線上銷售佔比50%，沃爾瑪是怎麽變身的？

轉眼間，88購物節和無界零售都來到了第二年，京東到家和沃爾瑪的合作也走過了近兩年的時光。

就在昨天，達達-京東到家正式宣布已完成最新一輪5億美元融資，投資方分別為沃爾瑪和京東。這意味著，巨頭們將持續為京東到家輸血技術、流量、經驗等資源。可以預見的是，京東到家仍將在零售變革的時代洪流中與傳統零售商們一起乘風破浪，最終成為一艘搭載著數百萬門市的“無界零售”巨輪。

過去的這兩三年，新零售、無界零售的時代變革急流席卷了整個中國的零售業，傳統零售商也好，互聯網零售商也罷，都各自造著奇形怪狀的船，探索新大陸去了。但他們有的翻了船，有的還在“中流擊水”，有的卻已經在新大陸靠岸了。

京東到家和沃爾瑪就屬於這麽一支靠岸的船隊。今年88購物節當天，京東到家沃爾瑪銷售額較去年同期增長500%；店均動銷商品數較去年同期增長70%。

近日，沃爾瑪中國大賣場電子商務部副總裁博駿賢（Jordan Berke）稱，深圳沃爾瑪已經出現線上銷售佔比超過50%的門市。而這個50%的數字，絕大部分是由京東到家貢獻的。所以單從這個數字來看，京東到家和沃爾瑪近兩年的合作成果還是比較豐碩的，畢竟沃爾瑪是傳統商超，線上作為新管道能夠與線下媲美，不下定決定進行大刀闊斧的改革，是不可能到達這個高度的。當然，站在沃爾瑪的角度來看，京東到家就像一台“線上管道發動機”。

去年，京東提出了無界零售的概念，再次定義了中國零售業的改革方向。與此同時，京東到家也在不斷通過流量賦能、履約賦能、商品賦能、用戶賦能、門市賦能等五大賦能戰略為實體零售商提供一體化的數字化解決方案，以幫助實體零售商打破邊界。作為忠實的踐行者，京東到家和沃爾瑪可以說一路走來創造了很多的新東西，改造了很多舊東西，就是為了往“無界”去靠。

如今兩者合作開了花，還結了碩果。但凡事有果必有因，我們不妨追本溯源去看，這個一邊是生活服務平台，一邊是傳統商超巨頭的合作，是如何把“無界零售”變成雙方的跳板的？

“基因”邊界的打破：長板和硬板的組合

為什麽前兩年大家都在談零售業改革，劉強東還用了“第四次零售革命”的概念來形容。歸根結底還是在於不少傳統零售業態遇到了一些瓶頸，比如增長乏力、無法滿足消費者更新後的需求。

這是基因決定的，但“無界零售”的存在就是要打破這樣的難點。那麽沃爾瑪和京東到家的合作，要打破的基因邊界是什麽？沃爾瑪是傳統商超，基因關鍵詞是線下管道、庫存能力、線下場景等。當然，這些也都是它的優勢所在。

京東到家是互聯網基因，為人熟知的也就是技術和方案上的優勢，這也是巨頭的標配。所以說，他們之間的基因邊界已經很清楚，就是傳統和互聯網的區別。但正是“無界零售”的存在，才讓兩者都有了往外跨出一步的勇氣，而京東到家和沃爾瑪打破基因邊界靠的是一點一滴的融合。

一、把“硬板變長”：太空和時間的融合

把“硬板變長”，指的是太空（地理）和時間（效率）的融合，比如店內揀貨區的更新、雲倉的設立。基因融合的第一步，就是要找到可以結合的點。O2O服務中最讓消費者敏感的資訊就是速度，也就是說，效率上的細微提高和下降都會在用戶端被成倍放大。

為此，京東到家和沃爾瑪合作設立了店內的全品類揀貨區，但單純設立揀貨區也只能一時提效，所以以京東的大數據技術、沃爾瑪的商品品類多樣化為優勢，兩者還在不斷更新這個揀貨區，比如增設冷櫃、貨架；擴大面積；優化選品等。

這個揀貨區的邏輯不難理解，就是為了集中處理帶來的規模化優勢，就像物流中的智能化轉運站倉一樣，人揀貨、機器揀貨、人和機器協作揀貨是完全不在一個層次的。況且較多的訂單量已經不允許低效的單一揀貨行為存在。只有集中處理，且提前準備好，才能最大化從下單後到配送前這一過程的效率。

另外值得注意的一點是，全品類揀貨區的庫存是獨立管理的，也就是獨立於賣場庫存。之所以要這麽做，是因為這樣的實時庫存可以將管理模式動態化，提高庫存敏感性，大幅改善缺貨率，並提高補貨效率。

