作者：Jeff Fluhr(StubHub聯合創始人/CEO)
編譯：Amelia
責編：Lu
圖片來源：網絡
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創業的時機永遠都不會太差
一代一次的股市崩盤，迎來了經濟動蕩不安的時期，對於創始人——尤其是那些需要籌集資金的創始人來說，更是焦慮萬分。今年3月美股因為疫情動蕩，而這樣的情形在20年前的互聯網泡沫破滅也曾發生過。
對於沒有親身經歷過互聯網泡沫大崩潰的創始人來說，可能很難想象會有比現在更嚴重的情況。但是，曾經的互聯網泡沫破裂導致90%以上的互聯網公司的市值被抹去，即使是最優秀的互聯網公司的市值也被抹去了，而科技投資也冷卻了兩年。
儘管如此，還是有很多優秀的公司從互聯網泡沫的破滅中脫穎而出。
谷歌、PayPal和Salesforce都是在互聯網泡沫破滅前不久起步的公司，他們不僅在24個月的黑暗期中存活下來，而且蓬勃發展。同樣，Square、Uber和WhatsApp都是在2008-2009年大衰退開始幾個月後才開始起步。
這些公司都有很好的產品與市場的契合度，同時也有堅持不懈、節儉的精神，成功地渡過了低迷期。它們的故事告訴我們，創業的時機永遠都不會太差。
我自己的經驗也證實了這一點。我們在2000年3月成立了StubHub，就在互聯網泡沫破滅前幾周。從表面上看，時機再差不過了。它確實帶來了一些巨大的挑戰。然而，我們還是渡過了危機，今年2月，StubHub更是以40多億美元的價格被Viagogo收購。
這段經歷讓我學到了五條重要的經驗，我相信，對如今的創始人來說，這五條經驗也很有意義。
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是市場的需求，不是市場的時機
1999-2000學年，我還是史丹佛大學商學院（GSB）一年級的學生：當時的經濟非常強勁，互聯網熱潮澎湃。在之前的5年裡，包括Netscape、亞馬遜、雅虎、eBay在內的幾家第一代獨角獸公司相繼誕生、上市，並經歷了股價的穩步上漲。就像Prince那首歌裡唱的：we were all partying like it was 1999！
2000年2月，我和一個同學決定創辦一個活動門票網上商城。和很多創始人一樣，我們也是在解決自己的問題。
我記得當時以高價入手了一張我們大學籃球隊參加NCAA錦標賽（相當於美國大學的NBA）的門票，因為不知道是否會在門口被拒之門外而感到焦慮。而我的父親，有著洋基隊季票，他的辦公桌抽屜裡經常有一遝沒用過的球票。
我注意到買方和賣方體驗上的差距，並著手解決這些問題。我們在2000年3月注冊成立了公司。
一切都在下個月發生了變化。互聯網股開始下跌，跌得很厲害。納斯達克指數從3月份的5000多的高點跌到5月份的3200點，三個月內跌幅達36%！
而痛苦又持續了兩年半——2002年9月納斯達克指數創下1100點的低點。
儘管經歷了那場大跌，但我們知道市場的需求是真實存在的，於是我們奮力前行。
我說服了兩個大學時的好友，Colin Evans和Matt Levenson，加入我們的行列。我們請來了Jeff Lawson（他後來創立了Twilio），負責建立1.0版本，John Whelan負責建立公司的客戶支持和運營。我們在聖卡洛斯找到了一個人，他同意把他家的餐廳和茶水間租給我們。雖然有些尷尬，但我們把它改成了辦公室，公司就這樣運作起來了。
那年秋天，我們推出了第一個版本的產品，在最初的幾年裡，我們每年增長3-4倍。這種爆發式增長讓我知道，市場對我們的產品的巨大需求比時機更重要。
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戰略要靈活
大跌之後，專業投資者普遍認為，B2C公司由於獲取客戶的成本過高，注定要失敗，而B2B公司則有生存的機會。
在我們的小團隊中，我們一直在爭論到底應該采取哪種策略更好。
支持B2B的人看到了一個機會，那就是與媒體公司和體育團隊合作，建立聯合品牌市場平台，在這些合作夥伴的高流量網站上進行大量推廣。而B2C的倡導者則認為，我們應該忽略傳統觀念，建立自己的消費品牌。
當時我們之所以決定把大部分精力放在B2B上，是因為我們還沒有找到有效的消費者獲取渠道，也沒有錢花在廣告上。儘管這並不是我們的核心重點，但我們還是把StubHub.com建成了一個面向消費者網站，在這裡我們可以展示技術並進行實驗。
到10月，我們擁有8名員工，與灣區幾家廣播電台和報紙建立了收入分成合作關係，並推出了聯合品牌網站。我們還推出了StubHub網站的1.0版本，該網站隻展示灣區的活動；我們想在一個地區證明這一模式，然後再擴展到其他地區。最初的幾個消費者是通過我們的合作夥伴的介紹，我們的平台上開始有交易了。
2003年，我們的策略發生了變化，我們開始嘗試付費搜索，這是一個創新的廣告渠道。我們很快意識到，可以以30-50美元的CAC（客戶獲取成本）直接為StubHub.com帶來流量，並在每筆交易中賺取60-70美元的利潤。我們的回報是立竿見影的！這是我們最重要的轉折點。
我們增加了付費搜索的支出，因為它讓我們的增長速度比B2B合作關係快得多。更重要的是，我們可以掌控自己的命運，因為我們不必依賴與不情願、行動緩慢的合作夥伴簽訂協議。
隨著經濟的復甦，越來越多的人開始花錢買體育賽事和音樂會的門票，我們決定將所有的精力集中在打造消費者品牌上。
