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創新不是創出來的，而是生長出來的。我們的任務就是去發現它。即使流量紅利殆盡的後互聯網時代，跨界和新技術帶來的機會也不容小覷。
文 / 傅盛
來源 / 傅盛（ID:fstalk）
本文是傅盛在混沌大學做的一個分享，內容是關於創新的。
創新其實是最難講的，甚至這個新，就不是創出來的。
本文上半部分講的是對創新的一些思考；下半部分講的是對後互聯網時代的一些新認知，希望本文可以對你有一些啟發。
創業是一個非常複雜的課題，甚至於一個混沌的課題。這對創始人來說，尤其認知能力的要求，是極其苛刻的。
面對未知的世界，我們永遠要像小學生一樣，保持好奇；面對新物種新規律，要像海綿一樣，保持空杯，不斷吸收。如同一位作者形容，每天撲在未知的知識，就像饑餓的人撲在麵包上一樣。
有一本書叫《原則》，書中有一句話讓我印象非常深刻：封閉的人從來隻做論述，而開放的人在不斷地提問，對很多東西都保持好奇。
當然，除好奇和空杯之外，要將認知內化為能力，更加離不開刻意練習。
我記得當年做產品時，我每天看各種界面，看一段文字，就把它讀出來，再看是否能讓用戶更理解。
一直到最後，我跟很多同事討論，他們會說，你對產品界面的感覺太好了。我說，stop，從來沒有感覺這回事兒，只是我經歷了大量的訓練。
我告訴他們，當年我給產品每個功能寫界面文字時，每一個字，我都要自己寫。有時候，寫一行字，要寫一個下午。
不僅自己把這行字寫出來，把它念出來，還把競爭對手的文字寫出來，再看對手為什麽這麽寫，我是不是寫的比他們言簡意賅。
甚至看我的用戶對這行字的反饋，再來回修改。就這麽一個刻意練習的過程。
只有這樣，你才會形成一個所謂的感覺。而所謂感覺，其實背後是一整套思維模型。而這套思維模型也是要靠不斷積累、不斷刻意練習，才能最終得以形成。
話雖如此。這樣，就夠了嗎？最殘酷的事情是什麽呢？是指望把過去優秀的認知變得更優秀，人就可以更優秀，現在慢慢變成一個偽命題了。我們以前堅信的思考模式——只要把這件事情做得更好，就可以做得更好。這樣的思考模式失靈了。
我的腦海常常出現一幅畫面：我就是一個鐵匠，每天都在打鐵，我打的鐵是村裡最好的，所有人都來找我，沒有人能超越我。
因為我已經磨了10年的手藝。突然有一天，公路修通了，大量的鐵製品從工廠裡運過來，你發現自己的手藝再好，也沒有人來找你了。
這個時代變了。你可能認為這些人不懂工藝品，或者不懂我的手藝。這樣的抱怨沒有意義。
今天的知識更新速度非常快。可怕的事情在於：當一個時代發生巨變時，你發現原來武功是會貶值的，認知是會貶值的，甚至變成累贅。
為什麽會是累贅呢？因為過去的成功成為了今天最大的羈絆。而這種羈絆其實就源於你過去積累的那個時代的認知。
怎麽辦？所謂大道至簡。世界複雜的時候，極其複雜，而且越來越複雜。但這些複雜的體系中又存在同一性。其實在很多層面上，複雜科學都有它的同一性。
我曾經看過一個對我很有啟發性的影片：《絕對好奇——人類崛起》。
它講了一段很有意思的歷史：人類在整個生物物種競爭中，一直處於邊緣地帶，處於被壓製狀態，導致人類不停尋找新的環境，因為只有新環境才能存活下來。
比如當地球是海洋時，為防止被別的魚吃，人類只好潛水；後發現氧氣不夠，人類就長出了肺，從空氣中直接獲得氧；等有肺以後，陸地出現了，它就往陸地上爬；成為爬行動物後，又有比自己大得多的動物。
好不容易鬥爭成功了，有一天又火山爆發，生物大滅絕了；等這些生物滅絕後，人類終於覺得自己能活下來了，成為幸運者之一，但這時候又碰到恐龍。人類跟恐龍比大小、比凶猛，怎麽都比不過。
事實上，人在這個進化過程中是沒有意識的。但在整個過程中，人類形成了自己非常獨特的進化歷程。
