拚多多的底色：效率王者

出品 | 子彈財經

作者 | 石老師

頭頂“五環外”桂冠和黑馬光環的拚多多交出了新一季度答卷：2019年Q1移動客戶端月活用戶達2.897億，較去年同期增長超74%；營收45.452億，較去年同期增長228%，高於市場普遍預期。

快速開源的同時，拚多多的節流措施也在顯效。相較前一季26.409億、21.129億的經營虧損、非通用會計準則（NON-GAAP）下經營虧損，2019年Q1，兩項數字大幅收窄至21.205億和16.219億，虧損遠低於市場普遍預期。

這一高一低，反映出拚多多的運營效率。嘉禦基金合夥創始人兼董事長、前阿里巴巴集團執行副總裁衛哲曾指出，“別被大和快迷惑，商業的本質還是效率。”

關於拚多多的成功，很多人總結過社交紅利、下沉趨勢、遊戲化運營、信息流商品展示等方面的原因。也許，效率正是最被大家忽視的那個因素。透過最新一期財報，我們能看到拚多多效率的一些端倪。

高增長的背後 全面滲透電商存量市場

一向高速增長的拚多多，也曾被媒體質疑增速放緩，主要指標是月活躍用戶環比增速在2018年放緩。這似乎與財報披露的高增長不一致，到底拚多多還是不是高增長？

先看財報披露的數據。

用戶維度：Q1季度，拚多多移動客戶端月活用戶達2.897億，同比增長超過74%。

如果把時間拉長到一年，2018年3月底至2019年3月底，拚多多年活躍買家數達4.433億，較前一年度同期淨增1.484億，同比增長也超過50%。在互聯網流量紅利消失殆盡的大環境下，50%的增速絕對不低。

營收維度：Q1拚多多營收增長高達228%，而同期國家統計局數據顯示，全國網上實體商品零售總額同比增長21%，十倍的增速差。放在互聯網行業看，拚多多的高速增長也同樣搶眼。

2018年拚多多營收同比增長652%，與其體量相當的美團點評、京東、百度營收增速分別為92%、28%、21%。

從數字看，拚多多的增速絕對不低。事實上，在總市值超百億美元的眾多互聯網公司中，營收還能實現六倍以上指數級高增長的公司，目前也只有拚多多一家。

來源：拚多多財報整理

那麽，有媒體質疑的月活躍用戶增速環比放緩又該如何看待呢？筆者認為，結合拚多多相關數據，是可以得出比較合理的解釋的。第一，這符合行業發展客觀規律。

2017年的拚多多像是處在青春期正在長個的小夥子，2018年開始進入成年期。越來越成熟的拚多多當然沒法跟青春期的自己比增長速度。環比速度下降，但整體用戶規模仍保持高速增長。

第二，拚多多的用戶結構發生變化，正從滲透下沉增強市場轉向滲透存量市場，這也會影響環比增速。第三方數據顯示，拚多多16-35歲青年用戶佔比達83%。

QuestMobile的數據顯示，拚多多已經成為80後女性最常用的購物app。年輕人和80後女性正是愛逛、愛購物的主流群體。

地域構成中，極光大數據和Trustdata的報告顯示，2019年拚多多新增用戶中，44.2%來自二線及以上城市，並仍在呈持續上升趨勢。2018年新增用戶的城市分布中，前十名均為一二線城市，其中增長最快的是北京。

可以說，拚多多新增用戶主要為一二線城市的年輕用戶。

這些人是傳統電商平台的核心用戶，也是電商市場的存量用戶。也就是說，拚多多收獲“五環外”大量增量用戶之後，開始從阿里、京東、蘇寧等巨頭口中爭奪存量用戶。

如果從這個標準看，拚多多的2500萬新增用戶中，有至少一半是從其他電商“虎口奪食”而來，這樣一個速度和效率，即便是在競爭激烈的互聯網領域看，也是極為罕見的。或許，這才是其他電商巨頭如此緊張，加速推動“二選一”和低價競爭的原因。

