3月28日晚，中國商界高端直播欄目正和島《每周一播》正式開播。
首期主題鎖定《全球疫情怎麽看，中國企業怎麽辦？》，邀請了坊間公認的“最具企業家精神的學者”陳春花和“最具學者素養的企業家”梁建章聯手開場，再加上嘉賓主持民進中央經濟委員會副主任、正和島首席經濟學家王林，以及8位百億級共生塾創始學員的提問與互動，讓整場直播異常火爆，260多萬人同時在線觀看。
以下為陳春花分享及互動內容精編（下載正和島APP，觀看回放）
口述：陳春花 北大國發院BiMBA商學院院長、正和島首席管理學家
編輯：夏昆 趙宸 允廣
來源：正和島
陳春花
01陳春花：世界經濟恢復正常，中國才能恢復正常
這次疫情，已經對全球產生了巨大衝擊。2008年的金融危機，曾導致全球進入十多年的經濟衰退調整期。此次疫情衝擊，加上石油價格、美國股市等不確定性因素，使我們也不得不推演其導致全球經濟危機的可能性。
另外，這次疫情也一定會深刻改變大國之間的利益格局，因為我們都很明確的知道：只有世界經濟恢復正常，中國才能夠恢復正常。
還有，如果這次疫情造成反覆的、長期的衝擊，那麽它對實體經濟的影響就會非常大，所以我很同意這樣一個說法：人類現在正面臨全球危機，也許是我們這一代人最大的危機。
2020年的前3個月，我們每個人最深刻的感受就是——這是一個我們不再熟悉的世界。或者說，我們原來對世界的理解和判斷，都不存在了，所以這段時間以來，我們一直在面對各種挑戰，對於各位企業家而言也是如此。
在這樣的情況下，我想跟企業家分享5點建議：
第一，審慎經營，做好打硬仗的準備。
第二，以當期經營為主，平衡當期經營與長期戰略。
第三，有能力的企業更要關注產業夥伴與價值夥伴的共生。
第四，在線、數字化是一個必選項。
第五，企業家的經營意志力。
做到這5點的核心關鍵是——急速調整認知。大家一定要明白危機帶來的不確定性，要不斷改變自己，學會與它共處。對於企業來講，要做到計劃應對，而不是預測判斷，因為企業今天的最大考驗不是能否預測正確，而是能否正確地對待調整。
此外，企業家還要學會調整四心：同理心、平常心、積極心和信心。企業其實是植物，一定要把根扎得更深，才能更多地吸收養分，讓自己持續活下去。
所以，企業家一定要對自己有4個要求：
第一，挑戰自己，才有未來
第二，做好自己，方可共生
第三，先有利他，方能利己
第四，這是結束，這是開始
我個人認為，2020年其實是我們每一個人的“涅槃時刻”，只有真正的把自己做好，致力於你自己的不可替代性，才可以與別人共生。而共生與協同，在今天已經成為一種生存的選擇方式。
在萬物互聯的環境中，一定要先有利他，方能利己。
很多人問：“我不利己，怎麽可能利他？”如果我們在彼此關聯沒有那麽強的環境下，也許你說的是對的，但是今天沒有人是監視者，沒有人可以獨善其身，一定是先利他才能夠利己。
對於未來，微軟的這句話讓我印象深刻——“這是結束，這是開始”。微軟曾經錯失整個移動時代，但是他很快把這個時代結束掉，開始進入雲時代，在這個時間，我給大家的建議也是這樣。
最後用一句話結束今天跟各位的交流：“那些活在未來的人們，所能做的就是與現在的自己做鬥爭”。
謝謝大家。
02陳春花老師答企業家7問
錢金耐：新的環境下，傳統企業如何轉型突圍？
“我主要是做‘商旅文’的傳統企業，專注‘商旅文’35年。現在下面總共有100多家餐廳，整個平台上有6000多商家。新項目是要打造上海周邊北上海最大的健康文旅生態城。但是，現在太多的公司都在做健康文旅小鎮，想向春花老師討教，新的環境下，到底我應該怎麽辦，怎麽轉？”
陳春花：不要太擔心眾多競爭者，該擔心一件事
其實在過去你的規劃當中，你已經很清楚，原來你的主營產業發展模式就是能夠讓成千上萬的商戶得以很好的發展，而且你這個基礎也打得很好的話，如果在這一輪的疫情危機當中能夠持續幫助他們，那麽主營業務這塊，也許你就比同業恢復得快，但是它遇到的挑戰也會非常大，所以你也要做充分的準備。
主營業務這塊已經走到確定的明確的方向上了。那麽新的業務這塊，上海這個新型康養小鎮，按照現在的變化來講，我倒認為你擁有了一塊寶地，因為我們經過這一輪的疫情危機之後，人們在一個相對居住環境當中，可能對健康程度、空間感、獨立性的需求更高，你可能擁有了一個先天條件了。
不要太擔心眾多的競爭者，其實每個做康養文旅小鎮的都會有獨特的地理資源、獨特的自然條件。可能最重要的事情是怎麽能夠讓你的協同效應發揮出來，包括體育、包括健康，就是必須要很快的把協同效應做出來之後，讓需要他的顧客比較快的感知到，這是你要做的事情。
