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雷軍輸了,小米贏了?

雷軍最近動作頻頻,先把原金立總裁盧偉冰招入麾下,後將紅米正式改名為Redmi,成立獨立子公司。2018正式收尾,與董明珠持續五年的賭約結局已定,雷軍是否還有勇氣,為小米的未來再賭上10個億?

文/宗書慧億歐專欄作者

2018正式收尾,雷軍與董明珠的10億賭約塵埃落定。這一賭約始於2013年,當時雷軍提出:若小米五年內營業額超越格力,董明珠輸他1塊錢。董明珠當即表示:“我跟你賭10個億”。彼時,格力電器的營業收入為1200億元,而小米僅有316億元。這一約定之所以備受關注,源於公眾對於小米這類互聯網公司增長力的期待。

小米在今年前三季度的營收額為1305億元,同比增長64%,格力同期營收額為1487億元,同比增長34%。截止2018年前三季度,小米營業收入以132億元之差落後於格力。儘管從目前業績來看,雷軍暫時輸掉了賭約,但從產業布局、增長速度以及企業生命周期來看,小米的規劃更有前瞻性。下一個五年,小米將會是贏家

在消費者掌握的選項已足夠多的今天,了解用戶需求、重視消費體驗成為企業的剛性需求。以格力為代表的製造型企業,對於市場需求的敏銳力較互聯網企業有著基因上的劣勢,成熟的經驗、穩定的管道會弱化它們對市場環境變化的感知力。這一點,從小米和格力近兩年的產業布局上可見一斑。

17歲的格力“營養不均”

製造型思維面臨危機

成立於1991年的格力經歷了多個經濟發展周期,它享受了城市化進程的紅利,也經受過互聯網浪潮的衝擊,但從產業生命周期角度看,格力已經進入到了成熟期,如果沒有新的技術突破或更合理的產業布局,恐怕不久之後將會進入衰退期

“掌握核心科技”的格力,在冷氣機市場的霸主地位由來已久,但也正因如此,格力的企業標簽過重,並且在品牌多元化方面進步緩慢。與冰箱起家的海爾、小家電出身的美的相比,格力對於主產品冷氣機的依賴程度過高,相信以董明珠為首的管理層也意識到了企業在產品結構方面存在的問題,所以一直有生活電器、手機等方面的探索,但效果始終不理想。

隨著家電市場主力消費人群的年輕化,智能家居成為熱點,包括格力在內的許多家電企業也開啟了家電智能化的嘗試,但不得不說,大部分企業只是在原有產品內植入WIFI控制模塊,使家電可以連網實現手機操作,這離真正的智能家居還有很遠的距離。從各家電企業對於智能產品研發態度上不難看出,它們大多將智能當成提升銷量的一種噱頭,並不是真的在意產品的互動體驗。

格力發布的財報中顯示,其在技術創新和產品研發方面,出發點依然是生產製造,沒有擺脫傳統製造業的賣方思維。在消費者越來越挑剔、創新者越來越多的當下,如果不能轉變經營思路,主動迎合和預判市場需求,哪怕“掌握核心科技”恐怕也難以繼續創造輝煌。

以小米代表的互聯網企業正在加速布局智能家居,大多已推出自有品牌的智能音箱作為全屋智能入口。在起跑線相同的未來領域裡,如果傳統家電企業不能跑贏新興的互聯網公司,那麽董明珠所說的“實體經濟”恐怕就會陷入沒落。畢竟,智米等智能冷氣機新品牌已經開始蠶食格力的市場了。

在立下賭約的2013年,董明珠將她與雷軍的較量看成是實體經濟與互聯網產業的比拚,事實上,近兩年阿里、小米等互聯網公司已經將目光放到了線下,用新技術賦能產業。五年後的今天,兩家企業已經無法再用是否是實體經濟來界定了

加速IOT布局

小米又一次站在了風口之上

相比格力對主產品的過度依賴和不成功的新品探索,小米的去標簽化更加成功。雷軍從一開始就沒有將小米定義為一家手機公司。近兩年,被小米稱之為鐵人三項的智能手機、IOT及生活消費品、互聯服務對總營業收入的貢獻比例一直在變化,小米對智能手機的依賴程度在逐年降低。

提到小米的IOT及生活消費品業務,就不得不提小米生態鏈的打造。2013年開始,小米成立專門的投資公司開始了生態鏈企業的孵化,以投資但不控股的方式將一些智能硬體創新企業納入到小米體系內,向這些企業輸出產品方法論和價值觀,產出的指定款產品可以使用米家和小米兩個品牌,進入小米管道進行銷售。這些生態鏈企業是獨立公司,除小米的品牌產品外,也會生產研發自有產品。據小米發布的招股書顯示,截止2018年3月31日,小米生態鏈企業已達210家,其中有90家從事智能硬體及生活消費品研發。

