數字化轉型失敗，別甩鍋說科技不行

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▪2019年用於數字化轉型的1.3兆美元投入中，有9,000億打了水漂。70％的數字化沒有達到預期的效果。如果企業忽視當前存在的結構缺陷，缺乏變革的正確思路，那麽數字化轉型反而會放大問題。

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數字化轉型應以更宏觀的企業戰略為指導。理想的工具組合因企業的戰略願景而產生變化。如果新技術沒能改善生產效率，也許不是因為技術自身有缺陷，而是內部專家的知識經驗被忽略。

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數字化轉型對速度和實操的需求更加嚴格，因為太多的數字技術可以進行客戶定製。如果所有決策都必須經過多層審核，錯誤就不會被及時發現和糾正。

原文來自Harvard Business Review，作者Behnam Tabrizi；Ed Lam；Kirk Girard；Vernon Irvin

一項對董事會成員、CEO和高管的調查發現，數字化轉型是他們在2019年面臨的頭等大事。然而70％的數字化沒有達到預期的效果。去年用於數字化轉型的1.3兆美元投入中，估計有9,000億打了水漂。為什麽有的企業能成功，而大多數又失敗了呢？

數字技術的主要目的是提高效率和客戶粘性。如果企業忽視當前存在的結構缺陷，缺乏變革的正確思路，那麽數字化轉型反而會放大問題。

以下是成功完成數字化轉型的必備經驗。

未雨綢繆：先確定企業戰略

試圖利用數字技術提高績效的領導者通常會想到特定的工具——也許我們應該以機器學習為重。然而數字化轉型應以更宏觀的企業戰略為指導。

消費品集團利豐的高層制定了為期三年的商業平台發展計劃：確定移動端的地位和實體店同樣重要，重點關注速度、創新和數字化。具體而言，利豐尋求縮短交付周期、提高上新速度、加強數據在全球供應鏈中的作用。

有了具體目標後，公司就知道該採用哪種數字工具。以加快上新速度為例，利豐採用虛擬設計，從設計到出樣的時間縮短了50％。利豐還幫助供應商安裝實時數據跟蹤管理系統以提高生產效率，並建立了數字平台Total Sourcing整合來自客戶和供應商的信息。財務部門的月底結算時間減少了30％，2億美元的流動資金得以高效利用。

單一技術無法像這樣提高速度或實現創新。理想的工具組合因企業的戰略願景而產生變化。

莫向外求：善用內部人員

不管是數字化或其他形式，尋求變革的企業通常會招募大量外部顧問，然後將“最佳策略”——千篇一律的解決方案，應用於不同的企業。我們推薦的方法是依靠內部人員，他們更了解哪些策略對企業的日常運營行之有效。

加利福尼亞州的聖塔克拉拉縣就是一個典型的例子。規劃發展部希望重新設計工作流程提升效率和客戶體驗。外部顧問借鑒了其他地區的經驗，建議采取去中心化的許可證審批流程，而天天與客戶、居民打交道的工作人員明白，統一化的流程才是更好的解決方案。

於是團隊大量採用了員工推薦的工具、流程、圖表和核心軟體的關鍵元素，審批時間減少了33％。新技術沒能改善生產效率，也許不是因為技術自身有缺陷，而是內部專家的知識經驗被忽略。

知己知彼：從外部設計客戶體驗

客戶滿意度的突破離不開對客戶的深入分析。規劃發展部的工作人員採訪了90多名客戶，詢問該部門的優勢和劣勢。此外，還邀請房屋代理、開發商、建築商，農業學家和史丹佛大學等利益相關者參與小組訪談，以確定各方需求、判定優先等級、收集部門的績效評分。

然後，它將反饋融入到轉型過程中。為了響應客戶對更高透明度的要求，規劃發展部將流程分為多個階段並升級了門戶網站。客戶現在可以跟蹤審批進度。為了縮短處理時間，員工定製軟體還能自動識別安裝的App。為了提供個性化幫助，工作人員還能查看許可證流程的進度報告。

負責人一般期望單個工具或某App就能提高客戶滿意度。但是，最佳方法通常是在服務周期內，在不同的時間節點，對不同的工具進行小規模的更改。知道在哪裡進行更改以及如何更改的唯一方法是廣泛而深入地聽取客戶意見。

知“人”善用：調解員工對失業的恐懼

一旦員工意識到數字化轉型可能威脅到他們的工作，就有可能下意識地抵製這種變化。如果事實證明數字化轉型效率不高，那麽管理人員就會放棄努力，他們的工作將得以保存。領導者必須意識到員工的擔憂，並強調數字化轉型是為員工提供機會，幫助其提升專業知識以適應未來市場。

總是有人從一開始就抵觸改變。“由內而外”的推進模式尤為重要：要求所有成員描述他們的貢獻，然後將各自的優勢與數字化轉型過程的各個組成部分聯繫起來。員工如果能控制數字化轉型的發展方式，以此構築新技術，當然就會更好地完成自己本已擅長的工作。

技術公司CenturyLink的銷售團隊一直在考慮採用人工智能提高工作效率。然而，如何部署AI仍然是一個懸而未決的問題。最終，該團隊為客戶量身定做了AI工具，建議銷售人員在一周內致電哪些客戶、何時致電以及通話中說些什麽優化每個人的工作。遊戲化的銷售過程也更加有趣，最後轉化為客戶滿意度的提高，銷售額增長了10％。

擇善而從：引入矽谷創業文化

矽谷的初創企業以靈活決策、快速設計和扁平化的結構而聞名。數字化轉型具有內在的不確定性：需要臨時做出改變再調整、需要果斷決策、需要各個團隊都參與其中。結果，傳統的組織結構成為了“攔路虎”。因此，企業最好採用扁平化的組織結構，與其他部門保持一定的距離。

與其他變革計劃相比，數字轉型對速度和實操的需求更加嚴格，因為太多的數字技術可以進行客戶定製。企業必須決定使用哪些App、和哪個供應商合作、從哪個業務領域切換受益最大、是否應該分階段轉型等等。最佳解決方案需要不斷試驗才會浮出水面。如果所有決策都必須經過多層審核，錯誤就不會被及時發現和糾正。

此外，某些數字技術只有在企業大部分已切換到新系統後才能產生收益。例如，匯總全球客戶需求的雲計算系統只有定期收集不同國家或地區商店的數據之後才能生成有價值的分析。這就需要消除不同地區現有企業流程中的差異。如果新技術的使用細節全部由一個國家的員工制定，他們很難知道潛在的不兼容性。

利豐建設了六個跨職能團隊，分屬中國、英國、德國和美國的不同辦事處。這些團隊負責數字化轉型的不同階段。得益於扁平的結構，團隊能及時向CFO林崇禮和業務部門負責人提出想法並獲得意見。這使團隊可以嘗試有關如何最好地匯總有關數據、分析和自動化處理的新想法。此外，來自不同國家辦事處和不同職能部門的員工對新建議進行審核，因此團隊能夠預見實踐方面的問題，在企業完全採用新技術之前解決這些問題。

數字化轉型之所以能起作用，是因為其領導者找到了關鍵：在決定使用什麽數字工具以及如何使用之前，先改變成員的思維方式以及企業文化和流程。我們理想的未來是企業使用技術，可別本末倒置。