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作者：牛耕，編輯：嵇國華
6月18日，在日本平成年代終結之際，平井一夫卸下索尼社長一職，正式退休。
平成30年，被認為是日本失落的30年。日本經濟由盛轉衰、遭遇多起天災、人心萎靡。作為曾經的日本驕傲，索尼公司也在平成年間大起大落，從曾經的賈伯斯偶像、消費電子弄潮兒，褪去神話光環，無力再與中美新興的科技巨頭競爭。
30年前風靡全球的Walkman，像極了如今的iPhone。1984年加入索尼的平井一夫，曾被視為索尼中興的希望，見證了這個國家、這家公司的升起與隕落。面對波譎雲詭的國家運勢與市場潮流，Google、Facebook、華為、聯想......沒有誰能一直領先，誰都有可能被顛覆成為下一個索尼。
故事的開頭，交織著技術、夢想與雄心。
奇怪的日本人來了
平井一夫很早就習慣被看作外來者。
小學一年級時，他隨銀行家父親舉家遷到紐約，一句英文都不會。上學第一天，他被父母獨自留在教室，脖子上掛著三張卡片，分別用英文和日文寫著：“我生病了”“我想去洗手間”和“請立即給我父母打電話”。
某次他翻出“我要去洗手間”的卡片，老師卻搖搖頭，嘰哩咕嚕用英文說了一通。他只好忍著坐回座位。這種窘迫伴隨了他的童年。他在紐約讀完小學，加拿大讀完初中，十五歲回到東京讀美國高中。該上大學了，該去美國還是留在日本？平井一夫說從沒經歷過身份危機，因為自己有些“遲鈍”。
但在1980年代，美國還是日本，有著極為特殊的含義。
那是日本的黃金時代。在簽訂廣場協議後，日元迅速升值，日本國內掀起投機熱潮，1987年到1991年，日本經濟連續51個月增長，GDP一度逼近美國70%，有所謂“平成景氣”之稱。“賣掉東京，買下美利堅”也成為他們的口頭禪。
在“日本第一”的感召下，平井一夫選擇留在國內。他就讀於東京都三鷹市的國際基督教大學，這是一所對國際生頗為包容的學校，學生涇渭分明成兩類：“jun-Japa（純日本人）”與“hen-Japa（奇怪日本人）”，平井一夫自然是後者。
他操一口流利英語，靠翻譯汽車操作手冊和當英文家教，他賺到畢業生兩倍的錢。他玩攝影、玩摔角、供著一輛馬自達RX-7跑車，還與好友一起當DJ玩音樂。畢業時他問父親，做汽車還是做音樂？父親回答說汽車行業已經飽和，平井一夫就加入了CBS/Sony音樂公司。
那更是索尼的黃金時代。1946年創辦的索尼，當時已是受世界推崇的消費電子巨頭：隨身聽、便攜式DV和CD唱片，這都是索尼的代名詞。1989年，斯皮爾伯格監製《回到未來2》，各種黑科技如視頻通話、裸眼3D和指紋識別悉數登場，產品上印的標誌不是Apple也不是IBM，而是Sony。
1988年，索尼買下已有100年歷史的哥倫比亞唱片公司，更名為索尼音樂。次年，索尼又買下好萊塢六大製片廠之一的哥倫比亞影業，這起收購與三菱集團買下紐約的地標性建築洛克菲勒中心，一同成為當時日本最大的海外並購案。
當時索尼音樂的招聘啟示寫道：“這是我們自己的公司，不是CBS的，也不是Sony，她是獨立的。”索尼音樂娛樂的應聘者多達7000人，錄取率剛到1%，平井一夫就是其中之一。憑借嫻熟的英語，他被索尼元老、索尼音樂總裁丸山茂雄相中，成為貼身口譯兼助理。
