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對話章燎原:三隻松鼠的逆轉之戰

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野草導讀:企業增長停滯之後,三隻松鼠正在變成一家完全以創新為導向的公司。深耕供應鏈。把重心放在「造」上,具體就是指 「造產品和造體驗」。只有在產品和體驗做的更好的時候,存量市場也能出現增量。

作者 |峰小瑞

9 分 26 秒 1 個億,半小時成交額破億的 30 個品牌中唯一的零食品牌;單日成交額 6.82 億,歷史新高,連續 7 年行業第一;從 11 月 1 日預售開始,到 11 月 11 日結束,銷售額同比增長 41%。

這是 2018 年雙 11 當天三隻松鼠的成績。數字定格後,三隻松鼠蕪湖總部歡騰的氣氛裡,有一種「劫後餘生」般的喜悅

這幾個數字背後,是章燎原創業 7 年來最不舒服的一年。一年前的雙 11,三隻松鼠的增長勢頭第一次平了,增長幾乎停滯,在此之前,媒體曝出一款產品黴菌超標也給公司帶來打擊。一路狂奔 6 年後,章燎原第一次意識到,公司出問題了。

從發現問題,到看到問題的本質,再到徹底醒悟,並找到正確的路線,過去一年,三隻松鼠內部經歷了產品推倒重來、組織結構轉型、價值觀更新、商業模式調整……在外人看不見的地方,章燎原帶著三隻松鼠打了一場艱難的逆轉之戰。

企業增長停滯後,能重新抬頭,恢復逆增長的企業是極少的。「雙 11」結束後次日,我們和松鼠老爹章燎原聊了聊,他用 4 小時 23 分鐘,分享三隻松鼠過去一年都經歷了什麽,以及作為 CEO,他的難處和底氣。他也深度複盤了賣出 160 億零食的三隻松鼠,在過去這 7 年,都有哪些得與失。

整場訪談精彩、真誠,在這篇文章裡,松鼠老爹談到了以下幾個話題:

1、企業在增長停滯的時候,正確的路線是什麽,如何找到?

2、企業實現逆增長的秘訣是什麽?如何解決人、組織、方向、定位、產品、流量等問題?

3、企業發展的路上,一定有彎路。艱難時期,CEO 如何自省、成長?

逆增長對任何一個企業都是很難的。如果一個企業能實現逆增長,肯定是做對了什麽,肯定是在新階段找到了一條新的路線,我管這個叫二次創業。

今年我是發自內心的喜悅,去年我心裡很不好受,也可以說是另外一種喜悅——認識到錯誤也是一種喜悅。

過去一年半我們經歷了什麽?

2017 年 8 月底之前,我們增長還是好的。8 月媒體報導我們一款產品黴菌超標,9 月份,我們的增長就開始停滯,一直延續到「雙 11」,甚至到年貨季也賣得不太好。

這樣的結果,我們很容易聯想到,都是由此導致的,才讓企業增長停滯。直到今年 5 月份以前,包括我在內,都一直這樣認為。

實際上真正的原因不是這樣的。每一個人去檢討錯誤的時候,就喜歡找表面上的原因。或者說,當時他並不知道這只是表面上的原因。

為此我們做了很多事情,嘗試在消費者的心目中挽回形象。但是理智告訴我,消費者其實還是理性的,他們知道我們的產品、企業、品牌其實還是非常好的。當時,我也感到自己的公司內部肯定是出問題了。這個問題應該比去年「雙 11」增長停滯出現地更早。

因為,2017 年開始,公司增長就沒有以前那麽快了。只是出事之前,增長能解決一切問題,也掩蓋了一切問題,只要不增長,問題就暴露出來了。

意識到有問題是一回事,但是找到根本問題,卻是非常不容易的。很長一段時間,我讀了很多書,研究國內外企業的發展史,研究的結論是說,任何一個企業發展到一定時候肯定要出問題,討厭的是,我們有時並不知道問題出在什麽地方。

過去一年多,我折騰了一路,從理順價值觀開始,接著理順人、理順組織,再到思考企業的本質,一直到 2018 年 7 月才徹底醒過來。中間彎路沒有少走,所幸調頭比較快。

做企業就是,在你很好的時候,永遠想不到最壞的時候。剛發現有壞苗頭的時候,你往往不以為然。好的創業者需要是個高明的醫生,來治「未病」,「未病」是還沒有發生的病,未來會有什麽病,現在就得治。