這一段影片讓我感觸非常深。你會發現，其實人一直在競爭當中的。侏羅紀時代，人類本來挺大的，後來發現恐龍在了，沒有任何辦法。只能走差異化路線。正面作戰，打不過，怎麽辦？我們來看看，當時人類進化的過程中對抗恐龍的幾個辦法：
辦法一：縮小體型。因為你在重量上比不過他，你還不如追求小，體型小了，就變得靈活好鑽動。
辦法二：加強對環境的感知。哺乳動物需要恆溫，恆溫後，對環境的感知比以前要強很多。
辦法三：加強大腦建設。身體雖然小了，但大腦變得複雜了，能作出判斷。
這一切的首要目標是活下來。
雖然活下來了，但還有一個很重要的因素——外部環境發生了重大的變化。
突然有一天，一顆隕石撞過來了。結果人類最大的競爭對手所最引以為豪的優勢開始變成他們的累贅。比如體型大，能力強，但食量大。
當沒有食物時，大型動物扛不住了，就餓死了。他們死了後，反而成了小型動物的食物。
於是，小型動物在那樣惡劣的環境中生存了下來。
這就是為什麽很多創新都是從邊緣和小的地方開始。
所以，我的體會是，遇到巨大的競爭對手時，不要正面作戰，大不了減負清零，重新開始，專注本質，敏銳感知。
越是在行業發生重大變化的時候，越要保持專注——專注事物本原，專注對自己所處環境的理解和對自我認知的提升。
用進化的思維，不斷尋求創新。
1
創新認知謬誤
有一次，我在西雅圖參加一個會議，遇到了一個人，他叫周鴻禕，他突然說了一句話，讓我印象非常深刻。
他說，獵豹的清理大師做出了不一樣的創新，走出了和很多中國公司不一樣的路，這是一個創新。
聽完後，我還覺得蠻欣慰的。那麽多年恩怨情仇，還能給出這樣一個評論，我覺得他還是很有可愛的一面。
不多會兒，我立刻警醒了。我在想，我做了什麽創新呢？無非就是找到了一個機會，把這個機會給實現了而已。
我覺得這件事，誰都可以做嘛。當年我在做360安全衛士的時候，本質顛覆了安全行業。但在做的時候，沒一個人知道，甚至沒有一個人認為這件事可能發生。
所以，創新這個詞兒，我還真的沒法講。
有一次跟張小龍交流，也讓他講創新。他說，創新這個詞兒實際非常難講。他說，我都不知道什麽是創新。
我在想，可能創新本身是有一些認知謬誤的。我們給創新冠以很多神奇的小故事，認為創新就在一瞬間，有一天大腦一開悟。
比如牛頓坐在蘋果樹下，一個蘋果掉下來，就發現了萬有引力；瓦特在奶奶家看到開水的蓋子被頂起來，就想到了蒸汽機……。
我們太習慣用歸納法思維來認識這個世界了。所有的創新都是靈感，是勤奮，是我天天努力。
另一種說法就是我轉世投胎，我天命所屬，這事兒只有我能乾，這個行業聰明人都死光了，我來了，這個行業就改變了。
這都是一些創新的認知謬誤。
創新的本質不是情懷。有情懷並不意味著你能創新。創新是一個系統工程。它不是靈感突發，也不是簡單的勤奮。它一定是有方法論的不斷實踐。
這個世界本身就是混沌的，不可精準預測的。
有時，我們的行動，就像是盲人摸象。尤其創業的過程中，經歷了很多挫折之後，你會慢慢發現——其實所有創新本質就是一個概率活動。
沒有一勞永逸的方法，也不是一個精準的數學題。只要把公式填進去，答案就躍然紙上。有時候你看到的很多東西都是混沌的。
你不能知道能否真的得到結果，只能在概率上爭取提高發生的可能性。把一些原則變成方法論，不斷去實踐，去提高概率。當每個地方提高一點概率，就有機會成功，並爭取多次實踐的機會。
從這個維度來看，創新是有一些方法的。
最核心在於，“新”不是創出來的，是生長出來，進化出來的。我們唯一的機會就是提前發現它。萬刃之上推千軍之石。就像雷總給我講的“順勢而為”。
在一個很高、很陡的山上，有一個很大的石頭在那裡，你只要把它推動了，肯定山崩地裂。看上去是你的能力，事實是勢能早已累積。
姑且我們就叫它創新吧。我一直沒想出一個更好的詞兒。我自己認為，創新的發生，有三個關鍵點。
2
創新的三個關鍵點
關鍵點1：人類的底層需求
人的底層需求，幾乎從來沒有改變過的。
我們一直講榮譽感，衣食住行，更快，更方便，更安全，更便宜，與人交流等等都是人類的底層需求。