1994年，索尼創始人盛田昭夫逝世，次年，毫無技術背景的出井伸之被提拔為社長。某程度上，包括平井一夫在內的繼任者們的命運，從出井繼任時就決定了：在創始人逐漸淡出，傳統日企的家長式管治與公司管理現代化的矛盾終將爆發。職業經理人無力掌舵方向，並陷入體制僵化、內部傾軋的泥淖。
與姍姍來遲、請喝咖啡的任正非不同，同樣迷戀尼葛洛龐帝與《數字化時代》的出井伸之，很早就開始思考硬體出身的索尼，如何向數字化轉型？遊戲恰恰是硬體與內容、視聽與IT產品的結合點。索尼不甘心隻當硬體供應商，它要嘗到主菜。
說來諷刺，這道主菜本該由任天堂完成。1988年，任天堂在SFC遊戲主機使用了索尼的CD-ROM技術，時任索尼社長大賀典雄親自簽約。1991年5月，奔赴CES的出井伸之告訴久多良木健：“任天堂可能變卦，飛利浦將取代索尼。”這狠狠扇了索尼高層一個耳光，逼迫他們開發自己的主機。
時勢造英雄，急衝衝殺進遊戲的索尼，為平井一夫打開一片全新的舞台。1993年11月，丸山茂雄抽調索尼音樂人員，成立索尼電腦娛樂（SCE）。
負責籌建SCE的久多良木健是索尼技術元老，曾主持液晶面板的開發工作。和任天堂分手後，全公司都認為索尼無力抗衡，唯獨他一人主戰到底。他提出索尼的勝算在3D畫面。上層問他，需要多大規模的集成電路支持？他回答100萬，所有人哄堂大笑，以當時索尼的半導體工藝只能做出10萬。
但他認為必須如此，頗有索尼創業初期，不顧一切開發晶體管收音機的拚命勁頭。
1994年12月，索尼發布初代的PlayStation遊戲機，10萬台一搶而空，這在日後將成為索尼最重要的現金流業務。1995年中旬，索尼PS賣出100萬台，開始計劃推向北美市場。平井一夫被高層委任，飛往索尼電腦娛樂美國分部（SCEA），籌備PS在北美發售事宜。
儘管PS在日本取得了成功，兩股力量仍在拉扯它的命運。在北美，平井一夫所在的SCEA隻負責軟體行銷工作，硬體則由SPE（索尼影視娛樂）負責發售。而SPE代表本部勢力，仍希望與世嘉土星SEGA Saturn合作。作為“主戰派”的平井一夫，不得不艱難開拓市場。
幸而初代PS足夠出色。在當年E3遊戲展上發布索尼PS時，SCEA總裁隻說了一句“299（美元）”，便走下台。這比世嘉土星便宜了整整100美元。《實感賽車》《鬥神傳》《鐵拳》這些遊戲也切中西方玩家口味，並讓平井一夫和北美開發者建立聯繫。到1999年，初代PS出貨7000萬台，顧客在百貨中心為爭搶PS大打出手，成為北美80後玩家特有的記憶之一。
1998年的財報顯示，索尼全年純利潤達到4000億日元，其中800億日元來自遊戲，風光一時無兩。索尼還一度拉攏到《太空戰士》開發商史克威爾，氣得任天堂社長山內溥宣布斷絕合作。
1999年4月，久多良木健卸任SCEA總裁，專心準備PS2開發的收尾工作。平井一夫則接管PS美國業務，逐漸成為索尼在海外經營舉足輕重的人物。
PS2延續並擴大初代的性能優勢，在上市首日就賣出100萬台，全球累計賣出1.59億台，成為史上最暢銷的遊戲機。2003年，平井一夫升任SCEA首席執行官、SCEI首席運營官。
平步青雲的他還不知道，一場大動蕩正尾隨其後。
兩次拉升於墜機邊緣
憑借著Playstation遊戲機、數位相機、電視等核心產品，索尼平安度過90年代的日本經濟泡沫以及千禧年的經濟衰退。但躲得過初一，躲不了十五，該來的還是來了。
2003年3月，索尼公布季度業績，銷售利潤比預計少了近1000億日元。投資者恐慌性地拋售索尼股票，股價兩日連續下跌25%，市值損失過4000億元。同時，日經指數大跌，拖累其他日本公司，當時媒體稱之為“索尼震蕩”。