讓我意識到內部有問題的一個導火索是:我們為了發展投食店,開發了很多周邊,2018 年三四月,我看到一大堆東西,怎麽看都不順眼,品質不好,但採購價格很高。

我在 1688 上一查價格,價格查完之後,我就查庫存,查完我嚇一跳,我們一兩個月搞出來的庫存,按照當時的賣法要賣幾十年。我立刻就覺得這個公司出問題了。

因為周邊產品是一個正常企業很容易能夠做好的事情,但是我們做不好,原因很簡單:每一個人內心是驕傲的,做事時心態是膨脹的。

我首先想到的是價值觀出了問題。然後內部花了很多時間去搞價值觀,現在去看,它是不正確的。價值觀這個東西在什麽時候很重要?

在創業的初期很重要,在創業的中期也還是重要的,但在中期是它不是核心,它應該是一個基礎。

當時的價值觀在公司內部大到一個什麽程度?直白地說,我們就是價值觀為導向的一家公司——你的價值觀很正,你對企業忠心耿耿,做事的態度也很好,就可以升官,業績不是最重要的。

因為很長一段時間裡,業績主要靠電商紅利,業務一直在增長。大家甚至很容易陷入誤區,覺得業務增長是自己的能力,長期下來,有些能力其實不那麽強的人也混得很好。

我反思了一陣之後,意識到價值觀是基石,業務為導向才是核心。從重視價值觀轉到業務為導向的時候,我做的第一件事是想方設法激發人的動能。不過,我們一步跳得有點大了,內部搞過一段小微經營體的模式,類似於阿米巴模式。

我希望把公司變成一個創業平台,我們提了很多口號,比如讓每個人都成為奮鬥者。這件事情本身沒有錯,但這裡面有一個前提條件——員工必須擁有較強的經營能力。這個是非常重要的。

今年 5 月份的時候,我把它取消了。原因很簡單,這個模式在我們公司玩不轉。

第一,一部分員工的積極性是高的,但是他們不知道怎麽做,就像如果你把田分給一個不會鋤地的農民,田肯定就荒了。

第二,因為這種小微經營體的模式要放權給最小的業務代理人,上傳下達就很難。最後進也不是,退也不是。

這次試驗不成功,其實主要是我的問題。我的個性可能太強調創新,不太喜歡傳統的工商管理方法,但其實已經存在幾百年的主流管理方法是有道理的。

它應該是什麽樣的呢?人和人是競爭的關係,以晉升為動能。雖然傳統,但是管用。

我的思維轉變之後,我就反覆思考一個問題:人為什麽要在你這家企業工作?一個動能是利益關係,我想要賺更多的錢;怎麽賺更多的錢,那就是要晉升。在這個利益鏈上面,才有價值觀,不然都是虛的。

在新組織的體系下,我們自己內部發布了一個叫《組織十三章經》的東西,整個公司的工資薪酬大幅度提高,有的鋼彈 40%。你不用去想,這個人以前一年拿 10 萬,現在拿 15 萬,你給他加工資他肯定更賣力地乾,他要是能力得不到提升,他自己就會被迭代掉了。

我們今年也大力引進了很多外部人才。崗位包括產品研發、IT 技術、銷售……有阿里巴巴出來的,也有麥德龍的,以及其他相關產業鏈上知名公司的人。

我們對標一些相對較大的企業,引進有過五到十年工作經驗的人,我們工資給得很有競爭力,又立刻下決心在南京建立一個點,整個組織由一個封閉的或者區域化的組織變成一個全國化的組織。

現在,我們整個組織模式就是以價值觀為基石、以業務結果為導向、以競爭為原則、以晉升為動能。

在今年以前,我是非常不願意從外面引進成熟人才的,我過於相信企業的成長體系,熱衷於把平凡的人變得非凡。

這裡面也有不少誤區。

早期的時候,不引進外部的人才是正確的。電商作為一個新工具,外部的人才對電商的理解也不到位,外面沒有成熟人才可以引進,用自己的「子弟兵」會更好。

但是,當我們切換成另外一個頻道之後,市場發生了變化,你所對標的競爭對手變得更強大,這個時候人才的培養速度很有可能是跟不上企業發展速度的,就必須要借外力。

可能再過幾年,我們進入第三階段,重點職位的人又要變成自己培養的。這都要看企業和行業所處的階段。

以阿里巴巴為例,阿里巴巴早期成長靠 18 個羅漢和互聯網紅利,他們沉澱出了這個企業最重要的基因、價值觀,它發展到第十年之後,如果還是依托於 18 個羅漢接著往下走,可能那就沒有今天的阿里巴巴。

