第一步，那麽一個月之後你可以回來跟他們說類似這樣的話：“順便問一下，你自己說要寫的那篇文章怎麽樣了？”
你要清楚，每一個你幫助建立的個性化、有發展性、依人定製的工作目標，都讓建立目標的團隊成員感到既興奮又有挑戰。
必須得讓他們相信他們實現目標是為了他們自己，符合他們自己的最大利益，而非團隊或公司的最大利益。
如果這點你做不成，那你將永遠沒辦法當好團隊領導。
五、你是否投入時間
構建人際關係
一個員工是否接受你指導工作，取決於你是否與他建立了關係。
如果你們之間有這層關係，那麽員工會接受你的意見，至少聽一下你的意見。
如果你們之間並沒有近於他人的關係，如果只是公事公辦、等價交換，那麽他們就假裝傾聽，一路抗拒。
在跟團隊成員建立關係的過程中，你是否通過了以下測試？
1.表達興趣
如果你有個太過明顯的目的，很難建立一段關係。與他人建立浪漫關係的本質就是讓對方按照自己想說的說。
不是說你不能達到自己的目的，而是需要時間達到目的。
2.理解同事
建立新關係的本質是你需要盡快了解其他人，這樣你知道自己如何調整語言和行為來施加影響。
3.業務交流之外投入時間
帶團隊成員出去喝酒、喝咖啡，跟他們聊聊生活和工作，然後閉嘴！
你知道同事的好惡、興趣點越多，你就越容易找到說什麽才能更好地施加影響。
試著找到你和團隊成員之間的共同點。我們不是說你永遠不要有特定目的，而是成功贏得指導團隊成員的機會以後，再慢慢達成自己的目的。
4.奉獻自己
如果你希望別人改變自身行為，你就首先問自己如何真正幫助他們。
這不能變成一物換一物的交易：“你為我做了這件事，我就為你做那件事。”這樣太過簡單粗暴，也毫無效果。
也不能是“我現在幫了你，我希望立馬有回報”。
六、其他同事在你面前
是否勇於承認錯誤
如果團隊成員不能在你面前自如地談論他們的缺點和問題的話，你就無法成為一個優秀的團隊領導。
檢驗你是否是個好領導，有個不錯的方法：
他們是不是主動過來找你，還是總是你去找他們？只有你為人溫和，一碗水端平，願意幫忙，團隊成員才會過來找你，才願意向你坦誠自己的弱點。
如果他們說“我擔心這個”，光說“別擔心”無濟於事。你得幫助員工處理他們的疑慮和恐懼。
一個好的團隊領導需要具備表達情緒的勇氣。這意味著你得願意在同事面前做一個活生生的人，而非藏在團隊領導的面具之後。
在《專業精神》（True Professionalism）這本書中，大衛列明了成功的團隊領導的相關特性。
如果你作為團隊領導的工作是影響和激勵我的同事（和我本人），那你應當拿出自己的個人熱情來感染我們。
如果我要跟隨你，接受你的影響，我期望你能對我們的工作抱有熱情，為客戶和客戶的問題而著迷，深深關心成就有意義的事情。
如果“掙點錢”是你唯一的目標，那你將是一個糟糕的團隊領導。
我不希望我所在的團隊或公司的頭兒是個冷酷無情、精於算計的“商人”。
我希望他是不害怕關心別人的人——無論是客戶、工作質量，還是高級員工和初級員工。
我希望他是為了改變他人生活而工作的人，不是因為貪圖職位、稱號和權力。
我希望他來以後別人會說，“自從他來了以後，這兒變得更好，更讓人興奮了。他和我認同相同的東西，這點已經得到證實，因為現在我們做事不一樣了。”
給我這樣的人，我肯定接受他當我的領導。
七、你是否一直以同事的最大利益
作為提出建議的出發點
沒人願意被一個不懂裝懂的人教訓。最好的方式是讓團隊成員自己發現他們並非事事總有對策。
這需要你在同事面前承認自己的缺點，承認自己也有脆弱的地方。這麽做之後，你立馬就被當作一個真誠可靠的人。
在《言行合一》這本書中，大衛給出了團隊領導營造成功文化的基本要素。以下是幾種行為：
1. 若不有所為，即是大罪。
2. 希望所有人成功。
3. 積極幫助團隊成員實現個人發展
4. 允許團隊成員嘗試新技能，體驗新事物。
5. 永遠執行說出去的計劃。
6. 堅信自己所說的目標。
7. 永遠不要居高臨下對任何人說話，無論是高級員工還是初級員工。
8. 當助力，不監視。
9. 做得好時就表揚。
10. 以身作則。
11. 因材施教，不為一己所好進行管理。不用變成變色龍，只需要有所應變。
12. 表現熱情和動力，這種情緒可以感染他人，令人上癮。
13. 重視工作，別重視自己。
14. 多在辦公區轉轉，認識每個人。
15. 定期宣傳你的工作願景、處世哲學，讓員工知道你的立場。
16. 讓員工知道你也是人，不僅僅是他們的領導。
當然，在絕大多數財務上成功的企業中，團隊領導需要的特性要多於上面幾條。
原來更長的清單裡還包括下列內容：
1. 有所要求，但得確保你要求的是出於共同利益而非一己之私。
2. 能夠從短期利潤中拿錢出來滿足員工辦公室硬體需求。
3. 根據現有員工的情況建立團隊並安排工作角色，然後再做填補空缺的事情。
4. 營造“休閑、放鬆、合作”的工作氛圍，但同時要保持專業精神。
5. 為本部門員工與公司其他部門員工的合作當中間人。
6. 確保員工知道當危難來臨時公司會加以照顧
7. 能及時發覺員工正在經歷重大事情。
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