公司的“鐵軍”從哪來？

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文 | IMS 李檬

我最近看到一個數據：80%的優質工作機會並不在招聘網站上發布。阿里巴巴、華為技術甚至公開宣布縮減（中止）社會招聘。

更多好的工作機會，給了公司內部競聘，或者員工推薦熟人，這樣知根知底，減少溝通成本。boss往往更懂行業、更懂公司需求，也會有自己特殊的攬才渠道。

表面上看，這只是現代公司招攬人才的一種形式變換，深層次看，則是一種不同以往的思路轉變——更少的雇員，更多的事業合夥人。

這裡講的事業合夥人，不同於一般雇員（填補職能空缺），不同於權益合夥（資產、資源互補或者股權激勵），而是做“穩固的能力拚圖”。你對一個公司、一個組織的價值，就是拓展了他們的能力範圍，而非市場上隨便招人就可以替代。事業合夥人就是你公司的“鐵軍”。

這裡，我想到西方哲學史上的一個典故：當年，亞歷山大大帝聽聞（一位雅典聖賢）第歐根尼名氣很大，希望當面聊一聊，或者乾脆招聘進來服務於帝國事業。

第歐根尼說了一句名言：“從雅典到馬其頓（亞歷山大大帝所在的地方）的距離，和從馬其頓到雅典的距離是一樣長的。”

意思是說，如果你們要找一個雇員，那就算了，如果要找一個事業合夥人，咱們另做商量。

不久，這位“千古一帝”帶領大軍進入雅典，在大街上見到了第歐根尼。經過一番交談以後，亞歷山大大帝由衷感慨：“如果我不做帝王，也會做第歐根尼。”

亞歷山大大帝一生征服了半個歐亞大陸，不僅是靠武力，更多是以心交心，擁有了很多忠誠可靠的事業合夥人。

雇員，只是實現一種設定好的職能，事業合夥人，則是拓展這個公司、這個組織的能力範圍。

也許你做的，是同樣一件事情，但作為雇員和作為事業合夥人的不同視野胸襟，決定了你和這個公司的能力增長空間。

我想具體就這一點，談談個人看法。

01 如果你是CEO，你會選擇什麽樣的人

《時代周刊》在兩年前做過一個研究：互聯網時代如何衡量一個人的價值？《時代周刊》當時有一個基本邏輯判斷：

工業時代，公司最有效率的做法就是“標準化、大批量”，以職能定人事，如同組裝機器一樣組織員工協作。

經過精密分工以後，每個人都是一個很大的系統中的一個小零組件，你很難準確判斷具體哪個人的實際價值。

只能假設你離開公司一個星期，有多少人會覺得你特別重要、不可替代。

互聯網時代則不同，要將公司的發展引擎安裝到每一個人身上，要靠員工自己去“低成本試錯”、探索“最小可行性產品”，有韌性、不怕承擔壓力，創造了新的市場以後，與公司形成“事業合夥人”關係。

如果你是CEO，你會選擇什麽樣的人？

柳傳志將員工分成兩種：一種是過日子的人，一種是奔日子的人。

過日子的人，會舒舒服服將自己家的日子經營好，這也是人之常情。可是，他們不會是公司獲得更大發展的動力引擎。

奔日子的人有更高的追求，達到一個目標以後又奔一個新的目標去，他們有追求，經得起挫折、堅韌不拔，以及有很強的學習能力，這是公司發展的動力引擎，也是公司實際上的事業合夥人。

Google討厭保守的悲觀主義者，偏愛樂觀主義者。

悲觀主義者是這樣看問題的，他們很難完成任務C，因為缺少條件B，而B又缺少條件A，如此窮盡下去，可以證明任務C是無法完成的。

這一類人更多只是遵照流程做事，屬於過日子的人，但也必不可少，畢竟流程是需要維護的。

樂觀主義者是這樣看問題的，他們要完成任務C，那麽需要完成條件B，為了完成B，需要完成A……於是，突破A，突破B，一步一步完成任務C——他們更多考慮的，是找破局點，很多破局點的集合，構成了完成任務的方法論。他們會在帶動公司發展的同時成就自己，成就自己的同時給公司留下更多無形資產。

這個時代，潮流很快，慢一步則步步皆輸。

公司的發展引擎，需要安裝在更多人身上，否則，只會將少數人累死。

雷軍說，從1999年開始自己有整夜睡不著覺，創辦小米之後，他多次強調過風口的重要，但勞模精神從未丟過。

研發、生產、行銷環環把關，他曾自曝吃午飯只有三分鐘時間，平均一天要開11個會。

萬門大學的創始人童哲曾經忙到沒有時間去想吃什麽，就連著吃了3個月的宮保雞丁。

為什麽這些創始人這麽累，時間已經不屬於他們自己？

比如小米，不比華為幾萬人的事業合夥人規模，只有雷軍等幾位創始人擁有合夥人頭銜，並且，在公司內部不提或有意弱化合夥人概念。少數幾個人，承擔起了公司發展的動力引擎，小米公司有幾萬人規模，都只是雇員而已。