馬雲在人才迭代的過程當中,做的非常正確的決定是迭代腰部人才。現在阿里巴巴重用的這些人,進阿里巴巴的時候可能都不是 VP,而是一個腰部的總經理。

腰部人才的好處是,他從外面被引進來,肯定有業務能力。另一方面,他上面有老人,下面也有老人,他的價值觀能夠受到影響。這些人鍛煉個七八年,是既有業務能力,又有價值觀的綁定。

在我看來,一個人大學畢業進入一家公司,然後一直乾到這家企業的 CEO 和董事長,理論上是不太可能的,因為這個人肯定會閉關自守

我的另一個感觸是,企業在遇到困難、不增長的時候,千萬不要先想著節流,而是要開源。節流肯定必掛,開源才有可能活。節流意味著 CEO 對未來失去信心,最大的問題是人心會變化,大家的鬥志和士氣會沒有掉。

那麽,正確的路線到底是什麽呢?到今年 5 月份,我們還沒有把創新產品當做公司最重要的東西。有時候,越是普世的東西,越容易被人忽略

那時候,我給自己的定位還是一個零售商,什麽好賣,我賣什麽,我和人比拚上新速度。

在這種導向下,在增長停滯的時候,我們又引進來一個戰略,內部叫 T9 戰略,搞 9 個爆款,以最快的速度上。今年 5 月到 7 月底,我們上了一大堆新產品。很多並沒有賣得很好,有些我自己都沒覺得好。

我覺得這有問題。我們做的這些事,都是一些容易的事情,做企業難道就這麽容易?這肯定不對,難道說以前出了問題就是產品的上新速度慢了?今天一聲令下,大家把產品給我搞起來,這就行了?好像也太容易了,怎麽想都不對。

然後,我就一直思考一個最簡單的問題,企業的本質到底是什麽?

想了一大圈,最後我認為企業的本質就是創新。什麽叫企業、什麽叫公司?就是一群人組織在一起,這群人在這裡存在的意義是什麽?不就是創新?

然後,我開始反思:我們創新了嗎?好像沒有什麽創新,模式的創新叫創新嗎?不叫創新,電子商務就是個模式創新,這個不叫創新,電商就是一個工具,我們最終想幹什麽?我的答案是賣產品。那麽,我們的產品創新了嗎?好像沒怎麽創新,就是把別人的東西拿來換個樣子去賣而已。

我終於意識到,問題出在這裡。

我們調研了消費者,又去看評價,收到的反饋是三隻松鼠的產品還不錯,用戶體驗還不錯。很好玩、很好吃、用戶體驗好,一講起來就知道以前你們有開果器、有夾子這種小細節,但我們最近幾年都沒有類似這樣的特別之處。

思考到這一條的時候,我明白了,我們的增長沒那麽快,最重要的原因是我們正在喪失我們自己的核心能力。這並不是說我們退步,而是消費者的需求在進步,就等於我們在退步。所以我們說我們應該要回歸初心,就是要把我們的核心能力再做大。

第二,為什麽銷售會停滯?說白了人口紅利沒有了,由一個增量市場變成了存量市場。存量市場當然也有生意做,但存量市場就要求你把別人碗裡的東西拿到你自己口袋。淘寶 6 億人,只有 1.2 億人買零食,還有 4.8 億人沒買零食,那你怎麽去發展?

這麽想的時候,我意識到,我們的產品和用戶體驗做得還不夠好,只有你真正更好的時候,在存量市場也一定能做出增量。

處於一個零售商定位的時候,我們想的是要擴延管道,要不就是多搞點產品來賣。有一段時間,我就特別反感,好像我們東西賣不掉一樣,以前我們是很拽的一家企業,你找我進貨,我還不一定答應,但是今年四五月份,著急的時候,我們只要是個管道都進。

貢獻幾萬塊營收的管道都進,我覺得這太有問題了,這個公司變得沒有品位。

一個優秀的品牌一定不把銷售看得很重,比如說蘋果。把銷售看太重意味著你的產品肯定不行。我對行銷的定義就是,行銷的本質就是讓銷售產品多餘。

直到今年 7 月份,我才徹底醒了,我們要回歸初心,三隻松鼠要做品牌商,而不是零售商,我們要創新,以產品為邏輯,我們的核心能力就是能夠設計產品和用戶體驗的能力。

明確了方向之後,我們把重心放在「造」上,具體就是指 「造產品和造體驗」。圍繞這個「造」,我們的年度規劃、企業文化都產生了變化,我們提出了四不工作觀:不難的事不做,不創新的事不做,沒有結果的事不做,沒做事的人不用