索尼震蕩背後，是日本消費電子被追趕反超的必然結果。早在2001年，出井伸之就發現，SCEI出現了511億日元虧損，這在PS2大賣的的當時頗不尋常。
受泡沫經濟的刺激，當年盛田昭夫大膽將帝國的版圖從硬體拓展到軟體、內容、手機和金融保險，索尼開始形成“大而不倒”的臃腫體系，也為之後超過2兆億日元的債務埋下伏筆。
在壯大的同時，巨人也逐漸迷失方向。
因為Walkman不支持MP3格式而讓蘋果iPod迅速走紅，押注在特麗瓏技術卻錯失液晶讓夏普電視取得市場優勢......一連串的決策失誤與市場價格戰，讓索尼在2000年取得空前成功後隨即撲街。出井伸之上任時一度認為，索尼生存的幾率不到5成。隨著互聯網時代的到來，光憑消費電子以不足以引領潮流。
原本久多良木健還寄望能把PlayStation的生產線遷到中國，以降低成本，順便拿下中國市場，沒想到，得到的回應卻是一紙禁令。
2005年3月，久多良木健正開會討論PS3何時發售，忽然被通知免去索尼副總裁、董事職務。外界嘩然，他的遊戲部門貢獻了上一年索尼60%利潤，被視為社長的有力繼任者。而出井伸之卻出乎眾人的意料，把公司托付給美國人霍華德·斯金格。
在媒體面前，久多良木健禮貌地祝福了新任CEO，然後一頭扎回PS3工作。這台機器意義非凡：遊戲機是客廳通向互聯網的入口。因此它更像一台PC而非遊戲機。為此，索尼和IBM、東芝投資4億美元，開發了Cell處理器，打算和wintel分庭抗禮。索尼力推的藍光光碟Blu-ray Disc也計劃在PS3亮相，捎帶扶持索尼影視的內容。
“為了藍光，PS3發售可以等。”在CBS工作超過30年、熟悉娛樂內容的斯金格，決定讓PS3發售晚了Xbox一年。更可怕的是，這台機器售價499和599美元，比微軟貴了200美元，比任天堂貴了250美元。即便是遠超競品的高昂售價也無法覆蓋成本，每賣一台就要虧200美元。後來有報導稱，美國國防部曾買來1760部PS3用作超級計算機的計算單元。
在PS3北美發布會上，平井一夫試圖活躍氣氛，在演示《山脊賽車》故意拉長聲音，高呼“It's Ri~~dge Racer”的經典台詞。觀眾回應他的是一幅冷漠臉。“平井一夫（諧音姨夫）的微笑”最初並不是一個善意的笑話。
事後，大多數媒體將PS3的潰敗視為索尼在本輪遊戲競賽的落敗，但斯金格顯然不這麽認為， 從內容的角度，PS3幫助索尼藍光光碟戰勝東芝的HD-DVD方案，成為下一代的光碟格式。搶奪甚至率先定義行業標準，是索尼長青多年的不二法寶，Walkman、CD、藍光光碟乃至如今的微單，莫不如是。
總有人要為技術冒進的失敗而擔責。2007年，平井一夫接替久多良木健成為SCEI總裁兼首席執行官。
PlayStation進入平井一夫時刻，可他一上來就迎來玩家噓聲：他既不懂遊戲開發，也沒有久多良木健的硬體名聲。但他爭取到遊戲部門將PS3降價100美元，並推出記憶體僅一半、不再兼容PS2的低價版。燒錢黑洞Cell芯片業務也被打包出售給東芝。
在內容方面，平井一夫和開發者的親密關係也派上用場：《潛龍諜影4》宣布由PS3獨佔。他親自為遊戲月台，告訴觀眾：自己拿起搖桿就是2小時，完全沒有意識到自己在電視機前坐了這麽久。
到2012年11月，PS3全球銷量7000萬部，跟早上市一年的Xbox 360相差無幾。平井一夫將幾乎"墜機"的SCE重新拉回到安全高度。如果斯金格墜機，他將是有力人選。