再說雲倉。因為門市是固定且有限的，但消費者的需求在時間和太空上是不固定的。目前沃爾瑪和京東到家合作建設的10個雲倉覆蓋成都、深圳、上海三座城市，並為附近3-5公里的居民提供1小時送達服務。

雲倉創收也是驚人的。據悉雲倉為沃爾瑪帶來的是100%的線上銷售增量，此外，地理位置優勢與運力的結合也讓雲倉的配送效率發生了質變，據悉今年88購物節當天最快完成配送的一個訂單來自雲倉，只有7.4分鐘；7月份雲倉的平均履約時效僅38分鐘。

一來雲倉更輕（相比門市成本更低），但負有倉儲配送功能使其麻雀雖小五髒俱全；二來雲倉與門市同效，但卻補足了門市地理位置的覆蓋範圍。

但雲倉和門市又有著本質的區別，因為門市做O2O的訂單增量可能來自線下，但雲倉的訂單增量完全來自線上。雲倉為什麽能提供這麽大的增量太空，根本原因還是在於其地理位置優勢對門市無法觸達的用戶，無論是線上的還是線下的，都是可以輕鬆佔領的。換句話說，雲倉是沃爾瑪的新增量管道，而且有一點無法否認的是，這個管道是門市無法代替的。

當然，這其中脫離不了達達-京東到家的大數據支持。反過來想，一個無法滿足消費者購物需求的雲倉還能算雲倉嗎？這麽來看，雲倉的核心還是技術，輔助才是運力、倉儲量這些。

沃爾瑪單店面積很大，倉儲容量大，這是它的一塊“硬板”，而店內揀貨區和雲倉就是在硬體基礎上，集成了技術等軟實力的組合體，是它們把沃爾瑪的“硬板”變長了。

二、把“長板變硬”：服務和商品的融合

把“長板變硬”，指的是服務（體驗）和商品（SKU）的融合，比如生鮮聯盟的成立和擴充。和“硬板變長”不同的是，“長板變硬”更多的還是基於品質、品牌方面的提升。

今年4月，沃爾瑪聯合京東到家，以及七大生鮮商品供應商，成立了“生鮮聯盟”，強化了三大承諾：線上商品均來自實體門市、食品安全和14天包退。

生鮮一直以來都有非常特殊的“體質”，對供應鏈、配送都有比較嚴格的要求。沃爾瑪之所以要成立“生鮮聯盟”，不僅源於整個生鮮零售品是個長期增量市場，還源於自己在生鮮品類上的兩把“刷子”，一個是穩定的供應鏈，一個是高品質的供應商。

而在“生鮮聯盟”裡，京東到家和沃爾瑪的融合點體現在於兩點。一是在線上線下商品同質中，無論是達達配送員的保溫箱和冰袋，還是門市周邊三公里的1小時極速達，京東到家作為“最後一公里”的配送方，目的就在於保證配送效率和配送品質；二是龐大的供應商數量允許沃爾瑪在京東上線數百種品類的生鮮，試想如果京東到家的配送硬體標準達不到，那麽想必這也是空談，就更不必談滿足用戶多樣化的需求了。

所以，京東到家和沃爾瑪的關係可以概括為“你做好一半，我做好一半，這樣我們就可以做好整件事”。沃爾瑪的半件事聚焦在供應商，也就是B端，而京東到家的半件事聚焦於用戶，也就是C端。由此來看，兩者的關係是相輔相成的，而且缺一不可。

生鮮供應端的種類和品質是沃爾瑪的“長板”，京東到家的運力和配送設施則能幫助提升用戶的體驗，也就是幫助沃爾瑪這塊“長板”變得更有“硬度”。

“環境邊界”的打破：統一作戰目標和作戰陣地

基因屬於內在，環境屬於外在。我們看到的很多零售改革合作案例，不少在對外部環境的抗壓上都做得不夠。沃爾瑪和京東到家這兩者，雖然同屬零售業這個大生態內，但是因為賽道的不同，其實各自所面臨的“氣象”是不太一樣的。

沃爾瑪作為傳統商超，所面對的客群在線下，競爭對手可以說大到同等規模的商超，小到社區便利店。京東到家則不同，所面對的客群在線上，競爭對手則是一眾生活服務平台。兩者要合作，只有統一了戰線和目標，才不至於分心，也能把事情做好。好在京東到家和沃爾瑪在這個議題上都擁有一致的想法。