所以，你並不需要擔心其他人或者其他類似的項目會怎樣，你只需要把很多人都需要的需求能比較快的組合好，就應該能夠跑出來了。
翟志海：實現數字化戰略轉型的好建議？
受疫情影響，我們20多個學校正在開展線上授課，效果不錯。現在也在推進轉型升級，拓展在線教育業務，形成線上、線下結合的模式。請教春花老師，在實現數字化戰略轉型方面有哪些好的建議？
陳春花：從三方面做好準備
今天如果想轉向在線教育，我覺得有幾件事情還是要特別認真的投入去做的。因為任何在線教育都包含三部分內容：
第一部分，你的老師有沒有能力真正從線下教育轉向線上教育，這個挑戰還是非常大的。這部分怎樣投入、形成好的教學內容以及跟老師之間的互動，就是對原有師資怎樣做轉型，是很大的挑戰。
第二部分，在線教育有它自己的教育規律，跟線下教育不太一樣的，怎麽借助於在線教育的技術，又能夠反映教育的本質，可能這是所有做教育在線轉型的教育行業的人或者學校面對的非常大的挑戰。也就是說你首先要回歸到教育的本質，不是因為不同的技術而讓這個教育的本質被削弱，反而是要強化它。所以做整個數字化教育轉型的時候，我們要深刻的理解新的技術跟教育本質之間如何做結合點，如果把這個路找出來也是我特別想看到的。
第三部分，數字化轉型會對原有的運行模式產生很大的影響，原來的運行模式有校園、有線下的空間，有組織體系保障，當轉成數字化在線教育的時候空間完全變了，對組織體系和組織的效率以及組織的運行規則都提出了調整的要求，這三個方面的準備也是要做的。
如果你已經把整個線下教育做了一定的基礎，在這樣的規模基礎上，在新的師資打造、新的技術跟教育本質之間的組合，再加上整個運行和支持系統的轉型，那麽，我很期待，能有教育集團把在線教育和線下教育之間的組合能走出一條模式來。
談義良：如何將疫情期的優秀表現運用到企業發展中？
我們企業有12年養老產業耕耘的歷史，也布局了40個城市，有100多個機構，500多個社區服務中心。這次疫情，我們帶了40個精兵強將，花了7天時間奔赴武漢，支持最大、最難的兩個養老院，全程做到了員工零感染。我想問問春花老師，我們公司在這次大考當中，也算是考了不錯的分數，怎麽將這樣的場景，運用到企業的發展和經營當中？
陳春花：利用“產業集群”、“價值網”協同成長
你帶隊伍從武漢回來的視頻，我當時看特別感動。此次疫情中，你不僅讓自己的企業運行地很好，同時也輸出了價值。
疫情會帶來相當長時間的衝擊，養老行業也需要新的運行模式。現在，九如城已經擁有了一套完整的運行體系，更可以對外輸出管理模式和運行模式，幫助更多產業同仁，更好地服務於長者人群，這是個挺好的方向。
此外，現在整個國家也慢慢進入老齡化階段，九如城對於長者的需求、生活狀態和健康的理解，都有更大的價值輸出的可能性。這樣，就可以借助九如城在40個城市的產業基礎和優勢，形成不同城市的“產業集群”或者“價值網”，幫助相配套的商業夥伴，也可以服務於中小企業，讓大家協同成長起來。
熊維政：如何讓消費者接受有獨特價值的新品類？
90%的茶油生產企業都處在虧損狀態，茶油的價值一直沒有得到普及，不知道茶油的人就覺得茶油貴。那麽，如何能讓消費者接受這種有獨特價值的新品類？
陳春花：生產企業這一弱項要盡快彌補
用過茶油的人都是很喜歡茶油的，它的確有它自己獨特的價值，一個品類在面向消費者的時候，需要時間來培養，你所說的90%的茶油生產企業都在虧損狀態，和這個品類讓大家認識需要時間有很大的關係。
同時，很多生產企業有一個弱項，就是它不太能夠或者比較快的用消費者的思維和銷售的渠道端的能力理解這個產品，它可能比較多的是在產業生產製造這個環節上比較強，所以你想把它做大做強，有了地方政府的支持，也有了領導人對它的肯定。
但是，我覺得你可能還是要回到我們在商業上、在市場上符合它的規律的做法去做，怎麽讓更多的消費者比較快的了解它，這是對你意志的挑戰，如果你堅持要做它，你就下決心把它做到。
劉丹寧：如何培養在線領導力？
怎樣讓企業家包括員工個人隨著新的變化而進化，一切的資產都在轉換成數字資產的價值，怎樣打造數字化資產的企業的核心競爭力？
陳春花：企業家要做好兩個改變
這個問題是這段時間很多企業家思考的問題，我們必須把原有的業務轉成在線業務，也必須要擁有數字化的能力。它對於企業家的挑戰、對行業組織的挑戰很大。
我從兩個方面回答：