斯金格的工作確實困難重重：他不會日語也不懂電子工程，畢生從事新聞與電視廣播工作。“為什麽是你？”有員工在大會上問他。“我沒有答案，但我知道你有，所以我的工作是激發、鼓勵和創造一種工作氛圍。”他只能這樣回答。
他骨子裡不是一個索尼人，也無法理解索尼為何要開發4000美元的數位相機、1.3萬美元的電視機和奇怪的電子狗。它們明明都不賺錢。“以前我們種下1000株花，讓他們瘋狂生長；現在我們必須找到最引人注目的奇葩。”他挑選的奇葩便是索尼電視機業務。
斯金格接任後，2007年電子業務營業利潤3560億日元，但電視業務虧損卻高達730億日元。斯金格自知不懂半導體，就放任下屬去幹：他開出的藥方是擴大生產線，兼顧便宜的電視。“學學諾基亞”是當時的口號。
斯金格還提出“索尼是一家娛樂公司”，這延續出井伸之的策略。索尼娛樂網絡（Sony Entertainment Network）至少首次在技術上整合了索尼的電腦、手機、平板和電視。這對內鬥成名的索尼頗為不易，PSN負責人彼得迪爾就曾說：“硬體和軟體的結合越來越緊密，大家終於意識到他們的電話還能接通到其他部門。”
從戰略層面，斯金格提出“Sony United”的口號，試圖重新將歷史錯雜的各部門捏合成一個整體。他把遊戲、PC、音頻產品、媒體軟體和服務部門打包組成新集團，任命平井一夫擔任總裁。在集團層面上，平井一夫則擔任執行副總裁。
時至2011年，移動互聯網正孕育著新一波的技術浪潮，iPhone為蘋果帶來的銷售利潤首次超過50%，蘋果也正式超越諾基亞成為世界上最賺錢的手機廠商。
但對日本與索尼而言，2011注定是難熬的一年。
前一年，日本GDP遭中國反超，成了世界老三。2011年3月，日本東北部發生8.8級地震，遭遇二戰後最慘重的傷亡，直接經濟損失超過1850億美元。索尼6家工廠被迫關閉，海嘯還衝毀了12萬台PS3。禍不單行，同年10月，索尼位於泰國的相機工廠因洪水泛濫被淹，停工達數月之久。
在太平洋的彼岸，索尼也遭遇前所未有的難題。
2011年4月，天才黑客喬治•霍茲破解了PS3，使之能運行盜版軟體。索尼起訴對方違反了《數字千年版權法案》，甚至放出喬治伺服器的訪問記錄。這招致黑客組織的報復打擊：他們攻入PSN（PlayStation Network），曝光了770萬用戶的個人信息、1000萬客戶的信用卡記錄。PSN被迫關閉24天，損失1.71億美元，公司聲望也墜入冰點。
此刻，全世界的目光都盯著一個人，平井一夫。
姨父的微笑曲線
在PSN信息洩露危機中，一個叫“Kaz Hirai”的假Twitter账號流行起來，裡面寫道“在索尼，我們信仰一個開放平台，非常開放的平台。”這種冷幽默伴著姨夫的表情包流傳到全世界，連頑皮狗創意總監Neil Druckmann、索尼全球工作室總裁吉田修平都是該账號的粉絲。
此時，身經百戰的平井一夫，一方面努力指揮技術搶修工作，另一方面放出迷魂陣拖延時間。直到有黑客難耐不住，在網上捆綁銷售200萬PSN用戶資料，輿論聲勢瞬間逆轉。
他迅速召開發布會，攜兩位高管鞠躬長達7秒，他還許諾將開放PSN數十天免費試用、多款遊戲免費下載，並加強全公司的網絡防護。全世界玩家記住了這個既默許惡搞、也能鞠躬道歉的日本人。
不出意外，2012年4月，索尼公布2011年財報，錄得前所未有的大虧。
