娃哈哈“江河日下”背後：“不服老”的父親和“不服管”的女兒

作者|《財經國家周刊》記者 裡雨曦

“我不喜歡王力宏，他年紀大了，觀眾會審美疲勞。”娃哈哈掌門人宗慶後的女兒宗馥莉，給外界的印象一向是敢於說話。只是，宗馥莉“嫌棄”娃哈哈代言人王力宏老的言論一出，外界多少感覺到了一點“鳥盡弓藏”“兔死狗烹”的意味。

成長於上世紀90年代的娃哈哈，面對當前激烈而複雜的市場競爭，也不免“江河日下”。連年業績下滑的娃哈哈並非沒有作出努力，除了更換年輕代言人，曾經極力反對互聯網經濟的宗慶後，也親自為娃哈哈搞起了直播帶貨，並表示要建四個電商平台。

然而折騰一圈之後，人們發現，穿上了互聯網外衣，搖旗呐喊年輕化的娃哈哈，內裡依舊像是那個固執的“老人”。

發生在2015年的轉折

從業績上來看，娃哈哈事業的轉折，發生在2015年。

2016年度《胡潤百富榜》中，宗慶後家族以1120億元的財富排名國內第五，財富值較上一年度的1350億元，縮水230億元。而《2016中國民營企業500強》報告稱，娃哈哈2015年的營業收入為494億元，同比減少226億元。

從娃哈哈歷年的營收數據可以看出，娃哈哈發展的巔峰在2013年，2014年出現了小幅度下降但依舊保持高位，而到了2015年，娃哈哈的業績開始斷崖式下跌，甚至跌出了民營企業前50強。

宗慶後將一部分原因歸咎於網絡謠言的“迫害”。

2014年開始，營養快線、爽歪歪“風乾”後變成“凝膠”、“飲料導致白血病”、“飲料含肉毒杆菌”等食品安全謠言驟起，據娃哈哈集團對新浪微博、微信等自媒體平台的監測，上述謠言在2014~2015年間已發現近3萬條，轉載及瀏覽量超過1.7億次。

宗慶後曾對外表示，在2014、2015兩年網絡謠言對娃哈哈的影響很大，這些謠言對娃哈哈產品的銷售帶來了很大影響，直接損失達50億元。

食品安全的謠言對企業的影響固然嚴重，但是更大的影響，實際上源自時代、社會和消費市場的巨變。

這一年，東北名不見經傳的奶粉企業飛鶴推出了名為星飛帆的奶粉系列，並定位高端，打出“更適合中國寶寶”的宣傳口號。

這一年，國內乳業龍頭企業蒙牛乳業的高端牛奶品牌特侖蘇，銷售突破百億，成為中國乳業市場上第一款百億產品。

這一年，飛天茅台的銷售價格在觸底之後悄悄反彈，市場逐漸出現供不應求的狀態。

這一年，經過了一輪產業結構調整之後，各大白酒品牌價格紛紛上漲，高端化成為了白酒這一輪複興的關鍵點。

這一年，消費升級和供給側改革已然到來，它讓一批率先進行結構調整、從拚價格走向拚品質的企業，享受到了紅利，並快速成長、壯大。

此時，老牌的娃哈哈，可以說不進則退，與主流消費市場的距離開始拉開。

“娃哈哈真的太土了，產品也沒有新意。”娃哈哈AD鈣奶還“活”在很多80、90後記憶中，但新生代消費者對於娃哈哈的品牌和產品，並沒有太深刻的記憶。

中國食品產業分析師朱丹蓬認為，娃哈哈業績下滑有很多原因，核心是產品層面沒有滿足和對接新生代的消費需求。娃哈哈品牌缺乏高大上的調性，而新生代消費者喜歡個性化的產品。

他告訴記者，娃哈哈多元化布局一直沒有停止過，但治標不治本，沒有好的產品、包裝，沒有個性化的產品，很難打動新生代消費群體。

更加棘手的問題是，隨著我國城鎮化進程不斷推進，娃哈哈曾經賴以生存的聯銷體經銷網絡，也在逐漸失效。

朱丹蓬說，主流消費群體湧入一二線城市，與渠道優勢在三四五線城市的娃哈哈出現了渠道錯位，雖然娃哈哈近幾年在年輕消費群體培養以及一二線市場培養上頗下苦功，但是從目前的效果來看，收效不佳。

