替物美算“數”

作者：程小瓊，新零售商業評論高級編輯

“數字化轉型的能力，是大家認為物美在競爭中吃下麥德龍中國的關鍵要素。這可以移植給麥德龍中國嗎？”

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所有人都猜不到，早在9月26日雲棲大會上，張文中已經透露了物美收購麥德龍中國控股權的蛛絲馬跡。

2019年10月11日，物美集團對外宣布收購德資零售巨頭麥德龍中國控股權，作價21億美元，是家樂福中國的兩倍。物美將持有80%股權，多點成為麥德龍中國技術合作夥伴。

兩周前的雲棲大會新零售生態峰會的現場，物美集團董事長張文中是倒數第二位嘉賓上台演講，題目是“實體經濟的數字化之路”。

他首先感謝了阿里巴巴邀請他來演講的胸懷，重點講述了物美在自開發新零售平台Dmall的推動下所實現的數字化轉型。

講到零售業的變革歷史，他將此前多次演講中慣用的第一次變革的標杆“沃爾瑪，家樂福等大型連鎖商超”悄然換成了“沃爾瑪和麥德龍”。

簡簡單單一句帶過，看似隨意的主角置換，但對於張文中來說，是關鍵一步，落棋無悔。

物美集團董事長張文中在雲棲大會上演講

收購和重組早就在物美的發展基因中：在過去10多年的時間裡，物美先後收購超市發、美廉美、江蘇時代超市、浙江供銷超市等區域零售龍頭，也先後收購了英國翠豐集團旗下百安居70%的股份、韓國樂天馬特、日本大榮等多家外資零售商的在華門市。

收購麥德龍中國，補齊B端供應鏈，物美形成了“商超+百貨+大賣場+便利店”的線下全業態場景的布局，堪稱“凡是過去，皆為序曲”。

在麥德龍中國總裁康德（Claude Sarrailh）看來，聯手物美將加快麥德龍的新零售轉型，雙方合作有重大的協同效應，將通過運營數字化、新店開設和其他增長舉措，進一步擴大業務。

數字化轉型的能力，是大家認為物美在競爭中吃下麥德龍中國的關鍵要素。那麽物美是如何理解“數字化“的？物美的數字化到底做到了哪一步？物美的數字化轉型經驗可以移植給麥德龍中國嗎？

物美的數字化零售歷程

成立於1994年的物美集團，2003年在香港上市，堅持以區域發展為特色，是北京及華北地區最大的連鎖超市集團，在北京的市場佔有率約為35%，共有693家門市，津京冀地區年銷售額達到200億。

截至目前，全國共有1634個各類店鋪，超市為主營業態，有1217個。

此外還有113個百貨/家電，58家百安居門市，85個達慧堂大藥房，177個理發品牌快剪，以及新近收購的97個麥德龍中國門市。

已經有25年歷史的物美集團，其數字化零售經歷了4個關鍵時期。

2007年之前，物美集團仍舊採用現場手工記錄，人工紙質作業，效率低，出錯率也大。2007年引入了ERP系統，開始標準報表；2015年，張文中牽頭創立了多點科技，開啟移動物美時期，通過多點Dmall對物美進行一系列的數字化改造，走上了數字化變革的道路；直到2018年，物美才算真正開始新零售時代。

多點定位於做一家線上線下一體化全渠道的新零售平台，其合夥人劉桂海曾在接受媒體採訪時說，多點是要做一個為傳統零售賦能的大平台。物美是一個很好的試驗場，但多點並非物美的電商部門。

張文中也在不同場合強調多點的獨立性和大平台屬性。

3月23日，張文中在國務院發展研究中心主辦的“中國發展高層論壇”透露，截至2018年底，多點已經合作全國超50家頭部連鎖商超，連接超過1萬家門市。

通過盤活店鋪、供應鏈資源，多點已擁有5500萬用戶，千萬月活，年GMV達到180億元，且在生鮮快消O2O領域App榜單上連續兩年排名第一。

結合了張文中20余年傳統零售經驗，多點對於連鎖商超的“數據收集和應用”的痛點頗為熟悉，這成為它站穩阿里、騰訊主導的零售數字化轉型市場的重要籌碼。

5500萬會員和8萬瓶平價茅台

張文中在雲棲大會新零售生態峰會上，還講了一個頗為驕傲的案例：從9月26日起，物美將在國慶節前每天以1499元的價格銷售2萬瓶茅台酒，活動共4天，將共銷售8萬瓶平價茅台。

他以Costco 用茅台引流被瘋搶最後又遭退卡的故事開始，用“平穩銷售”描述了這8萬瓶茅台的平價之旅。

在物美，購買茅台的消費者資格是和電子會員的消費記錄掛鉤的，根據官方的規則，預訂僅針對物美電子會員。

1. 必須是2019年8月份之前注冊的物美電子會員；

2. 連續3個月，連續6個月在物美有消費記錄，鎖定消費頻次（連續3個月消費累計金額大於2000元的可以買2瓶；連續6個月消費累計金額大於3000元的可以買4瓶，大於5000元的可以買6瓶）；

3. 消費記錄覆蓋至少三種消費品類；

4. 嚴格內控：全體物美員工不具有茅台預購資格。

“是數字化讓物美有了敢賣平價茅台的底氣。”張文中穩穩地說，多點數字化的會員後台，準確地記錄了會員過去幾個月內的真實消費，規避了茅台酒這樣供需不平衡的商品銷售時存在的“黃牛搶購”問題。

實現商業的全面數字化，首先要做的是會員電子化。會員電子化是實現一切數字化的基礎，在此基礎上有了對消費者的信息了解，精準行銷才有用武之地，會員價值才能得到更好的體現。