02 迭代快跑or厚積薄發

那麽，可靠的事業合夥人從何而來？如何發掘事業合夥人的價值？

我這裡提供兩個策略選擇：一是小步快跑，加速迭代；二是厚積薄發，靜水流深。

1）事業合夥人帶動公司迭代快跑

任何一家三甲醫院的核心發展引擎在誰身上？

一定是在那些醫術最好、最具聲望的醫師身上。他們的角色相當於醫院的事業合夥人。

這些作為發展引擎的事業合夥人不是從天上掉下來的，是迭代、成長起來的。

他們的個人能力源於長期的“疊加性進步”。

什麽意思呢？

舉例來說：今天國內三甲醫院的任何一位主任級醫生，都敢拍著胸脯說自己的醫術比50年前全世界該領域最好的名醫還要高。因為現代醫學本身是“疊加性進步”的，過去的醫學成就都成了今天醫生們的共識。

但是，藝術、哲學、經濟管理則缺乏“疊加性的進步”……今天沒有藝術家敢說自己超過米開朗基羅，沒有音樂家敢說自己超過貝多芬，沒有管理學家敢說自己超過德魯克，沒有經濟學家敢說自己超過凱恩斯……

商業領域也是如此。

2018年上市的電商公司拚多多，就像突然冒出來的一個公司，三年成為中國三大電商平台之一。

可是拚多多創始人黃崢強調，拚多多其實是迭代出來的，牢固的事業合夥人是迭代的核心。

看似拚多多崛起的速度很快，其實，拚多多的核心團隊已經在一起工作10年了，相互間是牢固的事業合夥人。

拚多多是一個不停迭代的東西，儘管前端（APP頁面）看起來特別簡單，好像很好模仿，設計師多忙活幾天就能出來。

但是，後端的運營、匹配的技術以及（用戶）增長的節奏，都是一點一點摸索出來的。

如何繞過踩過的坑、如何避免吃過的虧，很多是“水下功夫”，要很多志同道合的人、很多時間付出很大代價，外界是看不見的。

“真正這些水下的功夫在支撐著這個東西往前走。”

仔細想想，一個很大的電商網站，幾百個核心的業務環節，持續的迭代、進化保證了不錯的用戶體驗。這些核心業務環節的管理者們，如果只是雇員，隨時的人來人往，即使有很多改進和迭代，也不能沉澱下來。

正如Amazon的創始人貝索斯所言：“如果沒有那些（好幾百人）跟了公司20多年的老夥計，促成Amazon效率和體驗的那些因素，根本沉澱不下來。”

20年前，Amazon還是一家“非正常公司”，完全不賺錢，那時就能緊跟貝索斯，不拋棄、不放棄的老人，是事實上的事業合夥人。

2）厚積薄發，事業合夥人的沉靜角色

外界總是對京瓷創始人稻盛和夫有關“阿米巴管理”的案例津津樂道。

具體而言，就是將組織完全敲碎，激活個人潛能，每一個小團隊、小工作單元，都是一個阿米巴。

不過，外界很少關注京瓷的核心武器是事業合夥人。

你很難想象，京瓷的主要技術人員可以50年忠於一家公司、用心一兩個產品，這種“厚積薄發、靜水流深的強大耐力”，才是京瓷的核心競爭力。

舉例來說，世界上只有京瓷才能提供的特殊零組件中，有一種能夠耐100萬伏高壓的絕緣瓶，隻從表面看上去，是絕對難以模仿的高技術的結晶，然而，這個產品的開發竟然耗時11年之久。

不少用於集成電路製造的特殊陶瓷材料，是同一群人專注研發30以上的結果。

做技術研發，時間是繞不過去的一道檻。

一說到誕生了新技術，人們往往會覺得明天就可以成為生意，因此，有關企業的股票便開始上漲。

但事實上，一項新技術要產生出經濟成果，需要經歷相當長時間的考驗。

一般認為，新技術從研究到成熟是一個階段，從成熟到應用是第二階段。第二階段的時間是10-15年。換句話說，如果現在想應用一項新技術，它必須在10年之前就已經成熟了，否則不能應用。

為何新技術一定要經歷漫長的時間考驗？要使未知的領域進入實用化，需要去開發無數的周邊關聯技術。研究深化下去，就會頻繁產生出許多難以想象的問題。如果不把這些問題一個個認真地解決好，技術研發就無法向前推進。

如果沒有一批牢靠的事業合夥人，一批“鐵軍”，這些核心技術能力是熬不到商業化的。

而稻盛和夫從來沒有告訴過你，京瓷崛起的真正秘密是一批厚積薄發的事業合夥人，沉靜研發一兩種產品幾十年，一出來就是世界第一、世界唯一，這個商業回報自然也是非同尋常的。這種極端戰法，一般公司根本學不會。

03 小結

湖畔大學曾對“未來的職業生存”做過研究，做出了兩種方向性預測：

一、未來很多領域，公司這種組織形式將會消失，很多人會以任務（而非公司）為中心進行工作。任務在，需要什麽樣的人，就聚齊；任務結束，這個戰隊就散掉；然後，再來下一個任務。現在很多創投項目、遊戲項目，就是這樣做的。

二、求職是“入夥式”的，而非簡單的雇傭。這是一個劇烈變動、普遍創新的時代，你一開始就不要指望成為哪個機器上的零件，而是要成為一個公司的合夥人——成為公司現有能力的補充者。

湖畔大學教務長曾鳴講過一句話：未來公司裡有兩種人，一種人是可有可無的人，隨便在市場上就可以招到，可以替換；還有一種是合夥人，他的能力是公司不可或缺的。

換句話說，未來，要麽你不用進入任何公司，也能完成各種工作，成為靈活存儲技能的隨身碟；要麽，就是“入夥式”任職，而不是隻做公司中的一個零組件。

你必須做出選擇，越早看清形勢，越不會陷入被動。