這兩年真正的行業變化也都發生在底層需求的滿足。而不再簡單的資訊革命。比如共享單車，個性化新聞閱讀等等。
萬變不離其宗。很多東西都是從底層需求出發。找到用戶的底層需求，還是不變的真理。
舉個例子。我們常被人建議，不要問用戶需要什麽，因為他只會說需要一輛更快的馬車。這裡面有一個邏輯混淆。它是什麽呢？
用戶的底層需求是更快，但用戶是不具備這個能力把更快用汽車這種形式展現出來。他的腦海裡只有馬車。
就跟今天，你去問我們的用戶，他需要什麽移動互聯網工具？他肯定是在已有的認知範疇內，找出一個形容詞來表達。
汽車滿足的還是用戶的核心需求——更快。
馬斯克做的超級高鐵、SpaceX也好，都在追求更快。更快才是用戶的核心需求。
張小龍也曾講過微信的底層需求。其實就是一個更快、更方便、更簡潔、更安全的通訊工具。他們在這些點上做了很多。包括心理安全感。
他堅持不做已讀，保證用戶有自己的隱私太空。但又保證每條消息可觸達。只要你發出去了對方就一定收到。微信在技術環節上做了大量工作。
我想起了貝索斯的一句話，他說，把所有的精力和努力都投入到未來10年不變的事情上，這是亞馬遜一個非常重要的原則。
這個原則其實就是用戶的底層需求。無論產品形式發生各種改變，但底層需求從來就沒有改變過。
包括當時獵豹做的所有的底層需求，也都是讓用戶更快、更安全、更方便地使用手機設備。我當時做獵豹清理大師這個產品，與其說安全放在第一位，還不如說，更方便放在第一位。
比如清理微信照片。我們就推了微信專清。你打開後，我們會把你微信群裡面發的這些公眾影片，直接給你拎出來。你朋友發的私密影片，就讓你留下來。當然我們不會破壞隱私，只是拿一個檔案特徵碼。
比如各種網上的段子，看完也就看完了，我們會幫你清除掉，節省手機太空。這種底層需求是未來不變的。
所以，新的AI時代，獵豹也想了很多點。找到我們最擅長又符合用戶的底層需求的產品。它不一定是以前的殺毒軟體或一個清理大師，未來我們還會有更多新的產品。
與其講創新，毋寧講發掘。怎麽去發掘用戶的核心需求。就這點而言，我其實有很多自己的切身方法。
早年間，為了了解用戶需求，我就在論壇上親自當管理員，不斷跟用戶泡在一起。自己給用戶回帖子，打電話，當客服。我才發現，用戶對電腦的理解遠遠超出我的想象。甚至，我們的產品，用戶都不會用，我就上門去教他。
本質上我不是為了解決問題，我是從用戶那兒學習他們的需求在哪裡。我回那些帖子，可能是眾多用戶需求裡的滄海一粟，但我通過這樣的方式，建立了我對用戶的感知。
很多人會用統計學等各種方法去教你，但當你自己花足夠多時間去觀察去琢磨，你本身就是統計學。
此外，你最好再學點心理學。當你去理解這些用戶時，就可以看得通透。很多看上去離得很遠的東西能統一起來，幫助你去更好地挖掘出真正底層需求。
當然，你還要大量地去使用一些產品，不能隻囿於自己的口味。
關鍵點2：行業趨勢
雖然我在微觀上追求極致，但巨集觀上我並不太擅長。以前做產品經理，我對產品的定義就是讓用戶覺得好用。
但等我創業才發現，趨勢和風口的重要度是非常關鍵的。因為只有這樣，你才能發現更大的機會。
有的時候，我們會陷入一種自我迷幻。想當然認為，這件事情我做得很厲害，就行了。其實不是。
只是當風口出現時，順便是你在做而已。我當時做360安全衛士，帶著4個人，整個公司剩下的人全部都做搜索。
沒有一個人對這款產品有期待。所以360安全衛士這款產品，也基本不被任何人重視。
結果，從每天大概幾百，幾千個安裝，到我離開時，一天自然安裝超過100萬，新增用戶超過70萬，在中國PC覆蓋率超過50%。沒有打一分錢廣告。
離開360後，我開始創業，就覺得圖片是大需求，做了可牛影像。現在想想也還可以，一年做到每天10萬的新用戶。
但你知道，我的內心是煎熬的。心想，我做一件東西，難道不是上來應該上億用戶嗎？每個月幾百萬用戶，簡直是創業的恥辱和失敗。
