這五年來，我在2B和2C公司體會到的差異

作者：曹濤

微信公眾號：互聯網追風人

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我上一個東家，是一家2B的公司。

在某一個領域風口來臨前，全公司聚焦開始做一款2C的產品。

很快，卻發現力不從心：從產品到運營都是在重新摸索；在前期資源大量投入而還看不到變現的希望時，公司其他業務線，尤其銷售線就不樂意了；幾輪公司戰略會下來，公司開始將該產品向B端轉型。

老闆深深感歎：我們還是一家2B的企業，我們還是應該想辦法把2B的市場做好。

於是2B的產品經理們用這款產品，進行各種場景化包裝，努力切入不同的小眾市場，比如我曾切的文化館、文化站市場。儘管有些生搬硬塞，但是憑借公司強大的2B管道優勢，依然能夠換回大量的錢回來。

但是老闆們很清楚：單一的小眾市場，只能賺一時的錢，無法持續；隻待收割幾輪後，等著新的市場變幻，再去做場景包裝就行了。

老闆做了一個很形象的比喻：

你看KFC，其實賣來賣去還是那些，薯條、可樂、雞翅、漢堡。但是卻總給人花樣換新的感覺，其實，無非就是在開發一些不同的組合，再加上各種市場行銷而已。

在2B公司內部，我們會經常反問：

如果那些2C巨頭們也切入這個市場，那我們還有活路麽？

幸運的是，我們切的這類小眾市場，總看不到2C巨頭的身影。於是大家得出一個自我寬慰的結論：這裡的市場太小了，人家根本看不上。我們在悶聲發大財。

真是如此嗎？

後來我帶著這樣的疑惑，跳槽去了一家2C的巨頭。一年過去，很快算搞明白了兩者之間的巨大差距。

2C公司根本沒有基因去做2B的市場，這和公司實力無關。我從自己的親身體驗，嘗試從以下幾個角度來對比兩者的差距。

一、公司原始基因，團隊文化

任何一個家公司的資源都是不足的，每家公司都是在資源不足的情況下來打市場。

2B和2C的公司，在市場銷售和技術研發上投入比例存在著強烈對比。比如我在2B公司時的團隊，90%是銷售人員。產品和研發人員流動率遠遠超過銷售員流動率。而在2C的公司，則恰恰相反。我甚至經常能感受到2C公司那些銷售的茫然無措。

2B企業對銷售上的認可和重視，是2C公司所不理解的。而在2C公司對產品和技術的投入，2B公司是認為無法承受的。

這兩者之間的差距，來源於公司發展的基因，原始基因。從團隊組織結構，就可以鮮明對比出來。

組織結構背後隱藏著公司對市場銷售還是技術研發的看重，儘管為迎合外界的市場需求，兩方都會號稱自己是一家技術驅動和產品驅動的公司。

原始長官層對這種資源投入的傾向，在團隊文化建設中，會毫不避諱的表達出來。

比如在2B公司某一次戰略會上，長官層在深知產品側處境的情況下，為滿足銷售側的市場需求，務必讓產品人員無條件服從銷售需求，甚至不惜在產品側通過強製性人員流動換血，來達到此目的。

在這樣的團隊文化中可以看到：產品並不是優先考慮的因素。

而在2C端，因為產研周期評估的確定性，不得不延緩市場側的打發，讓更多人力資源投入來滿足產品合規性、穩定性和效率性上來。

原始基因不同，就是團隊文化不同，文化影響著每一次關鍵決策的邊邊角角。

二、業務場景可觸達度

在2C公司，對業務場景可觸達度，是有困難的。這是我來2C公司最難以理解的。

如果公司沒有這項業務，便很難去接觸到相關業務場景。

在2C公司，由於轉型的需求，有一次我提出獨立去拉一個產品線，去滿足某個SAAS化產品的業務需求。我需要有通道去切入到這個業務場景中，需要市場調研和深入業務體驗。

我想得到公司的支持，然而卻沒有——沒有前端市場接觸，沒法直接觸達到關鍵業務方和業務核心人。

無奈我只能求助於外界資源。

然而，對外資源，都是需要講究合作互贏的，如果本來沒有強業務關聯性，對方大都不願意理睬我。這讓我恍然間明白，在這個方面2C公司的乏力。哪怕2C公司已有足夠的知名度，但是對於那些垂直領域的B端公司來說，依然覺得你是外行。

與之對比的是，面對新業務的探索，我在2B公司就很容易啟動。前端的市場人員，非常願意把我引入他們合作的客戶中去，我常常聽到他們對我說：太需要你過來了，我們的客戶總想得到他們最需要的產品，然而我們公司還沒有。