平井一夫眾望所歸，正式被任命為索尼社長兼CEO。他的首要任務仍然是將索尼拖出巨額虧損，他的任務比斯金格更艱巨。平井一夫表示，“任何無法為核心業務做貢獻，或無法幫電視機業務扭虧為盈的部門，都將被出售。”
索尼有沉重的歷史包袱：各個部門都喜歡保留創業元老作“顧問”，給予秘書、專車和司機。他們還有能力乾預索尼決策，為本應砍掉的業務爭取說：“等等看吧，我們會讓它盈利的。”
上任第一年，平井一夫就宣布裁員10000人，砍掉與夏普合作的液晶面板、化學部門、光驅部門、鋰電池能源部門和信息設備部門。這次瘦身頗見成效，索尼利潤從上一年4567億元虧損回正，2012年利潤430億元。但所有人都知道，這是賣資產的效果，平井一夫團隊為此放棄了數千萬美元獎金。
2013年，索尼再次出售了美國紐約的總部大樓、東京品川區的“索尼之城”大崎大廈，累計獲利23億美元。前者是平井一夫在美國發家之地，後者是索尼粉絲的著名朝聖地。“一流公司賣大樓”、“索尼今天倒閉了嗎”的玩笑傳遍網絡。
平井一夫的尷尬在於，他和斯金格骨子裡都是外來者。大學畢業剛進入索尼，他去參觀傳統視聽設備部門，發現對方都身穿西服套裝，內襯淺棕色的馬甲；而自己腳踩運動鞋仿似遊客。這是索尼的核心部門——由“jun-Japa”執掌。平井一夫需要找到“內應”。他找來了同樣“流放”多時、曾在子公司SCN工作達14年的吉田憲一郎充當他的CFO。
他頻繁飛往17個國家，為索尼尋找新業務，當決定收購雲遊戲Gaikai、電信服務商So-net的剩餘股份。吉田憲一郎立即反對，批評平井一夫在公司戰略上出現“優先級的錯誤”，應該優先調整索尼公司結構，而非將此前剝離的業務再買回去。
在吉田憲一郎運作下，索尼賣出了VAIO筆電電腦品牌。這曾是出井伸之的得意之作，賈伯斯都嘖嘖稱讚，打算將mac os X授權給索尼使用。但對索尼傳統的電視業務，平井一夫沒有勇氣徹底割捨，只能單獨分產並裁員數千人。他把下一步動作主要放在CMOS光學傳感器上。
索尼在過去3年已經投資光學傳感器2200億日元。儘管索尼Xperia手機並不賺錢，但光學傳感器所佔手機市場份額高達42%之多。除了手機和攝影設備，未來可穿戴設備與自動駕駛的傳感器還將迎來更大需求。在2018年，光學傳感器部門營業利潤600億日元，同比增長122%，是索尼最賺錢的兩部門之一。
平井一夫面臨的最大挑戰，還是打破部門內鬥的封閉狀態。出師未捷的斯金格留下一個四分五裂的索尼，平井一夫提出“One Sony”戰略並強勢表示：“在業務部門的高層選擇上，我會傾向於使用支持One Sony的高管。”
從當時的產品命名也能看出割據為王的傾向：電視叫BRAVIA、筆電電腦叫VAIO、數位相機叫Cyber-shot、手機叫Xperia，唯獨沒有產品叫“SONY”。
當蘋果研發出iPad時，索尼有四個部門在分別研發平板電腦。為此平井一夫成立了跨部門的用戶體驗部，有權干涉數位相機、電視、遊戲機等多個部門。推出的第一款平板電腦，平井起名為“Sony tablet”。
英國《金融時報》撰文評論，索尼仍是一家消費電子集團。它必須回答“什麽是下一個消費品”。然而殘酷的是，最近二十年的索尼，幾乎沒創造出任何引領潮流的產品。
平井一夫的另一大突破，是重建索尼與消費者的親密關係。在收音機、特麗瓏電視和Walkman時代，索尼能做到“人無我有”，只需用產品說話。但如今它的地位被蘋果取代，不得不在同質化產品中找回與消費者的情感連接。
