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甲骨文雲端轉型腹背受敵,裁員不會是解藥

燃財經(ID: rancajing)原創

作者 / 劉素宏

編輯 / 蘇琦

“拉裡老了”,被問及甲骨文在雲端轉型的問題到底出在哪時,曾經在甲骨文中國區擔任高管的Mike如此回答。

拉裡·埃裡森是全世界最大的數據公司甲骨文的創始人,矽谷傳奇人物,網絡上一個廣為流傳的視頻中,“中國是美國自20世紀30年代以來最大的威脅,不能任由中國培養出比美國還多的工程師”正是出自拉裡之口。

裁員的首要目標是降低成本,砍掉不經濟的業務,然後投入新的業務,外界看到的裁員只是一個結果。事實上,2012年至今,甲骨文的雲端策略已經為今天的裁員埋下伏筆。

互聯網對傳統IT的蠶食,痛失美國國防部大單,腹背受敵之下,75歲的拉裡·埃裡森給了甲骨文一劑猛藥。

拉裡從未蒙上雙眼,他知道未來的方向,只是不想親手砍掉已有的既得利益市場所帶來的巨大收入。猶太人基因的他重視收支平衡,對企業當期收入的看重,都讓甲骨文一直在折中路線徘徊,一步步錯失雲市場。

時間撥回2008年。當時,亞馬遜AWS推出S3雲存儲和EC2彈性計算服務沒有多久,技術出身的拉裡傳達給外界的信號是,“我完全搞不懂那幫家夥在說些什麽,簡直就是一派胡扯。雲計算到底是指什麽?省省這種愚蠢的概念吧。”

“其實他並非看不懂雲計算,只是不願意放棄已有的既得利益市場,他當時的預測是,數據庫等業務還會給甲骨文帶來十年的正向現金流”,Mike告訴燃財經。

燃財經採訪了多位甲骨文員工,他們中有前甲骨文中國區高管、甲骨文美國員工、甲骨文中國區研發中層以及普通員工,也包括甲骨文的合作夥伴、競爭對手,試圖勾勒出甲骨文在雲端轉型的得失。

雲端轉型的三條迂回路線

在既得利益的市場面前,面對雲端轉型,在Mike看來,甲骨文主要做了三個決定,構成了拉裡·埃裡森的“50%正確的雲圖譜”。

首先是在作為基礎設施的IaaS層面,甲骨文選擇做一體機作為賣點,實際上這是避免過度雲化,損失已有市場。通俗來看,一體機是軟硬體的結合,甲骨文借此可以實現雲端轉型,同時將硬體賣給企業客戶。

但一體機的問題在於,“從滿足客戶需求而言,一體機做不到原生於互聯網時代的雲計算公司可以做到的大彈性,比如應對天貓雙十一、京東618這種電商節日,同時數億級數據量的波峰,這本質上依然是甲骨文為了保留自己在數據庫的存量市場而采取的迂回策略”,在甲骨文從事十餘年研發工作的Oliver告訴燃財經。

其次是對SaaS大筆投入,自主研發超級Fusion Application,後來證明基本失敗,其本質上還是一款中間件。Salesforce的CEO貝尼奧夫曾經批評稱,“他們研發了Fusion服務,卻將該服務弄得‘一團糟’。甲骨文一直宣稱他們在雲領域的增長速度超過了其它任何公司。如果你從零開始,當然容易快速增長。”

第三件事是大舉收購SaaS公司,SaaS服務有利於提升當期收入,讓甲骨文財報不至於太難看,並一定程度上豐富了甲骨文的軟體服務生態。但是,“基礎設施層面要做好,不只能通過收購SaaS產品,產品、服務之間需要咬合,1+1不是一定大於2”,Oliver稱。

多位甲骨文內部員工也向燃財經證實,甲骨文一度非常鼓勵SaaS的銷售,賣出SaaS的提成獎勵是普通軟體的7倍之多,足以見得甲骨文對於SaaS市場的重視。

“應對興起的雲計算浪潮時,甲骨文主要的策略都是維護已有的數據庫等持續帶來現金流的市場,同時大量收購SaaS公司豐富生態”,在Mike看來,拉裡在雲端50%準確的路線沒有讓甲骨文站在雲端的致勝點,反而只是抱著既得利益的市場,被動應對,直到存量的數據庫市場一步步被蠶食,增量的彈性雲計算被AWS、微軟等搶佔先機。

拉裡祭出猛藥

但如今,這種小修小補顯然對於這家老牌IT巨頭不再奏效。

雲端一定是未來的趨勢,但是不得不說,甲骨文所推廣的“雲計算”,與亞馬遜雲這樣的基於互聯網而原生出的雲計算業務有本質區別。

2013年是雲計算發展的一個關鍵節點,也是甲骨文雲端滑鐵盧的轉捩點。

企業上雲對甲骨文本來是機遇,但局部改革沒有讓甲骨文站上高地。

雲計算發展迅速,很多企業將自己的業務通過數據部署到雲上。雲計算廠商紛紛推出自研的雲原生數據庫,並將這些數據庫與甲骨文數據庫進行深度兼容,也就是說甲骨文傳統的數據庫中的數據可以遷移上雲,逐漸被後起之秀的雲計算公司所蠶食。亞馬遜AWS於2014年發布業內首個雲原生數據庫Aurora,阿里雲於2017年9月發布雲原生數據庫POLARDB。