互聯網“真香”定律

“除了新技術之外，其余都是胡說八道，馬雲又不從事實體經濟，能製造出什麽東西？”“虛擬經濟把實體經濟搞得亂七八糟。”“炒概念太多，把實體經濟搞暈了。”

在2016年的一個財經論壇上，馬雲提出五新理論（新零售、新製造、新金融、新技術、新能源），隨即被宗慶後“狠狠懟了一番”。

互聯網大潮洶湧而來的時候，宗慶後是傳統經濟忠實的衛道士。或許也正是因為這一點，再加上宗慶後對娃哈哈的強大控制力，讓娃哈哈錯失搶佔互聯網紅利的最好時機。

宗馥莉曾在2019年浙商破壁者大會上表達過看法：“2014年電商崛起，消費價值觀改變，傳統消費品企業面臨創新升級的挑戰，而在該階段，娃哈哈未能及時作出調整，業績走向下坡。”

而當互聯網已經滲透到消費生活的方方面面之後，即便是娃哈哈和宗慶後，似乎也逃不出“真香”定律。

從2019年開始，宗慶後不止一次在公開場合表示，娃哈哈需要“第二次創業”，並且，需要擁抱互聯網，擁抱年輕人。

今年4月，娃哈哈成立了跨境電商新公司——杭州娃哈哈宏振跨境電子商務有限公司。6月，娃哈哈收割大健康垂直電商平台“娃哈哈康有利”正式上線。

除此之外，娃哈哈還有意打造另外3個電商平台。75歲的宗慶後，也學起了年輕人，走進了直播間，搞起了直播帶貨。

宗慶後甚至還喊出娃哈哈“第三次創業”的口號，布局線下茶飲市場。

外人很難知道，宗慶後在否定自己的過程中，到底經歷了怎樣的思想鬥爭，但很明顯，娃哈哈這一兩年全力“觸網觸電”的種種舉措，不僅有些“遲到”，還有些急迫，急迫到有些亂了方寸。

一位行業人士表示，娃哈哈計劃自建電商平台，且一建就是四個，說明缺乏對電商和互聯網的認識。

在他看來，從過往一個又一個“死亡”的先例來看，在當前幾大電商巨頭格局穩固，流量紅利期已過，流量獲取越發困難的情況下，自建電商平台成功的可能性，基本為零，更何況要分散精力，做四個電商平台。

而更多行業人士則認為，娃哈哈的擁抱互聯網，並不是因為理解了互聯網，出現了生態思維的變化，而是把互聯網當成扭轉銷售困境的途徑和工具。

就像宗慶後本人的直播表現一樣，他在直播間裡談娃哈哈扶貧、娃哈哈人才培養、娃哈哈員工的待遇和企業環境，甚至談到創業哲學。即使話語中夾雜很多網紅詞匯，也還是不難看出，這位“飲料大王”的網絡直播，更像是一場娃哈哈的企業宣講和創始人專訪，並沒有“get”到網絡直播的大眾層次定位和精髓。

“不服老”的父親和“不服管”的女兒

75歲的宗慶後執意下場直播，或許也是因為他並不服老，就好像他至今都還沒有退休的意思，牢牢掌控著娃哈哈整體經營，似乎並沒有給外界設想的“接班人”宗馥莉太多施展才華的機會。

這不僅是直播翻車與否的問題，也關乎娃哈哈這一“飲料航母”的未來。

回國之後的宗馥莉並沒有直接進入娃哈哈，而是另起爐灶，她曾說：“我不想做個繼承者，為什麽一定要繼承呢？如果我做得成功，我希望能夠去並購娃哈哈。”

2016年，宗馥莉推出一款以個人名字命名的果蔬汁品牌，拋棄了過去娃哈哈中低端親民的路線，走起高端路線，並主打用戶個性化定製。為了這個品牌，宗馥莉還建造了一個400平方米的中央廚房，投資400萬元。