這使我們能夠擁有消費者的市場，我們相信這將帶來比聯合品牌合作戰略更多的長期價值。我們正乘著巨大的付費搜索浪潮。我們還開始投資其他消費者廣告渠道，包括體育廣播和聯盟行銷。B2C戰略為我們贏得了勝利。
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VC不決定你的命運
2000年4月泡沫破滅時，我們連一美元的資金都沒有籌到。後來我們拚湊了55萬美元的種子輪資金，其中大部分來自家人、朋友和前同事。我們很快就了解到，這些以關係為導向的投資人更為寬鬆，因為專業投資人考慮到市場情況，非常不想再投資互聯網公司。
在我們的A輪融資中，我們向投資人講述了B2B的模式，並解釋了如何不像90年代末許多其他失敗的初創公司一樣，再花幾百萬的資金去做品牌建設。
我們跟幾十家風投公司和幾十位天使投資人進行了會談，可能總共有近百位投資人。我們去了一個又一個會議，每次都希望能得到些回應。我們的高層團隊為了延長燒錢的時間，一直拖著沒領工資。在只有夠兩個月的現金，沒有感興趣的投資人的情況下，我的樂觀情緒開始減弱，我要面對的是也許走不下去的現實。
就在我以為已經走到了盡頭的時候，當BEA（著名的Java中間件軟體公司，納斯達克上市公司，2008年初被Oracle 收購）的聯合創始人Ed Scott同意以150萬美元的投資領投我們的A輪融資時，我們終於有了突破。
這段經歷讓我認識到，融資是個數字遊戲，尤其是在市場低迷的時候。你和越多的投資人交談，就越有可能找到合適的投資人。時至今日，我把我們的生存和最終的成功歸功於Ed。在接下來的六年中，Ed加入董事會，成為我的重要顧問。
2001年下半年，我們開始著手進行B輪融資。這時，公司已經取得了顯著的增長，並建立了大量的B2B合作關係：我們與美國職業棒球大聯盟達成協議，為西雅圖水手隊和亞利桑那鑽石隊建立了一個白標球票市場，並與微軟MSN合作，為他們的用戶建立了一個聯合品牌市場。
但是，儘管取得了如此大的成功，我們卻未能吸引到一個主要的機構投資者。相反，我們”湊“了200萬美元，也接受一些富豪和行業高管的小額支票，金額從2.5萬美元到50萬美元不等。
我們的募資路徑和股權結構表是比較特殊，但這並沒有影響到我們的業績。
在早期那幾年，公司的年增長率是3-4倍。很多VC都錯過了這個機會。2007年，我們被eBay收購。
即使是在收購之後，StubHub也保持了快速增長，去年的總票價收入接近50億美元。今年早些時候eBay出售StubHub時，它從這筆交易中淨賺了超過40億美元的現金。
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危機中可以建立強大的企業文化
當我回顧我們成立的第一年時，有時會驚訝於我們能活下來，更不用說茁壯成長了。
我們在2000年3月成立了公司，就在互聯網泡沫破滅前一個月。我們是如何在當時的環境中生存下來的？答案可以歸結為三點。
節儉
我們非常節儉，因為沒有多少錢，很難吸引到新的資金。我們推遲了開工資的時間，找到了對股權感興趣的隊友，願意拿減薪來換取股票期權。我們找到了便宜的辦公場所，在家具、用品等採購方面，我們總是節衣縮食。
靈活性強
我們願意改變模式，並對我們的假設進行靈活處理。我們想建立一個消費者品牌，但意識到B2B戰略會更容易融資。當我們開始看到付費搜索的牽引力時，我們又轉回消費者戰略，放棄了B2B的方式。隨著條件的變化，我們走了很多彎路。
堅持不懈
我們沒有讓大環境影響我們的承諾或最終目標。我們知道票務代理公司和eBay是票務轉售的次優解決方案。我們知道我們可以建立一個10倍於此的平台，我們堅持不懈地專注於這個最終目標。我們很天真，但我們有勇氣，儘管面臨著巨大的障礙，但我們還是繼續向前衝。
我們從一開始就”被迫“擁有了這些價值觀，這些也成為了我們企業DNA的一部分。在公司蓬勃發展的過程中，這些價值觀仍然是我們的核心特徵。
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路到橋頭自然直
傳統的智慧告訴我們，當經濟不景氣時，一切都會變得更有挑戰性。的確，籌集資金會變得更加困難。
但是，許多其他的公司建設實際上會變得更加容易。這就是為什麽在經濟衰退時有那麽多優秀的公司在經濟衰退時建立起來的原因：
招聘優秀的員工比較容易，因為有更多的人才，而這些人的競爭也比較少。
獲得客戶往往可以更容易，因為廣告費率下降。
更少的新晉競爭對手獲得資金，這意味著目標客戶的競爭更少。
房地產的租賃價格變得更便宜，許多其他成本也隨之下降。
目前的經濟危機讓我想起了2000年4月，幾乎正好20年前的互聯網泡沫破滅。
許多初創公司將遇到重大挑戰，包括籌集下一輪融資。時代將是艱難的，未來的道路可能看起來很不確定，但無疑會有一批新的優秀公司從2020年的經濟衰退中脫穎而出。如果你願意接受節儉、靈活和堅持的價值觀，你也許就能成為其中的一員。
原文：The Original Apocalypse: 5 Lessons from the Dot-Com Crash
鏈接：https://medium.com/craft-ventures/the-original-apocalypse-ea432f8aacf
作者：Jeff Fluhr
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