有一次我在朋友圈發出：c吃b還是B吃更易的感歎？

便有C端員工留言說:C不懂B的業務邏輯，大部分都是慢慢向上擴張自己的業務範圍，不敢大張旗鼓。

為何c端公司對業務的觸達這麽難呢？可能是公司對產品和服務的發展模式存在差異。

三、產品和服務

2C公司往往喜歡輕模式發展自己業務。這是這群人養起來的思維習慣。

2C公司一旦找準其中一個業務，跑通了這個業務的商業模式，通過講故事的方式，便要去拿資本投資了。因為互聯網圈的玩法，在流量、用戶數和其他非贏利性參考指標的指引下，短期是不特別看重盈利的。只要模式通，便認為未來的盈利空間很大。只要資本進來了，那商業玩法就可以持續下去。

於是在2C公司內部感歎，C端玩法，就是一套想辦法講故事去拿融資的玩法。

既然目的是為了講故事，那麽前期的測試一定要是小成本的。越是輕模式，測試成本也就越小。

從產品到服務，以輕模式為導向，最終那些繁瑣交付的事都想甩出去別人去做。

哪些是繁瑣的呢？客戶服務和定製開發。

2B的公司，投入大量銷售人員，就是要去滿足客戶服務的。對他們來說，只需要關鍵客戶買單，最終消費者也只能默認接受這種服務。

陪客戶的成本，對2C端公司來說是不願接受的。

拿公司發展模式舉例：2B的公司很容易在各省各市成立子公司或者分公司，而2C的公司要進行子公司或分公司就很艱難。

定製開發，也是那些產品化導向的2C公司不願意承受的：如果在某個領域定製需求越多，代表著這個領域的產品化越不成功，那這個產品部在公司存在價值就越低。

從輕模式的交付考慮，公司寧願去放棄這個市場。於是就不是此前我在2B公司理解的那樣：不是2C巨頭看不上，而是它們不願意投入資源去服務。

我聽一個服務過某個央企大客戶的企業老總感歎，為了搞定這個關鍵客戶，一家公司會投入10年乃至20年的時間去維系好，在客戶關係的維護上，要做到把任何其他試圖進入者都屏蔽掉；這樣，需要從大客戶的招標流程上就開始扭轉市場的競爭環境。

而這項工作，是那些企圖輕模式的2C公司根本不願嘗試的。

2C公司組織結構頻繁變動，就算有心去維護，崗位上的人員流動性也會讓客戶們感到不知所措。

為觸達到目標客戶，2C公司是更願意和這類2B公司合作。只是，這樣的合作底線，對2B來說，2C必須還在留在核心圈外。

2C公司會想當然認為：倘若在某個垂直領域乾出足夠多的案例後，就有切入這個市場的本錢了，然而，還有一個大問題讓他們沒法輕鬆的去吃2B的市場。

四、大公司病，流程管理的合規性

一般來說，2B公司人員結構相對穩定。

他們為了維護好固定的客戶，也需要有穩定的組織結構。

為了達成這種穩定性，公司的很多流程和政策都會傾向於穩定這些核心崗員工的留存。

在維系大客戶關係中，必然會有些灰色地帶，需要前端人員做各種靈活處理。

在2B公司，這種靈活度就很高，流程也不會特別複雜，各事業部都會有專項資源去鋪墊好這類灰色地帶的容錯空間；然而在2C的公司便有些難以理解——他們嘗試用面對C端消費者的思維模型，去滿足B端的客戶，那很多流程就顯得很臃腫和麻煩。

比如說我在2C公司，最近處理的一個棘手的case：

我們需要引入第三方支付公司，去滿足我們業務模型的需求。然而，這個業務需求對公司原有業務模型來說很新，公司招采部門、財法稅部門對這類需求很陌生，我們按正常流程推動，來來回回就開始打嘴仗了，1個多月都沒法順利引入。

——這要是放在2B公司，認為不可思議；我們會想到很多變通手段來解決，流程會為業務需求而快速放行。

2C公司習慣講故事去找資本，自然整個流程需要在資本圈的監管下來運行；花錢太慢或者太快，都不行。為了控制這種花錢節奏，流程的監管，是2C公司面向市場不可回避的一道坎。

事實上，小的2C公司，不管切哪個領域，都難有競爭力。

有產品沒管道，野蠻的2B公司很容易去複製出那些產品。

只有等2C成長為巨頭時，2B公司才另眼相看，感到一些危機感。

然而當2C發展成為巨頭時，公司的合規性就會成為更重要的問題，於是流程變慢，靈活性變低，便在一個本來充滿灰色空間的B端市場裡，喪失了太多競爭力。

五、總結

最後小結一下：

最近C端互聯網公司開始談進軍B端市場，很多一直以來就在2C公司的產品同學在這種趨勢下變動熱血沸騰，卻也在實際業務中處處碰壁。

受2C公司明星光環的誘惑，從B端跳到C端的產品同學，本以為可以放開手腳大乾一場，卻也發現2C公司也存在那麽多客觀短板。

本文從我的親身體會從公司團隊文化、業務場景的觸達度、產品和服務、流程管理四個角度來談談兩者的差異，或許能帶來大家更多思考。

以後2B和2C的話題還會繼續講，如何讓兩者優勢更好的融合，恐怕正是我們做產業互聯網的人需要去多多思考的。

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