多點App的5500萬會員佔了物美會員總池的75%，因為實現了電子化、數字化，實現了可觸達，可行銷，可記錄，可追蹤。

根據物美集團副總裁喬紅兵在2019年10月17日舉行的第二屆中國國際智慧商業大會暨2019聯商風雲會上的演講，2019年1～9月多點的銷售佔門市銷售的百分比分別為：

華北物美58.3%，華東物美52.7%，新百連超36%。1～9月同比銷售GMV（排除電子會員單銷售）華北物美提升71.8%，華東物美提升78.9%。

數字化的全渠道運營和新技術的應用能同時促進門市線下成交的達成，效果明顯。

數字化的核心是“全面在線”

喬紅兵在演講中強調，物美全面數字化的核心就是“全面在線”。物美落地的是以人、貨、場為起點的商業全面在線。

人，核心是人的全面數字化。全面數字化，不單指顧客數字化，還包括員工數字化，實現員工管理的數字化，合作夥伴，帶領供應商實現數字化，讓他的整個供應鏈效率進一步提升，也包括電子會員和精準行銷。

貨，即為商品，打造全渠道的線上、線下一體化的商品結構，用自有的AI系統實現智能選品，實現貨品流轉過程中供應鏈全面數字化，包括自動補貨系統，也包括商品在貨架上陳列的數字化。

商品的數字化體現在數據上，就是商品周轉率的提升：通過App進行的采銷，實行“以銷定囤”，這樣門市備貨和補貨問題就可以在系統內部進行改善，一個App，就打通了商戶和供應鏈之間的所有通道。

場，更多講管理。如何運用新技術，把舊有管理流程進行簡化、優化，是在“場”內進行數字化改造需要重點思考的問題。在場內的技術設施包含了電子價簽的全面應用，銀稱合一，智能收銀、周轉前置倉、自助購等。

這三個在線帶來的結果是管理的高效。

數據驅動，任務到人，逐級解決，實時響應。物美的數字化核心一步就是讓一切在線：

會員在線、員工在線，對員工考核在線、商品在線、供應鏈在線、行銷在線、跟顧客的互動服務實時在線，同時店鋪端的管理動作也實時在線，比如每個員工的手機工作台可以實時看到所有數據，要處理的庫存調整等全都實現任務化。系統通過後台異常數據的抓取能夠把相關的任務精準推送到每一個營運的負責人，推送到每一個員工。

物美集團副總裁喬紅兵在第二屆中國國際智慧商業大會上演講

當全面在線成為數字化的共識，企業落地看的是執行力度。在喬紅兵看來，物美的數字化落地算得上過硬，“你們在現場PPT上看到的所有內容和報告都是我們後台的真實截圖”。

一年節省5000萬

零售數字化最終的目的仍然是提高運營效率，真正地提升業績，降低運營成本。

物美的全面在線落地之後，實現了全渠道銷售，議價能力提升，現在商品的平均揀貨缺貨率1.5%，門市商品的周轉天數是20天，實現了倉配售一體化，周轉前置倉實現的揀貨人效5倍提升，門市成為電子化倉庫，一盤貨可以支持全渠道，退貨大量的降低。

運用大數據和機器學習，優化了供應鏈管理過程，全年退貨額降低1.6個億。

同時庫房高效率的流轉管理，有效釋放了庫房的面積。原來傳統零售店鋪庫房要佔到20%到25%，現在物美每一家新店的庫房面積佔比不超過10%，釋放出來的面積全部用於賣場商品的陳列。

在收銀的偏好上，拆除了普通收銀台，增設了自助購，現在店鋪端使用自助購支付的顧客在物美佔到了一半。

在福州國際智慧商業大會的現場，喬紅兵給大家算了一筆账，數字化轉型之後，一年可以節約的可見成本可達5000萬：

數字化精準行銷降低DM成本，2018年減少了20萬份，2019年至今50萬份，共計節約1680萬份/年。

節約資產成本，2018年自助購上線拆除了285台普通收銀台，增設了628台自助購，資產成本差價共計節約308.7萬。

降級人工成本，2018年自由購減少了307名收銀員，2019年自助購減少218名收銀員，共計節約3150萬元/年。

降低揀貨成本，截至2019年5月周轉前置倉後倉揀貨佔比提升，成本降低，6月揀貨成本降低30%，合計約100萬。

從提升零售效率，降低成本的角度來看物美的數字化成果，並不賴。但物美的零售改造仍然局限在偏向普通消費者的連鎖商超，收購麥德龍中國之後，物美面臨的是新的客戶群和新的客戶畫像。

1996年，麥德龍入駐上海。麥德龍是中國第一批獲得中央政府批準、允許在中國主要城市建立連鎖商場的外資商業巨頭。迄今，麥德龍在中國的59個城市開設了97家商場，全國擁有超過1.1萬多名員工及總共1700萬客戶，近900萬採購客戶。

和其他的大型零售商超不同，麥德龍做的主要是to B的生意，麥德龍初入中國，主要就是只針對部門和批發商。目前，麥德龍中國有40%的銷售額都來自to B端。

雙方完成收購之後，最快的動作可以是C端會員的導流以及數字門市的改造。從更長遠的角度看，德國人的食品供應鏈管理經驗，對中國企業仍然是值得學習的對象。

張文中是看著沃爾瑪、家樂福、麥德龍這些外資巨頭的零售經驗成長起來的老前輩。如今有了機會操盤它的零售數字化，他要怎麽下這盤棋呢？作為消費者，可以先去一趟最近的麥德龍。

你是逛過麥德龍還逛物美的人嗎？它們現在都發生了什麽變化？

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