第一，統一作戰目標，瞄準用戶，為此京東到家在用戶、流量、商品、履約方面對沃爾瑪分別進行了賦能。用戶賦能上，京東到家通過多年積累的大數據和AI分析技術，幫沃爾瑪了解“客戶的偏好”、“客戶更需要什麽”等；流量賦能上，京東到家5000多萬，以及京東4.5億用戶都可以作為沃爾瑪的“流量池”；商品賦能上，京東到家通過大數據分析技術來滿足商品從選擇到出售這一過程中的全部優化需求；履約賦能上，數百萬達達騎手保障1小時配送，店內揀貨區大幅提升揀貨時效，雙管齊下保障履約。

這些賦能可以說是京東到家為傳統商超們量身定做的。一方面，沃爾瑪不管是要提高銷量，還是說提高曝光率，必須要對用戶進行認知改造；另一方面，京東到家本身在線上用戶運營、體驗改善等方面的經驗，用在線下用戶身上是完全可以的。因為偏好同一品牌的用戶，管道不是問題，線上線下的重合度都很高。

從戰略上來說，京東到家和沃爾瑪之所以要統一作戰目標，服務於用戶的全方位需求，其實是為了集中發力點，因為用戶是客流的唯一來源，也是他們進行合作改革的動態試驗目標。

第二，統一作戰陣地，比如京東到家給沃爾瑪進行的門市化改造。過去這兩年，我們看到了很多零售新業態，比如各種無人店。這些都可以算是門市化的改造，但沃爾瑪的改造與這些都不太相同，因為它的門市是一個龐大、複雜、多元的線下實體。

所以這就要求京東到家能夠為沃爾瑪提供全面化的改造能力。具體來看，京東到家為沃爾瑪提供的改造主要包括軟體和硬體上的智能化更新，比如大數據技術的動態化植入、門市新功能區域（揀貨區）的設立。

這顯然也是沃爾瑪和京東到家的共識。一方面，雖然京東到家是線上管道，但是效率的改善是環環相扣的，線下的物流環節若有缺失，蝴蝶效應跑不掉；另一方面，沃爾瑪有自己的傳統門市生態，以及自己的一套運營方案，京東到家因此也能清晰地找到其中可以更新的點，而不需要摸著石頭過河。

不論統一作戰目標也好，統一作戰陣地也罷，沃爾瑪和京東到家對於各自“環境邊界”的認知都是統一雙方的形態意識，這樣才能把雙方的力量擰成一股繩，更有力地揮出去。

京東和沃爾瑪牽手：線上線下融合的一面旗幟

近兩年的時光，見證了京東到家和沃爾瑪共同走向“線上線下融合”。

事實上，京東到家和沃爾瑪合作的近兩年時間裡，沃爾瑪階梯式的流量和訂單增長是有目共睹的。首屆8.8購物節的時候，沃爾瑪的銷售額環比7月日均增長近3倍；上線一周年時，沃爾瑪線上銷售額增長了30倍；今年，在88購物節當天，京東到家沃爾瑪銷售額較去年同期增長500%，而且據沃爾瑪中國大賣場電子商務部副總裁博駿賢透露，沃爾瑪有的門市線上銷售額已經佔50%。

如此成績，是羨煞旁人的。不過光這些成績就足以證明一件事，那就是在這場合作中，京東到家五大賦能解決方案已經讓沃爾瑪逐漸脫離的傳統商超的標簽，如今的沃爾瑪完全可以拍著胸脯自信地說：我是一個有著互聯網內核的新時代商超。

但任何事都要有一個比較，有一個高下。在同賽道、同時代的這批能“幫助別人改革”的平台中，比起那些將重心放在收購改造上的平台，京東到家多少是有著清晰的合作原則的，就是隻做力所能及的事，不去過多干涉。這樣的原則多少會給予合作對象更大的自主性，讓它們得以發揮自有優勢。

再把沃爾瑪和京東到家合作的這個案例放大來看，它其實有著可規模化複製的屬性。一來，京東到家和沃爾瑪合作的思路其實很清晰，自上而下的改革都是有章可循的，因為你能看到他們是什麽時候做的這個創新，以及用什麽來做的創新；二來，沃爾瑪體量大、結構複雜，因而改造起來很不容易，所以同體量以及以下的零售店被改造難度不會比這個大。

事實也如此，而且這樣的規模化複製速度比想象的還要快。據悉京東到家已經涵蓋了商超、菜市、醫藥、便利、社區生鮮、鮮花烘焙等行業的10萬家線下門市。這個量級足以說明，互聯網平台與傳統零售實體的聯手改革已經取得相當可觀的成績，在京東到家這樣的平台的支持下，實體零售商加入規模化改革大軍也不再是一件難事。

這是好消息，至少對所有急需改革或者想要改革的傳統零售商而言。因為沃爾瑪和京東到家合作案例的可被複製性，意味著更多傳統商超已經能看到自己未來的形態。沃爾瑪和京東到家的合作，不失為“線上線下融合”的一個標誌性成功案例。