微軟小冰的“體面告別”：科學家能否適應商業的現實主義？

小冰獨立後最大的不確定性在於：一群秉承著技術理想主義的科學家，能否適應商業的現實主義？

撰文 / 胖爺

編輯 / 胖爺

坊間議論了一個多月後，微軟小冰分拆獨立運營的消息終於塵埃落定。

幾乎與外界猜測的一樣，前微軟全球執行副總裁沈向洋為新公司董事長，有“小冰之父”之稱的李笛被任命為CEO。不過有別於此前大多數員工內部轉崗的說法，小冰團隊近200人將整體加入新公司。

對比微軟小娜在去年底的戰略性收縮，小冰的分拆獨立不失為一種體面的告別方式。特別是沈向洋在離開微軟半年多的時間後，仍願意為小冰的新公司“月台”，團隊的後續融資似乎不存在太大問題。

不過在豪華的高管陣容和微軟大膽放手的背後，微軟小冰的單飛也留下了一些“疑點”：

正如微軟在新聞稿中所提到的，分拆內容包括微軟小冰的品牌、產品、現有合約等，同時授權新公司繼續利用微軟完整的人工智能技術進行後續開發，並指出拆分旨在加速小冰產品線的本土創新步伐，促進小冰的商業化和生態落地。

用漂亮的話說，獨立後的小冰將擺脫微軟的條條框框，避免一些商業化機會被扼殺在搖籃之中，獨立公司的身份也有助於小冰在中國市場尋求合作夥伴。同樣需要注意的是，從2014年誕生開始，小冰團隊始終沒有背負KPI和商業化訴求，分拆則預示著離開微軟這棵大樹的庇護，大概率將自負盈虧。

再陰謀論一些的話，小冰團隊的分拆可能是微軟甩包袱的一種方式：給個“獨立”的名義讓團隊自己去折騰，同時保留對小冰的投資權益，倘若小冰團隊有望在商業化上找到出路，微軟仍然有控股的機會。

當然，這些看好或利空的觀點可能並不重要，重要的是離開微軟的小冰在商業化層面到底有多大的想象空間？

先從數據上看。

截止到2019年，小冰已經覆蓋6.6億在線用戶、4.5億台第三方智能設備和9億內容觀眾，與用戶的單次平均對話輪數為23 輪。即便和天貓精靈、小度、小愛同學等中國市場主流的對話式人工智能系統相比，微軟小冰的表現也不遜色。

再從入口上看。

目前小冰已經部署在今日頭條、微信、微博、QQ音樂、網易雲音樂等多個第三方平台，同時可以通過華為、小米、OPPO、vivo等品牌的智能硬體設備進行召喚，深度和廣度上都不乏可圈可點之處。

在應用場景上同樣不可小覷。

不僅在網易、新浪等平台上撰寫新聞評論，也與萬得資訊、華爾街見聞等合作生成金融摘要和語音，甚至還以主播的身份參與了數十檔電視、電台節目的錄製和播出……現階段的應用場景可以說無出其右。

然而微軟小冰給外界的印象卻是一個不急於盈利的“富二代”，一個長於唱歌、畫畫、作詩的網紅，一個比較學院派和佛系的另類玩家。這樣的微軟小冰能否在商業化上順風順水，還存在諸多的不確定性。

一是技術的不確定性。

微軟小冰近乎是唯一強調IQ和EQ的人工智能，有些類似於《銀翼殺手》中的AI伴侶，比起那些定位“智能助手”的產品，微軟小冰在立意上就高出了一大截。

可回到技術層面，微軟的自然語言互動技術並不比百度、亞馬遜領先，在NLP沒有出現“銀彈效應”的局面下，小冰團隊只得去關注EQ這種比較虛的東西。按照李笛的解釋：“當把情感交流放在語音助手中時，它和人類之間信息量的交換會比純粹想要去完成一個任務的信息量要大得多。EQ的加入，可以使助理和老闆之間的關係上升為一種更有深度的、有情感紐帶的關係。”

為了評估EQ的數值，微軟還打造了CPS指標，即人工智能與單個用戶的平均對話輪次，對話的輪次越多，意味著與人類對話的能力越高。有些遺憾的是，微軟小冰第三代時的CPS數值就達到了23輪，並諷刺同類產品只有1—1.5輪，然而友商們並沒有跟隨，小冰“EQ勝於IQ”的思路有些特立獨行。

在對話式人工智能的出路上，少數派微軟小冰是否正確，還是個未知數。

二是商業的不確定性。

單從微軟小冰的合作名單上看，國內主流的超級APP和智能手機都可以“召喚小冰”，但多半是快應用或小程序的形式，微軟小冰更像是娛樂化的應用。

同時在B端的商業化上，與天貓精靈、小度等平台化的定位不同，微軟小冰提出了輸出技術的Dual AI 戰略，以Avatar Framework框架作為媒介，主動將小冰融入到合作夥伴的平台中，奉行了“去中心化”的策略，並已經與網易、米家生態鏈、騰訊、華為、萬得資訊、羅森、萬科、中國聯通等達成了合作，落地的商業客戶涵蓋金融、零售、汽車、地產、紡織、音樂、出版、養老、IoT等十個領域。

無論在To C還是To B領域，微軟小冰的主張都是“工具化”，分拆獨立後也在某種程度上更利於這種商業化路徑，代價則是與科大訊飛、思必馳、雲知聲等一樣扮演了技術流的角色。個中不確定性在於，在技術處於同一緯度的情況下，友商們早已在這個行業拚殺多年，微軟小冰團隊並沒有太多的商業化經驗，屬於以己之短克彼所長。

所以微軟小冰看似無所不能，在商業化上卻有些自縛手腳。

猶記得2017年微軟小冰第五代產品的發布會上，時任微軟小冰產品負責人彭爽談到：“可能大家不知道的是，從兩年前開始很多廠商都來找過我們，希望和小冰在IoT上有所整合，不僅在中國，包括日本也是。但是我們一直都保持克制，幾乎全都婉言謝絕了。”

而在同一個時間節點上，亞馬遜Echo的出貨量已經超過千萬台，人工智能助手Alexa漸成生態；蘋果在當年的開發者大會上推出了智能音箱HomePod，試圖與亞馬遜搶奪家庭娛樂中心；國內的小米、百度、阿里隨後也在智能音箱上掀起競爭，為了搶佔用戶獲取信息的未來入口，搶奪所謂的IoT控制中心，進行了10億元量級的用戶補貼。

前後的反差，讓外界看到了微軟小冰的克制，希望小冰在微軟打造的溫室中“無病無災”地長大，絕不會為了短期的利益“殺雞取卵”。或許這才是小冰獨立後最大的不確定性：一群秉承著技術理想主義的科學家，能否適應商業的現實主義？

至少在不到一年前的時候，小冰的商業化落地還被寄托於“以整體賦能、聯合擁有、跨界生態等三種方式逐步推進，去解決行業所面臨的問題。”不會單純的銷售小冰技術的API，不會生產第一方硬體產品，不會通過大量的硬體補貼來獲得OS的市場份額，同時也不會把自己局限在一個單一的領域。

微軟小冰分拆後的最大懸念也在於此，到底是微軟的立場和文化阻礙了小冰的商業化，還是團隊本身的風格使然？在殘酷的商業世界裡，資本想要的絕不是浪漫的“人工智能少女”，而是務實且有盈利前景的“下一個現金奶牛”。

獨立後的微軟小冰團隊還需要給出一個切實的答案。

END