華為如何將新員工打造成鐵軍？附任正非致新員工書

作者：唐繼躍

來源：華營管理私塾、藍血研究（lanxueyanjiu)

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任正非在一次新員工培訓座談會上說：“華為以前的傳統就是‘喜群居、吃雜食’，一群人互相交流，互相提高，少一點埋怨。如果我們把埋怨的能量用來‘刨地’，相信收獲成果時就不會有埋怨，工資漲了，機會也來了。”

任正非要求內部在管理變革過程中，既不能拋棄老員工，也不能讓新員工再摸索前進。因此，華為定義的四個核心能力建設（管理能力系，專業能力系，項目管理系，新員工培訓系），其中一個就是有關新員工的。同時，“人生的偉大在業餘”，任正非希望華為的新員工要充分利用業餘時間自我學習。

那麽，新員工入職後，如何盡快完成從學生角色到職業人角色的轉變？如何統一新員工思想，將學生兵打造成一支能征善戰的鐵軍團隊？老幹部如何完成一對一、傳幫帶工作，幫助新人盡快上崗任職？以下是華為前無線產品線幹部部部長唐繼躍給出的答案。

——哢嚓題記

一、新員工引導培訓的核心要點在於統一價值觀

1997年10月份，華為對新招來的600位新人進行了培訓。總結新員工培訓工作時，任正非提出，華為現在的培訓比較初級，培訓出來的新員工還不足以完成華為“未來通訊行業三分天下有其一”的使命，華為要打造的是一支可以打勝仗的鐵軍。

任正非是軍人出身，對軍隊情有獨鍾，他認為任何一個有戰鬥的組織都應該向軍隊學習，而任何一個鐵軍背後都有一個軍校存在。華為董事長孫亞芳也曾去考察了西點軍校，西點軍校的校訓是責任、榮譽、國家。如何讓每個人都去把國家利益放在最前面、為國家爭榮譽？西點軍校的做法是打破自我、重塑自我，通過訓練體系讓這些天之驕子覺得自己什麽都不是，學會服從，然後再接受西點的價值觀。

學生往往都是學生兵出身，是知識分子，要想將他們訓練成戰士，打造成鐵軍，就要從培訓抓起。華為便參照西點軍校的訓練思路形成了自己統一價值觀的方法論。第一，設計培訓內容。第二，安排團隊活動，除了上課，還要培養新員工的團隊意識。第三，打破自我，重塑自我，讓新員工學會服從、團結合作、承擔責任、自我批判。

二、做好新員工的崗前實踐學習

完成了思想上的轉變、統一了價值觀後，新員工還不能直接上崗。畢竟參戰意願很足，但還不知道戰場是怎麽回事，所以必須要到中隊去再進行一次更專業的培訓。

專業培訓分為一營、二營和三營。一營主要面對安裝機器部分工作所涉及的場景，二營是行銷崗位涉及的培訓，三營是研發崗位涉及的培訓，每個營都是按照現在華為大學那時候要求的訓戰結合的方式進行培訓。

新員工進入一營、二營、三營以後，有三個月的學習，學習量也非常大，對產品線上的產品技術、服務規範、工程安裝、設備維護等方面，都要去學習，要求他親自動手去做，甚至還要到下面去實實在在地裝機實習。三個月結束後，新員工要參加考試，一營考試合格者大部分直接進入部門工作，市場方面的新員工則進入二營，研發方面的則直接進入三營。

華為公司的崗前培訓，強調“實踐出真知”，強調實踐對新員工未來成長的重要性，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子實乾。

三、推行新員工導師制度

1997年，華為招聘了大量的新員工，任正非開始擔心文化融合的問題，究竟是華為的老員工同化新員工，還是新員工會把老員工同化了？當時想出來了兩方面的解決方案。第一，分批次報到。每個月報到一批，不要一下子全來，撒上一層“夯實”一層，把這一層“夯實”了再撒一層。第二，實行思想導師製。華為給每一位新來的員工都配備一名思想導師，思想導師要深入了解新員工的情況，幫助新員工解決思想、工作和生活中產生的問題。

導師具體要做哪些工作呢？

第一天，要了解新員工的個人情況。比如要知道新員工是哪個學校畢業的，關注他的思想，關注他想什麽、擔心什麽、害怕什麽，解決他的問題，讓他在公司裡安下心來；要給新員工介紹所有辦公區域的人，比如部門秘書、周邊同事、項目主管等。

第一周，跟新員工進行一次深入的溝通。導師要給新員工介紹部門的組織架構、開發環境、項目進度等。給新員工制定三個月的培養計劃，告知他每天都要填寫工作日誌，每個月需要提交工作總結和三個月轉正答辯的相關事項，讓他清楚這三個月都要幹什麽。

第二個月，幫助新員工進入工作角色。讓新員工參與、開發或測試工作，逐步熟悉開發流程工具模板。組織新員工中期預答辯，了解技術掌控情況，為轉正答辯提供演練機會。

第三個月，督促完成月度總結。對新員工學到的技能知識進行小測試，進行一次正式溝通，鼓勵提出問題，刷新新員工培養計劃。

華為強調，沒有當好思想導師的人，是不能成為帶團隊的幹部的。連一個新員工都帶不好的話，公司又怎麽放心讓你去帶一個團隊呢？思想導師是一個學習、培養和提高與人溝通能力、對人領導能力的“試驗局”，是一次鍛煉人的好機會。

四、做好新員工的轉正考核答辯

很多新員工來到公司之後，為什麽兩三年就走掉了？是因為學不到東西，成長太慢。不管哪個公司，一味地對新員工好，不給他們什麽壓力，他自己也會提出來問題，在公司沒有成就感。所以，對新員工就應該給到他壓力，讓他在最佳的年齡學到最好的東西，創造最佳的戰績，盡快脫穎而出，這才是王道。

早期的時候，華為的轉正考核分為應知的和應會的兩部分。應知的部分在第一個月就要完成，給新員工發幾本書，一個月之內，所有的七門課全部要考過，考不過的有一次機會重考。應會的部分包括做市場行銷的要會講PPT、介紹公司產品，做國際市場的要會講英文、會請客吃飯等。

現在，華為的新員工轉正答辯是分環節進行的。第一，答辯組成員首先熟悉新員工轉正的背景材料。轉正新員工要做匯報，不能空談，要從文化、技術兩個方面結合實際的案例具體談自己領悟到了什麽，要會講故事，沒有的話說明你沒有悟到。學到的技術也是一樣的，怎麽學到的，在哪個問題上走了很多我彎路，最後是如何找到了解決方案。第二，新員工介紹自己對下一階段的學習、發展和自己的一些想法。第三，思想導師基於事實介紹文化融入和技術方面的特點，並進行點評。第四，答辯小組根據事實，重點來討論並整理東西，最後把答辯結果告訴思想導師和新員工。第五，主管再跟新員工做一次溝通。