第一，從企業家自己來講，首先，你要接受這種形式，你面前沒有人，但是你要充滿激情的講，這還是有點挑戰的。同時，你也不要懼怕新技術、新工具、新方法。接下來，比較重要的是你在安排你的整個工作和組織的流程、組織的授權的方面要比從前做得更多，因為當你去面對更加扁平的結構的時候，其實需要更多的授權和更快速的響應，你也要有能力讓大家在一個獨自工作的狀態當中保持激情，這都是對企業家不同的要求，這些需要調整。
第二，怎樣讓他們變成數字價值和數字工作的資產，這也要求在線管理行為的改變、方法論的改變。我看過一些做得很好的企業，它們還是會有很明確的工作儀式感，雖然大家各自都在家裡，但還是有非常明確的工作儀式的概念，它們會要求所有的同事都在共同的工作日歷裡面，每個人都知道大家在做什麽，也會讓它的顧客看到它在做什麽，因為當顧客知道這個公司的員工沒有停頓、在持續工作的時候，其實這個價值就會被釋放出來。
所以它們會讓大家在一個共同的工作日歷當中、共同的工作狀態當中，同時也會讓協同工作的響應速度更快，無論是對於顧客的響應還是對員工需求的響應，這時候價值就會被釋放出來。
更重要的是把每項任務分得更細，顆粒變得更小，在線本身也要求響應速度要快，他就會看到這種響應、回應和價值的取得，這可能都是需要調整的。
我希望未來慢慢看到更多人習慣於這種在線協同的效率和價值，顧客感受到的時候，數字價值的意義就會被釋放出來。
於德翔：最差的情況下，企業如何應對？
如果在最差、最壞的情況下，我們企業如何應對，這可能是我最關心的一個問題，也是很多企業家所關心的問題，就這個問題請教花老師。
陳春花：研究企業30年，能走出危機的只有一種企業
其實在《危機自救》這本書中也向大家推薦過，於德翔帶領的特銳德在疫情當中的快速響應，而且開啟新開工模式，能夠非常好的在線服務它的客戶，這些都是值得大家學習的。
假設我們把疫情想到最差的情形，對於任何一個企業來講，想盡辦法讓自己生存下來就是他的選擇，之所以寫《危機自救》也是基於這個考慮，當外部環境變得非常差的時候，只有一個方法幫你，就是自己救自己。
從政府的層面和社會的層面來講，大家現在在國內都是在兩手做，一手就是疫情防控，一手是想辦法恢復經濟。這兩手其實是並行在做的，這個當中其實還有一個努力的角色，就是企業家個人。
我沒有辦法預估說最壞的情況下到底有多少企業被淘汰，坦白講很多時候淘汰企業的也許是一個外部環境，比如說疫情、比如說技術，比如說各種不確定性。但是，你最終要仔細討論的時候還是企業自己淘汰自己，就是你自己能否真正夯實自己的基礎，能否想盡辦法保有你的現金流，想盡辦法讓你效率、成本在整個同業當中有一個不同，你怎樣能夠更貼近你的顧客。
我做了30年的研究，看了非常多的企業，也看過這些企業經歷不同的危機，可是最終走出來還是靠企業家自己，我還是強調認知調整和經營意志力，這大概就是出路，因為有時候環境我們確實不可預估，不能夠判斷它，但是你自己的事情還是可以把握的。
褚一斌：企業如何化“危”為“機”？
請問春花老師，企業應該具備什麽樣的條件才能夠化危為機？
陳春花：四方面提高自身“免疫力”
一般來說，能夠化危為機的企業要求自身的“免疫力”要強，但是有時候當危機來的時候這句話變得不容易理解。
如果按照通常的共性理解，我們說能夠化危為機的企業大概應該有這幾個特點：首先，是有一個比較穩健的財務基礎，對於中國企業，我一直都在強調，在財務上要保守，不是危機的時候才說，我更希望不在危機的時候也能夠堅持做，如果不在危機的時候堅持財務保守，危機來了就可以抗危機，這是一個基本條件。
第二，一定要有能力讓內部的運行系統效率高，這次危機讓我們很多人懂了一些事情，其實不需要開那麽多會，也不需要做那麽多內部損耗，也不需要參加那麽多聚會，這些都是我們講的運行效率。如果你的運行效率是比較高的，我們在整個企業管理當中最關心的其實就是你在整個產業當中的效率是高還是低，你在整個市場當中是高還是低，你的效率高就有機會勝出，我們比較在意你的運行效率。
第三，團隊。你是否有一個上下同欲的團隊，讓大家一起奮鬥、付出，整個團隊要有上下同欲的步伐。
第四，是根本，你有真實的顧客，你為真實的顧客創造價值，最後幫你的還是顧客，如果我們從什麽樣的企業化危為機來講，拋開企業家個人的要素，企業家要有意志力，這四條做到就可以化危為機了。
與此同時，也特別感謝共生塾創始學員寧夏青龍管業董事長、正和島寧夏島鄰機構主席陳家興的全程參與與互動。
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