亞馬遜、阿里雲等不僅研發出對甲骨文有替代作用的原生數據庫,同時也不再成為甲骨文的客戶,曾經最大的客戶如今成了自己最大的對手,這讓甲骨文腹背受敵。

“甲骨文做雲到底會怎樣,就像當年移動做飛信和短信,但最後勝出的是騰訊的微信”,Oliver說道。

75歲的拉裡顯然對舊勢力失去耐心,在甲骨文內部,已經分化出雲端轉型的兩種路線,太子TK(Thomas Kurian)出走加入谷歌,痛失美國國防部大單,這些都讓年邁的拉裡焦慮,他決定要給甲骨文一劑猛藥——選擇了新派的雲端路線,否定了此前TK的在既得利益市場上的路線。

TK是在甲骨文工作了22年的老員工、前甲骨文總裁,2018年9月從甲骨文離職,2019年1月就任谷歌雲部門CEO,Zavery是他從甲骨文挖來的最高級別高管,此前在甲骨文工作24年,擔任谷歌雲工程副總裁。

同時,拉裡對甲骨文中國研發中心和“古典雲計算”下重手,大筆裁撤。“選擇這個時間點進行激進改革,也跟拉裡的年齡有關。他75歲了,迫切希望看到新的轉機”,Oliver分析,出局美國國防部百億美元大單的競標,加劇了拉裡的轉型焦慮。

據《紐約時報》報導,4月12日,甲骨文在美國國防部價值100億美金的雲計算服務合約中正式出局,亞馬遜和微軟進入最終競爭。美國國防部發言人Elissa Smith表示,亞馬遜雲和微軟是唯一滿足合約最低要求的公司。而政府、大中型企業以往一直是甲骨文最重要的客戶,也是甲骨文最善於去爭取的客戶,此次出局讓拉裡無法淡定。

一位同事曾這樣評價埃裡森:“他使用人,然後唾棄之。”對此,Mike則認為,“拉裡的風格向來如此,只在一個人價值最鼎盛的時刻使用,發揮最大價值,這也是高效管理的關鍵”。

在合作夥伴眼中,拉裡也在將甲骨文打造成一座“孤島”。“Oracle是一家很難合作的公司,他們不會認為你是合作夥伴,而只是想利用你的價值”,一位美國軟體公司的副總裁告訴燃財經,甲骨文的問題出在,並未進行真正的雲端轉型,路徑依賴,很多甲骨文所研發的產品與其他公司的產品並不兼容,不夠開放。

“我只能說,新派的雲計算會更符合互聯網時代的要求,他們在技術上更領先”,Oliver稱,但市場能否給甲骨文足夠的時間,需要看是否有巨大的新機遇出現。

百線並舉無首,被邊緣的中國研發市場

甲骨文財報中並未披露中國市場佔全球的比例,不過,據一位此前甲骨文中國區高層對燃財經透露,中國市場的營收在全球市場佔比不足4%,並且正在呈現縮減之勢。

根據一位來自甲骨文中國區研發中心的資深員工介紹,此次裁員重災區的甲骨文中國區研發中心有上百條垂直事業線,每一個條線有一位高級研發經理擔任leader,上面並無統領業務的中國區研發中心的負責人,各業務條線分別向分管此垂直條線的VP匯報,這些VP幾乎都分布在加拿大、美國等海外地區,在中國只有兩位VP級別的管理者。

上百條業務線並無統一負責人,缺乏強有力的統一領導,這也是中國研發一直處於邊緣狀況的一個縮影。

“在這樣的組織結構中,中國區研發中心的單一條線其實是缺乏整體的調動能力的,比如想完整研發出一個產品或者服務,業務線leader對其他業務線其實沒有很強的話語權,只能靠彼此之間的協同、自律”,一位甲骨文中國區研發中心的員工Cindy告訴燃財經。

Oliver十三年前就加入甲骨文,作為985、211院校的畢業生,一度以IT外企為就業首選,13年來他帶領團隊取得了很大成就,跨國管理團隊。

“這裡不是養老院,確實有混日子的人,但也有一心做實事的人”,Oliver看到網絡上對於甲骨文員工的指責感到憤怒。在他看來,甲骨文的組織架構決定了,拉裡並非真正信任中國人。這種群雄割據的設置,也決定了中國研發中心只是一個邊緣部門。

一位前甲骨文中國區高管告訴燃財經,中國研發中心更多做本地化適配,讓甲骨文產品符合中國的稅法、財務等要求。即便有個別努力者,也會發現調動業務鏈條上的其他業務,共同去完成一個產品或服務時,有些吃力。

“近些年來,中國人力資源成本上升,在中國雇傭程序員的成本已經遠遠比十年前高很多;另一方面,跨國公司更願意將研發中心設在印度,英語國家在語言、代碼通用上有天然優勢,政治風險也相對較低”,在Mike看來,甲骨文和蘋果一樣,采取全球一致化,即不強調中國市場的特殊性,全球一盤棋。

如今,拉裡選擇了斷這一切,絲毫不拖泥帶水。

2013年的棱鏡門竊聽事件,國家信息安全、自主可控備受重視,同時,國內“去IOE”的聲音也越發強烈,尤其在互聯網增量市場領域。其次,中國企業對於流程梳理、企業軟體投入等方面,都與海外廠商存在差異,這也讓海外軟體服務商的本土化受到挑戰。

在大的歷史戰略面前,裁員不可逆,而對於新戰略的殊死一搏,又會把甲骨文帶向怎樣的未來?

*文中部分圖片來源於視覺中國。應受訪者要求,Mike,Cindy,Oliver均為化名。

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