可是最後的銷量證明，這次創業似乎並不成功。

除了Kellyone，宗馥莉還推出過一茶、AD鈣奶巧克力、哈哈優酪乳、淇淋抹茶、聖誕綺夢、高端童裝、娃歐商場等，也很快被市場大浪淹沒。

2018年，宗馥莉並沒有完成收購娃哈哈的計劃，而是被宗慶後“收”了回來，回到娃哈哈負責品牌公關方面的事宜，但未直接參與企業層面的決策。

“我父親人情世故比我強，制度管理不如我。”

作為經營場上的新人，宗馥莉是這樣評價父親，她說：“花費太多精力跟政府打交道很令人頭疼，政府需要面對我們這一代，我們永遠不可能像我老爸那一代一樣。”

在很多人看來，這位留學歸來的娃哈哈“接班人”，不僅敢於講話，甚至有一些“傲嬌”。

宗慶後曾公開表示，宗馥莉有的時候不聽他的。

2019年第五屆世界浙商大會上，宗馥莉說，她很難處理好與宗慶後父與女、領導和下屬的關係，父親比較獨權，做事情比較難。現場的泰康集團董事長陳東升還盡力開導，要尊重長輩和領導，現在受點委屈沒關係，等接班後大展宏圖。

宗慶後則公開表示，並不知道宗馥莉會不會接班，如果宗馥莉不願接班，將培養職業經理人。

一方面，強勢的父親“不服老”，另一方面，海歸女兒“不服管”，娃哈哈一代和二代之間種種過往的背後，到底透露出什麽？

是老了，還是亂了？

有人說娃哈哈老了的背後，是娃哈哈內部管理體系的錯位造成的體系失衡。

宗慶後的“獨斷專行”在行業裡是出了名的，外界普遍驚歎，像娃哈哈這樣的一艘企業航母，居然是宗慶後“全憑一己之智，全憑一己之力”在掌控。

這到底是好事，還是壞事？

在市場經濟洪流中乘風破浪的初級階段，宗慶後的企業家個人智慧確實帶動了娃哈哈的快速成長。可今時不同往日，以娃哈哈當前的體量，以及中國市場經濟發展的複雜情況，沒有任何一家企業能憑著一人之智完成從決策到管理的全過程。

但在娃哈哈，這種“唯上主義”已經被貫徹到管理的各個環節。

多位娃哈哈前員工說，娃哈哈集團內部各部門管理確實存在一些問題，比如具體業務部門的專業素質不強，工作氛圍不佳。一些管理人員思想老化，集團內部的改革很難推進。

這種問題其實不只是在管理層，娃哈哈基層的經銷體系，也存在類似的問題。

一位東北地區的娃哈哈銷售人員向記者反映，娃哈哈地區經理和經銷商普遍存在矛盾，在基層的銷售管理上掌控力已經大大削弱。這就導致一些銷售人員行為失當，竄貨現象普遍，產品價格難以管控。

飲料行業行銷谘詢專家陳瑋告訴記者，近七八年來，娃哈哈銷售體系管理方面不斷走下坡路，近些年一些城市經理和銷售主管與經銷商之間關係惡化，導致娃哈哈渠道的萎縮。

近些年，由於產品的多樣化，經銷商面臨多種選擇，中國快消品市場的渠道體系已經發生了根本性變化，曾經單純靠大單品打天下，企業強勢壓製經銷商的時代已經過去了，企業與經銷商應該是平等共贏的關係。

上述娃哈哈銷售人員告訴記者，由於娃哈哈每年會根據上一年度的銷售情況給各區域下達下一年度的任務量，區域為了保證下一年度的任務目標不至於過高，對於銷量都會實行人為的控制，這就造成了娃哈哈在實際銷售中難以取得高增長的情況。

另外，他說，娃哈哈用於終端鋪設的費用經常遠遠低於其他飲料企業，這導致娃哈哈在終端的競爭力大打折扣，品牌的消費認知度有所降低。

記者嘗試就市場一線反饋的這些情況聯繫娃哈哈方面，但媒體聯絡相關部門電話一直無人接聽，截至發稿，採訪函件也未獲得回應。