與“五環外”用戶相比，這批存量用戶有望帶給拚多多更高的複購率和購買單價，對其未來競爭意義非凡。

效率的秘密增長要又快又好

關於速度和效率，很多人會混為一談，其實兩者有很大區別。速度是指取得一定成績與所用時間的比值，不體現投入產出比。

而效率則是成績與時間、資金、人力成本等綜合因素的比值，體現投入產出比。通俗一點講，效率就是又快又好的增長。

在互聯網行業，很多企業一開始是靠補貼獲取用戶，換來規模增長，若隻追求速度不顧效率，則燒錢越多規模就會越大，速度也會越快。

如果追求效率，則會平衡燒錢與增長的關係，找出更有質量的增長道路，有效控制虧損直到實現健康的盈利。

拚多多發展初期，很多人會說，都是靠補貼用戶才起來的，如果哪一天停止補貼了，用戶就走了。那麽，拚多多的真實情況如何呢？

Q1財報顯示，超過74%的月活用戶增長和228%的營收增長是在虧損大幅縮減5億左右的前提下實現的，這與大家印象中燒錢換增長的模式不一樣。

同樣是明星企業的美團，2018年營收增長92%，經營虧損卻翻番增長189.7%，達到110.86億元。

實體門市，有個衡量經營效率的指標叫坪效，即部門面積產出的營業額。電子商務時代，可以簡單粗暴的以GMV和員工總數的“人效”來衡量經營效率。

京東16萬員工創造1.7兆GMV，阿里2018財年8萬員工創造4.8兆GMV，拚多多0.38萬員工創造了0.56兆GMV，拚多多的“人效”是三者中最高的。

如果以阿里巴巴為標準來衡量，拚多多用阿里巴巴二十分之一的員工，創造了阿里巴巴八分之一的GMV。如果只看絕對數字，0.56兆當然還不算多，但拚多多真正可怕的是高效率帶來的加速度。

另一方面，拚多多的增長質量也不錯。今年Q1，拚多多新增活躍買家2500萬，超過了阿里同時期的1800萬的增幅，反超上個季度，拚多多增長絕對值重新取得行業領先。

據多個第三方數據公司的報告，拚多多30天用戶留存率、用戶日均打開次數、用戶日均使用時長等數據，也保持行業領先。

曾被大家質疑的客單價和用戶消費能力問題，也在Q1財報中找到答案。

拚多多戰略副總裁九鼎表示：“2019年第一季度的數據顯示，平台既有用戶的平均消費在持續提升，新增用戶則會在更早期購買高價值的商品。這反應了拚多多對於產品結構的優化，更表明了新用戶對於平台的信任和信心。”

2016年，淘寶商城創始總經理黃若以中美零售差異舉例，提醒電商下半場應該要賺效率的錢。比如同樣來自東莞工廠的李維斯牛仔褲，北京商場大概賣800至1000元，美國賣60至90美金，比中國便宜一半左右。

究其原因，一是當廠家以30美金賣給美國人時，美國人會定製10萬條來將價格壓低到20美金，降低了採購成本；二是美國人會親自去東莞採購，一站式運回美國，減少了運輸費用，此時牛仔褲的成本大概為30美金。

這種情景很容易聯想到拚多多的“拚農貨”模式。一方面，幫助產地解決“最初一公里”的標準化、規模化生產問題，另一方面，將農產品低成本、高效地面向4億多消費者，打通“最後一公里”。這中間的效率是傳統零售、傳統電商做不到的，或者沒有大規模應用的。

從基於社交生態的去中心化流量分發，到拚農貨為代表的供應鏈改革，拚多多的效率具有天然優勢，而它們又與高質量的用戶與營收增長相輔相成，相互促進，形成一個良性循環。

這個循環也是一個競爭壁壘。如果總以為拚多多只是靠低價、拚團玩法或者是下沉市場紅利，就完全簡單化了這家創造了互聯網增長奇跡的公司。

事實上，拚多多的真正護城河不是什麽人口紅利，而是充分利用模式創新、供應鏈改造和新算法優勢，大幅提高用戶購買頻次、消費額度，達到極致的速度與效率。

這也意味著，對於想要攻破拚多多大門的人來說，上線拚團模式、走低價產品這些速度型打法還遠遠不夠，還必須想辦法在效率上追趕上來。

在任何時候，商業決戰都是效率的戰爭，“兵貴神速”的前提，是兵強馬壯。