IOT近兩年已然成為熱詞,也成為了全球互聯網巨頭的必爭之地。公開數據顯示,我國物聯網產業規模從2009年的1700億元躍升至 2017年的11500 億元,年複合增長率為26.9%。

以生活消費品為主營產品的生活家居品牌在近兩年呈現出爆發式的增長,淘寶心選、網易嚴選、京造、NOME、名創優品,從互聯網巨頭進軍線下到新生代創業公司崛起,2018年生活家居市場十分熱鬧。這些品牌的出現是家居消費更新的側寫,同時,也昭示著曾經MUJI一家獨大的時代過去,生活家居市場將要迎來一場惡戰。

雷軍著名的飛豬理論曾說到:“站在風口上,豬都能飛起來”。不得不說,小米的三大業務版塊全部押對了寶,正在嶄露頭角的IOT及生活消費品業務正是家居界新的風口,而機遇背後,更多的是賽道愈發擁擠的挑戰。

新賽道擁擠、生態鏈不穩

小米還能繼續狂奔嗎?

營業收入超越格力恐怕並不是雷軍的目標,當下小米面臨的真正敵人是三大業務板塊對標的手機、互聯網及IOT企業

從馬雲提出新零售概念開始,互聯網巨頭們的零售市場爭奪戰便硝煙四起。作為家居新零售的重頭戲,生活家居概念走紅,小米在該領域的布局晚於網易,早於阿里、京東。這幾家企業的生活家居戰略並無二致,都以“高性價比”為定位,出售北歐風格的產品。出身不同的幾家互聯網公司在自有生活家居品牌這條路上,不約而同的講起了相同的故事。在高同質化的競爭中,小米的地位稍顯被動,阿里、京東具備更成熟的銷售和市場反饋管道,掌握了更大的流量,最早布局的網易嚴選則在用戶沉澱和品牌認知上更具優勢

在產品層面,小米的IOT及生活消費品大多來自於生態鏈企業,不自建事業部進行該業務線的產品生產和研發,對於小米來說有利亦有弊。投資但不控投的生態鏈模式讓小米品牌得已快速布局,形成強有力的品牌效應,但這些創新企業的研發能力和產品品質難以把控。

今年9月,從事全屋智能硬體研發的小米系企業雲米赴美上市,其發布的招股書顯示,雲米上市前的三年裡都保持著高速增長,2017年還曾出現過473.5%的年營收增長率。雲米承襲了小米快速成長的傳統,但過早進入資本市場也將企業的弱點曝光。雲米上市後的首期財報就迎來了大幅虧損,2018年第三季度淨虧損5980萬元。與此同時,雲米又陷入了設計抄襲、專利侵權等醜聞之中。

從雲米的發展路徑中我們可以窺見小米生態鏈存在的一些問題:一方面,生態鏈企業的成長速度和產品品質不可控;另一方面,隨著這些企業的發展壯大,它們對於小米品牌的依賴度日益減弱,甚至有一天要擺脫小米標簽。小米要維持低價產品的產出,就要不斷的吸收新血液,從而陷入扶植新企業推廣新產品失去成熟企業再度尋找新生力的循環之中。

儘管與格力相比,小米的產業布局更加具有生命力和未來感,但如果不能扭轉低價的品牌認知,提升對生態鏈企業的控制力,小米此刻握在手裡的好牌也未必能夠打出理想的成績。

破解消費意願低迷

產業創新號角已響

2018年,家居企業普遍增速放緩,4兆的市場看似進入了消費飽和時代,很多企業都在抱怨行業寒冬,但事實並非市場飽和,而是現有產品沒有達到消費者預期,使得購買意願低迷。現階段,中國的新中產群體進一步壯大,他們重品質、重便利性的消費理念和購買習慣正在倒逼行業轉型更新。

家居新零售就是消費更新與產業轉型相妥協的產物,在這樣的時期,企業破解消費疲軟的秘訣,便是推出高品質、高性價比的產品。互聯網企業轉戰實體經濟,由平台轉向零售,也是適應新形勢的一種商業必然。

搶佔產業創新紅利的號角已響,誰能成為下一個十年裡偉大的公司?不論是“掌握核心科技”的格力們,還是“為發燒而生”的小米們,誰能在經濟寒冬下生產出刺激消費欲望的產品、用新技術賦能舊產業、用新模式適應新形勢,誰就會成為產業創新時代的王者。雷軍與董明珠的賭約其實沒有輸贏,格力與小米所代表的傳統企業與創新公司在產業創新大潮中最有利的方式是相互學習,融通協作,最終結合出全新的商業模式。

文章內容系作者個人觀點,不代表億歐對觀點讚同或支持;轉載請注明作者姓名和來源。

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