我們正在變成一家完全以創新為導向的公司。不過,創新不等於從無到有,創新的本質就是各個要素的重組,並且極大地突出它的獨特性

此外,我們的創新一定是基於行銷的,我認為所有產品的創新都是基於行銷思想的驅動。喬布斯就是這樣。蘋果電腦當時為了極致的薄,連插 U 盤的地方都去掉了。

我們做抖面這個產品的時候,它的獨特點就是麻,但我們重新定義「麻」,麻到你的唇會抖,並把它取名叫「抖唇湯面」。我們把「麻」這個點放得很大,甚至在整個配方上犧牲掉其他。

說到造和創新,沒法避開的一個事情是,深耕供應鏈,參與到產品研發和製造中來。這條路也是 7-11、無印良品在遇到增長危機時做的事情。

過去我沒有深入供應鏈,不講開放協同,一個是不符合我的個性,叫我去求人,很難。不過幾年前,松鼠體量還小,即便我去求,人家也不一定理我。

今天不一樣了,比如全球領先的特種植物油脂生產商 AAK,現在我們都能合作起來。因為我們的量大,能帶動它的營收。

今年七月,我花了兩個多星期拜訪了 20 多家供應鏈企業。一圈下來,我發現供應鏈是有創新基礎。我們跟工廠端之間最大的互補關係,在於它們有基礎,但是它們沒用好,或者說,他們沒享受到產品創新帶來的好處,供應鏈缺的是品牌勢能和流量能力,而這個我們有。

在三四個月時間裡,我們和供應端合作,打造出了一批很創新的產品。這些新品在今年雙 11 賣出了 5000 萬銷售額

連接了工廠端還不夠,我們再往下研究,就研究到了通用技術層,它們可以說是食品的基礎設施

比如,專注於營養物質的杜邦,它們做蛋白質、脂肪、碳水化合物這三個營養成份底層的研究,又比如,全球最大的香精香料企業奇華頓,以及剛說到的 AAK。我們和這些擁有食品通用技術的全球性企業簽署了戰略合作協定。

連接了工廠端,通用技術層企業,並把整個供應鏈流程數字化之後,我們在「造貨」這件事情上形成了一種新模式:

第一,我們擁有全球最頂尖的通用底層技術的合作夥伴;

第二,我們擁有來自全國的優質的供應企業。

第三我們擁有最多的會員和流量,這幾件事疊到一起之後,就形成了我們新的競爭力。

接下來我能做到,比如說一款麵包,我們和供應商一起組個項目,把麵包從研發、工藝、配方、品控做成標準,然後由供應鏈去執行。可以細到,這個麵包裡面有益海嘉裡的麵粉,有 AAK 的油脂,也許還有奇華頓的香精香料。

想起來,2018 年年初,我跟阿里巴巴的曾鳴交流。他跟我說,現在的企業兩年傻子期,五年紅利期,一般七年一個輪回。

挺有道理的,我一算,三隻松鼠剛好到第七年。我又想到小米,小米的 2016 就是它的第七年,2015、2016 那會兒小米幾乎沒什麽增長。壓力很大、外界質疑很多的時候,雷軍做了什麽,答案也是深耕供應鏈

現在,我們的模式很清晰了,和供應鏈合作,打造產業共同體,核心的目標是激發每一個合作夥伴來一起做產品創新。

要完成這個目標,我們之間就不能是一種採購和銷售的關係,我們希望在供應鏈數字化的過程當中,使得原材料透明、加工成本透明、我們三隻松鼠這邊的銷售也透明,我們采取分成模式。

產品推出後,我們推向市場,虧了大家分攤,賺了我們一人一半,我的就是你的,你的就是我的,沒有甲乙方之分

達成這個目標需要一些時間,可能是好幾年。不過,這種產業共同體一旦做起來,基本就所向披靡了。

總結一下,2018 年,我們反覆折騰,變來變去,最大的收獲是明確了三隻松鼠的方向、定位、模式,以及組織形態。所有的企業在轉型的過程當中,都需要重新思考這些問題。另一個比較大的感悟是,在找到正確的路線之前,肯定有彎路要走。

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