隻做直營店，便利蜂：鮮食決勝

撰文|伍年

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便利蜂是這兩年便利店市場很多人感興趣的一家新興公司，《商業觀察家》最近與該公司中高層、業內人士做了一些交流，嘗試解答這家公司的發展邏輯。

從面上看，便利蜂不像是一個以互聯網團隊為主體做的“項目”，這家便利店企業的經營模式看起來有點“重”。

其當下在四個都市圈服務的數百家門市都為直營店，且未來的拓店方式還是直營。在北京、上海投資入股了兩家鮮食工廠。經營的模型則是強管控方式。

這些相比當下很多本土便利店企業的松散型加盟模式，看起來都要“重”。

但好處也比較明顯，強管控意味著更好的數字化實施環境，通過數字化建立的自動化、標準化體系，來實現更好的商品品控、研發和供應鏈效率。

一

模型

便利店是重資產行業，做便利店可能需要解決三個問題，一是資金來源。因為要投門市、鮮食工廠、後台系統、倉配物流等等。

二是，鮮食商品研發能力。鮮食毛利佔到便利店利潤的30%-50%，是決定企業成長性的基礎。且口味“獨有”，難以被複製。所以，這塊領域能構建核心競爭力。

三是，如果要實現大連鎖規模化發展，得有一套富於效率的資訊、資訊系統，能更高效管理門市。

這三塊，便利蜂的資金來源全部來自斑馬資本，由後者全資控股。之前有媒體報導，斑馬資本出資方基本都是基於長期、價值投資的機構，較少做短期項目。

這樣的資本結構，便利蜂在項目頂層設計時，應該就是基於一個長期布局了。

那麽，便利蜂到底要做什麽？他想改變什麽？

便利蜂對《商業觀察家》回復稱，其要做的方向是，用數據化重構整個便利店業務，建立一個覆蓋全國的實體零售網絡。

這是一個基於技術驅動效率提升的路徑模型。便利蜂稱，目前，其門市管理運營的所有系統（硬體+軟體）都為自己研發。

從便利蜂的一些布局看，其有明顯區別於本土便利店企業的發展思路，也有一些與當下商超“頭部企業”的相似之處。

區別的地方在於，便利蜂全部採用直營店的模式來發展，且未來的拓店方式還是直營。

直營方式相對加盟方式，是更強管控的模式。當下本土便利店企業較少通過直營方式拓展，因為加盟在現有的政策、市場環境下，能實現更低的人力成本表現等。進而在既有便利店的業務模型中，實現可複製性。

便利蜂則認為，加盟模式存在利益不統一、應變緩慢等問題。由於加盟店是獨立經營單元，存在為追求利潤放鬆品控的潛在風險，對食品安全保障不夠有力。

所以，便利蜂是期望通過更強管控，來實現整個便利店業務的數字化“迭代”。把以前“製約”便利店發展的因素剔除掉，進而通過數字化來實現效率提升。

對於直營店的複製性較弱等問題，便利蜂回復稱，通過系統研發實現智能化、標準化運營能減少店員的主觀性、複雜性操作，也能實現很好的可複製性。另一方面，直營的更好管控意味著，可以對店員更有效地推行新興業務方向，保障執行力。比如數據獲取，與顧客建立更好的互動關係，以及構建統一資訊鏈路。數據沉澱積累後，進而使門市管理運營更簡單化，重構供應鏈。

便利蜂與線下頭部商超連鎖企業相似之處則在於，便利蜂目前也是基於做生態圈來實現大連鎖規模發展。在這一點上，便利蜂想得比較明白。

除了資本結構層面的設計，便利蜂也涉足上遊，通過資本紐帶來構建生態圈，比如先後投資了兩家鮮食工廠——7-11和全家在中國大陸和中國台灣的原供應商。從供應鏈上遊到流通到終端門市強管控，通過技術系統來構建產業互聯，打造產業鏈生態圈。

這一方面能將系統延伸至上遊，沉澱產業鏈數據，創造供應鏈效率。另一方面，更強管控也能實現更好的商品品質，有利食品安全。

二

鮮食

具體來看，鮮食業務是便利店經營的最重要品類。毛利高、“口味”獨有難以被複製，加上，由於提供的是即食性服務，對於便利店這種滿足商圈消費者便利性、即時需求的業態而言，是建立消費粘性、提升消費頻次最具價值的品類。

一般而言，鮮食佔便利店利潤比重會到30%-50%左右，能實現更高鮮食銷售的便利店企業，相對就能支付更高物業租金成本拓店，拉高競爭門檻。

所以，鮮食也是便利店企業能否大連鎖規模發展的基礎。

經營鮮食一方面要有較強的商品研發能力。另一方面要有長期的品控能力。否則，起點再高，也將“曇花一現”。

便利蜂的運營思路，主要就是通過數字化運營，來提升鮮食供應鏈效率，強化鮮食品控、食品安全。主要有三個環節。

一、資本紐帶

對於初創企業而言，投資入股兩家鮮食供應商，形成對供應鏈的控制能力，是一個比較高的起點。意味著對上遊有很大的“話語”權重，與上遊形成了利益共同體。

鮮食保存期限短，所以，有效銷售期比較短，對食品安全的規範要求比較高。如果鮮食工廠能與終端門市對接系統、數據，那麽，效率就有提升太空。品控會體系化，因為能從上遊工廠就進行品質管理，監管前移。