後來出了一個產品叫美圖秀秀，就怎麽都乾不過他。因為他們明白用戶的底層需求。
我做的功能是讓照片更清晰，而他們做的功能是讓照片更不清晰。就是大眼睛，皮膚更白，再加一點腮紅。
我在想，為什麽曾經那麽輝煌，今天會這樣？後來我發現隻做好一個點是不夠的。
以前互聯網的方法論叫單點極致。
我的老闆教育我，只要把一個點做好，就會有機會。後來發現，如果你不找到風口，你把一個點做好是沒機會的，也許會越做越死。
後來我開始反思：原來只有微觀是不夠的。“我行”，“我能”，這種思路都是不對的。於是，我開始看巨集觀。巨集觀就是產業形勢的變化。
但這樣的洞察力，需要足夠的磨煉。比如看消費更新。十幾年前，這不是一個多大的機會。但今天，很多人要買更好用，更有調性，更個性化的東西。這就是一個大機會。
另一個大機會就是技術的融合。當一次技術浪潮出現的時候，一大撥的產業革命會孕育無數多的公司。看到這種機會，一定要跟上。
當年互聯網也算一種革命性的理念。最初都是以技術形式存在。今天有很多技術的崛起，都是真正找到行業趨勢的機會。
獵豹自己投入了一些AI的技術。我自己也花了一些時間。我們的語音識別在小米音箱的所有語音引擎中排在第二。
想法是最關鍵的。更重要的一點是，AI在降低技術門檻。如果你不了解，可能就會錯失這次技術浪潮。
但，核心不在於你使用的技術一定非常先進，而在於如何真正做好技術融合和技術落地。
通讀蘋果史，我發現，他們並未用最先進的技術，但它在技術快到高峰前將其產品化，更重要的是各種技術的融合。
蘋果當年就是把微電子和電腦技術結合在一起，後又把音樂和隨身設備結合在一起。
等到手機出現後，他們又將移動上網、智能化和手機結合起來。本質上，它是一個將電話技術和智能技術融合後的移動設備，將MAC上面的OS直接移植到iphone，從而形成了iOS，如此迸發出了世界市值第一的公司。
今天越來越多的技術都是融合型的，更多的是將不同技術進行融合，並找到這樣的機會。
關鍵點3：競爭對手
創業當中，我們最容易忽略的一件事情就是競爭對手。
有一本書叫《商戰》，獵豹是全員必讀。十年前，我讀過好幾遍，每次讀完都有新的感受。這本書說了一個點——製造產品的關鍵點不在於滿足需求，而是和對手實現差異化的競爭。
書中舉了一個例子。什麽叫需求？是用戶需求一輛汽車，你按照用戶的需求去造一輛汽車？如果這樣，你離倒閉就不遠了。
因為汽車的需求已經被那些汽車廠商滿足了。如果說你需要一輛跑車，你去造一輛跑車，你能乾得過保時捷嗎？
所有商業的本質在於爭取用戶腦海裡的認知。當這個認知被你的對手佔領的時候，你要搶過來是非常困難的。
競爭對手是創新當中非常重要的一個環節。不管你做的事情有多好，如果競爭對手已經在做，或者做得差不多，本質上就很難真正超越。
所謂微創新，都是大公司的打法。微創新絕對不是創業公司能找到的機會。因為你的微創新，最終會變成大公司的免費教程。
創業者應該都很熟悉，所有VC都會問一句，如果騰訊做了怎麽辦？大部分創業者的回答就是，我比他更努力，比他更勤奮，我的人比他更專業。
所有這些都是不成立的。
微信努力到什麽程度？大年三十全是在加班。
過小年的時候，各個公司放假，他們還在全力以赴加班。據說十一也是很多人在加班。再比如，我見雷總，每次都是晚上10點後，一聊聊到兩三點，他還精力充沛。
我第一次跟騰訊談投資的時候，我約騰訊總裁劉熾平，印象非常深刻。我說想約你聊一下，他跟我約的時間是半夜1點。
還有一次，我半夜3點給馬化騰寫過一封郵件，我準備洗涮睡了，他一封郵件回過來了，不是批的已閱或同意，是打了好幾行字表明他的觀點。
這種勤奮度，能比嗎？
我們從外部看到的只是他們的整體面貌，但在關鍵點上，一個優秀公司的養成，其實有很多內在基因。包括內部的競爭，也是非常殘酷的，競爭壓力也非常大。
再說說專業度。專業這件事，可能只有創始人是更專業的。你再往下招10個人、再招50個人，甚至從第10個人開始，你的專業度就比大公司差了。
也許，從第二個人開始就差了。因為同樣的offer面前，大公司攬專業人的能力，遠超於創業公司。巨頭在大體量下，跟小公司搶人的能力是創業公司不能想的。
競爭對手其實就像上文講到的恐龍。如果真的同一維度上競爭，除非想出差異化策略。本質上，尋找差異化也是成本最低的模式。
美國人講think different，他們想表達的意思，不是說一定要比對手強，一定要乾掉對手。這和情懷也沒任何關係。本質是不think different，就搞不起來。人力成本之高。
他們根本不會想招100個人把對手乾掉這件事。他們只會在思考上多花時間。想清楚了再乾，上來就是空白市場，而不是通過苦戰去完成跟對手的競爭。
作為小型創業者來說，要乾得比對手好這件事，成本是非常高昂的。雷總總結兩個詞兒叫——仰攻。
他說，一定不能再仰攻。金山幹了一輩子都在佯攻的事情。看別人做了，我也做，還打賭，我要超過你。本質都在成本浪費。
因為相比後來者，領先者有兩次失敗的機會。後來者最大的機會就來自於領先者所不能進行的自我攻擊。
三體裡講，消滅你，和你無關，你就滅亡了。這和你整個能力沒有關係。我們要學會用進化的思想，去看我們的機會在哪，去找到那個縫隙。
只有競爭對手為你留開一段縫隙，並且你看到了那個縫隙，創業者才有機會茁壯成長。
總結一句話：如果行業趨勢出現了，你又可從中找到用戶底層需求，而競爭對手恰好給你留了一個縫隙，且這塊縫隙不是競爭對手用簡單模擬就能完成的，那麽，這件事，這個縫隙，可能就是你的機會。
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幾個創新的案例
這裡舉幾個創新的案例：
案例1：豹小秘接待機器人
很多人問，為什麽選擇接待機器人？其實，為了找到這個場景，我們內部至少翻新了5、6個版本。我們跑機場，商場，不斷想需求，不斷想到底能不能做到和這個需求符合，內部的產品其實都推翻了很多很多版。
我們一度認為可能這條路是走不通的。後來我說，不要想做那麽多事情，甚至把手從它的身上卸下來，就做好這一點點接待。
這些接待看上去很簡單，但要放在機器人上就變得很複雜。我們認真打磨了這樣一些功能，只需要輸入2、3張照片，就能做到精準人臉識別。這套識別系統在獵豹2000多人的上下班打卡中，每天都在被使用。
為了讓產品本身突出差異化，還做了一個老闆分身和夜間巡邏的功能。當你需要去處理一些遠程的事情時，你可以附體在它身上，還能像在公司一樣跟員工一起開會。到晚上了，就像一個保安。
因為它有公司所有的地圖，你只要給它制定任務，它就會不厭其煩，一圈一圈，來回巡邏。
所以，接待機器人的定位，不僅是個空白差異化點，也是一個足夠高頻且需求很大的市場。
案例2：獵豹清理大師
當時為什麽做獵豹清理大師。核心就是用戶底層需求。手機更快、太空更大、更安全。但當時，智能手機剛興起，清理和加速是用戶在安卓上的核心需求之一，而且最牛的競爭對手在國內，不在海外。
所以，我們在上市的時候，整個收入大概95%來自於中國，70%來自於PC。華爾街的投資就認為海外掙不了錢。
這個模式沒有在國外被證明過。但正因如此，這才是機會的縫隙。
獵豹上市後的第二年，我們的移動收入就佔了50%，海外佔了一半。現在我們移動收入的80%來自於海外，美國佔了三分之一的收入。
前三年，幾乎每年保持150%的增長，去年降成20%多，大家就有些擔憂。其實我們在人工智能上投入更多了。但我們今天在全球依然還是第一大移動工具軟體開發商。
案例3：共享單車
共享單車，其實是智能手機普及和中國製造強大兩個大趨勢下產生的結果。
如果不在中國，如何能那麽大規模地，短期內生產那麽多小黃車？喬布斯活著時，有人建議讓他把蘋果搬回美國，喬布斯說他在深圳招1000個人，兩個禮拜就夠了，而在美國要招6個月。一個新機型都要生產了。