通過第三方供應商供應，多一道溝通中間環節，對供應商的約束能力相對不足。如果“錯誤”出現在工廠端，可能就會比較麻煩。

二、產業互聯

便利蜂稱，其資訊、資訊系統為自己研發，包括鮮食整個流通環節和保證門市終端銷售智能化系統都為自己研發。

便利蜂的資訊系統延伸到了鮮食工廠，只要鮮食做出來，就錄入了便利蜂的資訊系統，前後端實時反饋。

在物流流通環節，庫房和運輸是做全程冷鏈。運輸車輛納入後台系統管理，進行溫度不間斷監測。

物流環節，便利蜂采取的數字化方案是，車輛內部必須配備至少1個全自動溫度追蹤儀。冷凍產品則要配備3個全自動溫度追蹤儀，並分別放置在車廂中部，車廂尾部以及製冷機回風口處。發現任何不符合冷鏈運輸標準情況時，配送中心有權拒收。

在門市端，便利蜂研發了一套鮮度管理系統。簡單說，就是店鋪員工用一款名為鮮度PAD的設備對熱餐進行鮮度管理，每種熱菜製作了多少、幾點加工、何時廢棄都能實時顯示，熱菜加熱完畢後只能賣4小時，過期則要求店員廢棄。

由於鮮食的毛利比較高，便利蜂也做了貼RFID碼的智能貨櫃，來覆蓋市場容量不足以開店等的不同場景市場。

這一套系統下來，再結合門市端的自助收銀、掃碼購、電子價簽等智能化硬體、系統。便利蜂力圖打造的是產業互聯，門市業務流程、用戶數字化，流通環節數字化管控到上遊供應數字化，各個環節都實時沉澱數據。

每一個步驟最終的方向是要由系統來做決策，較少人為干擾，所以，當上遊的商品是安全的，流程是安全的，門市端是安全，那麽，到消費者手中的商品也是安全的。

三、終端強管控

便利蜂的門市終端管理，是非常強的管控體系。

門市是直營的，所以，店員不會“心疼”損耗，而私自售賣過期鮮食商品。

智能化的鮮食銷售系統，則對店員的操作進行了規範化、標準化。通過系統自動來做管控，鮮食沒有賣完的，該扔掉時就會被扔掉。

以上的三個環節，是便利蜂當下做得一些數字化方案。這套數字化方案旨在通過強門市終端管控，來驅動供應鏈換代。

當下商超市場的消費更新趨勢，重要的一個方向是初級農產品食品化，一方面是提供更便捷的消費體驗。另一方面則是提供更安全的食品體系。讓消費者吃得更好，吃得更健康。

便利店經營在便捷體驗層面，本身就是以鮮食製成品為主體的經營內容，加上離消費者近，能很好滿足顧客便利性需求。但在食品安全層面，則需要一個安全規範的產業鏈體系。

食品安全是一票否決製，任何一個環節出了問題，一票否決。因此，要做好更安全供應的食品體系，一定是基於整個產業鏈共振、一體化運營。各個環節都得有利潤，各個環節都能實現有效監管，有明確規範與共識。

作為一家初創企業，便利蜂在供應端、流通端、零售端同步布局，看起來是基於長期運營。通過數字化手段、資本工具輸出標準，通過強零售端管控倒逼供應鏈換代，其實也就是在打造一個鮮食的食品安全、品質規範體系。

如果一家企業能在長期的食品品質管理能力層面形成競爭力，持續的經營會放大這家企業的經營優勢。

很多人研究711、羅森、全家在日本的成功之道，原因當然有很多，不過必須得說對鮮食品質“吹毛求疵”的追求，是這些便利店巨頭脫穎而出的重要原因。

因為，對幾十年的時間跨度來說，決定便利店成敗的，是打造出一種站在顧客立場、持續進行品質創新的組織文化，選址策略、店鋪運營這些很容易被“偷師”的東西，反而沒那麽重要。

所以我們看到鈴木敏文會花很大精力去研究什麽大米做飯團更好吃、麵包該用哪裡產的麵粉，羅森則告訴顧客桃子放冰箱裡多久更好吃。這些細節到不能再細節的東西，反而是便利店形成“壓倒性差異化”優勢的根基。

如何才能讓鮮食研發從少勝到常勝呢？答案可能只有一個，打造一個對品質精益求精的研發和門市運營團隊。要建立這樣一隻隊伍，對食品安全毫無保留的投入和貫徹，是一切的起點。因為，你不能指望一個對食品過期都視若無睹的公司能真的在乎研發的商品好不好吃。

據說，便利蜂幾位創始人的書單，自做便利店業務來，已經不是戰略、市場等商業書籍，而是集中在看關於麵粉研發的書，他們要做出一款中國人真正愛吃的包子。

如此看，便利蜂的邏輯就相對清楚了：以食品安全為起點，打造一支對品質和創新有追求的隊伍，通過系統決策+直營的模式鋪設和運營門市網絡。“打造一個網絡時代的7-11。”

7-11在日本的經營，與中國的經營環境有很大不同。在日本，7-11可以通過技術系統研發能力將系統對接上數以千計的供應商，但在中國，你首先可能需要確認鮮食供應商的“資質”才行。進而，一個更安全、有效的食品體系，可能需要零售商更“重“、更多地參到整體產業鏈環節中，並予以強管控。便利蜂模式正是基於此。