可能大家沒見過富士康怎麽生產的。瞬間調度幾千人，迅速一兩個禮拜內把生產線搞完，立刻開始生產。中國製造之強大，今天遠超全世界。
與此同時，也有用戶底層需求存在。就是出行方便。本質除了摩拜，沒有其他傳統的競爭對手。
案例4 ：微信紅包
微信紅包就是一個把底層需求移到互聯網上最好的案例。
微信支付在之前苦苦掙扎很多年，完全沒辦法跟支付寶抗衡。那時候大家隻認支付寶。如果從支付這個點，微信根本打不透。
但，微信團隊發現了用戶的一個底層需求——中國人愛發紅包這個特點。其實還有榮耀感等訴求。
本質發紅包也變成了一個遊戲。搶幾分錢和搶幾十塊錢的人是並列的，讓你有遊戲感。很多設計都圍繞底層需求。從這個需求點上，找到了差異化，打破了競爭格局。
總結起來，創新產生的三大關鍵點：第一，挖掘用戶底層需求；第二，洞察行業變化；第三，知道對手在哪裡。
花更多時間去思考，去認真分析對手，去想清楚一些道理。我們就有機會去實現一些所謂的創新，抓住別人沒有看到的機會。
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後互聯網時代的三個商業認知
我對於後互聯網時代，有三個基本認知：
第一，垂直化和個性化成為新流量特徵
第二，線上線下成本倒掛
第三，AI創造新場景
互聯網已經從邊緣成為中心，互聯網本身的創新，要麽就沒有，要麽就是屬於幾個巨頭。
今天的BAT，就是一個活脫脫的人類歷史上的托拉斯。這個托拉斯比過去任何一個托拉斯都厲害。因為它懂互聯網，總是能最快找到資訊源。
以前做傳統行業的，資訊傳播和利用效率都較低，真的不一定知道新技術那麽有用。他們對新機會的把握，或者互聯網範疇內的把握，相對慢一些。
而互聯網本身的技術革新，已經缺乏動力了。
接下來，我認為突破點就在跨界——互聯網和其他行業的結合。其實，互聯網都不用+什麽，互聯網就是基礎設施了。
互聯網當年帶來的輕模式，那種神話般的增長時代，基本上已經過去了。這一代的互聯網企業，開始進入一個滯長期。只有和傳統產業的結合才是新機會。具體有以下幾個機會點：
第一，流量也開始出現新特徵：垂直化和個性化。像一些垂直場景，比如教育，健身，旅遊這樣一些垂直化的場景，成為新的流量源。此外就是基於AI實現的個性化。
第二個很重要的特徵：線上線下成本倒掛。線下紅利期到來了。今天到處刷屏的新零售，到處看到的娃娃機，到處看到的橙汁機，椰汁機，自行車。它們的本質是什麽？其實就是流量。
手機的普及，使得線上線下一體化。線下獲取一個用戶成本，變得比以往更低了。反而，互聯網上購買流量的成本，變高了。
谷歌去年，光預裝谷歌瀏覽器花的成本是12億美金，佔了整個收入的12%。連這樣的巨頭，掌握著整個生態，流量上還花了如此大的成本。再看看Oppo、Vivo的崛起。其實也是靠線下的流量去和互聯網公司產生的競爭。
第三個機會點就是AI創造了新場景。
AI是一個技術浪潮，有機會使得很多行業發生改變。包括無人零售的改變，其實就意味著，人走過的地方，和互聯網滑鼠走過的地方有什麽本質區別呢？
在互聯網上，你可以知道用戶在哪裡點擊，看過什麽，對什麽興趣，而線下店永遠沒有辦法實現。今天線下店可以實現了。通過攝影頭和傳感器，通過Amazo GO做的無人購物，你知道整個用戶的消費行為。
線上線下已經實現了無差別化。很多新的場景被創造起來。對創業者而言，核心是要找到這些場景，讓技術落地。面對巨頭，不需恐懼，要學會用進化的思維去發現機會，挖掘用戶底層需求，專注在事物本質。
創新不是創出來的，而是生長出來的。我們的任務就是去發現它。即使流量紅利殆盡的後互聯網時代，跨界和新技術帶來的機會也不容小覷。
無論怎樣，做出更多被用戶喜愛的產品，讓人們生活更便利更美好。這一點，不會變。
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