他提出，“索尼是一家充滿‘感動’公司。”“人們不但追求功能價值，更珍重深層次、難以捉摸的情感價值。日語中我們稱之為kando，所有索尼產品的激情均來自‘感動’精神。”他承諾恢復盛田昭夫時期的工程師精神，為優秀產品留下試錯空間。在索尼內部，一系列新產品被稱為“平井一夫的孩子”。
2016年平井一夫在CES演講時，背景放出滿滿一牆索尼惡搞圖。“剛剛那張圖我可看見了。”平井一夫說道。Twitrer上的偽造账號也表示：“5年了我終於能宣布我最激動人心的產品——我的推特账號”。
他被中國的索尼粉絲稱為“姨父”，來北京參加“索粉之夜”時，看到有記者正拿奧林巴斯的相機拍照"砸場"，假裝生氣地挑眉指著對方說：“你應該感到羞恥（You should be ashamed）。”
即使昔日地位不再，他仍身先士卒地以一種更開放、更包容的姿態融入社交媒體，向外界傳達“索尼沒過時、還很酷”的形象。
臨近退休之際，平井一夫又“毫不留情”地批評繼任者吉田憲一郎，“唯一缺點是不會吹薩克斯”，這其實又是一次日常玩梗。
2017年，在東京銀座索尼大樓的拆除儀式上，平井一夫親自抱著薩克斯，在樓邊小巷冒雨猛吹。有觀眾發現他並不熟練，全程就在吹兩個音，主旋律都是由他人完成。但姨夫並不拘束，吹完最後一個音仍作出誇張的動作，放聲大笑。
這是此前的CEO沒有過的爽朗笑容，而他也的確帶領索尼業績走出一條“微笑”曲線。索尼2018財年的營業利潤創近20年的新高，達到8942億日元。
索尼是如何落後的
盛田昭夫曾送給賈伯斯一部Walkman，他如癡如醉，反覆拆裝研究製作工藝。後來iMac問世，賈伯斯計劃取名Manman，致敬索尼Walkman。但如今，索尼在消費電子幾乎毫無存在感，市值是三星的五分之一，蘋果的5%。索尼是如何落後的？
1946年，38歲的井深大創辦了索尼的前身“東京通信工業”。他對員工致辭：“若和大公司做一樣的事，我們沒有勝算。但技術沒有止境，我們要做大公司做不到的事。”“技術為本”和“與眾不同”是索尼當時的兩件法寶。
1947年，美國貝爾實驗室首先發明晶體管。盛田昭夫從美國搜集了大量資料，將貝爾實驗室著作《晶體管技術》交給妹夫岩間和夫苦讀。三個月後，一份44頁的“岩間報告”出爐。1955年，日本第一台TR-55晶體管收音機問世，隻比世界上第一台晶體管收音機晚了1個月。
1958年1月，4000台索尼收音機在美國倉庫失竊。盜賊不管其他公司，隻拿索尼收音機的做法，讓Sony在美國一炮而紅。後來索尼發明了第一台晶體管電視、第一台特麗瓏彩色電視、第一台便攜式錄影機，以及最為著名的Walkman播放器。
與如今華為、大疆等中國企業的境況類似，索尼在初創時受益於本土產業鏈的蓬勃發展，與教育人口充足的“工程師紅利”，迅速建立起領先全球的產品研發能力與行業地位。1959年，日本晶體管銷量全球第一。1968年，日本政府促成日立、富士通、NEC研發高性能計算機。1981年，日本多家半導體公司對美出口不良率為0，DRAM市場佔有率80%。
此後的戲碼為中國人所熟悉。1985年，美國與日本貿易逆差497億美元，貢獻了美國貿易逆差的1/3。美國斥責日本企業受到政府保護，不是公平的市場競爭。與今日類似，美國拿出301條款，要求日本將美國企業的份額提高到20%，並扭轉貿易逆差，讓日元升值20%，否則就課以重稅。日本妥協，簽署自願限制出口協議。以舉國之力建成的半導體產業被韓國和台灣地區瓜分。伴隨日元升值，日本也迎來“失去的二十年”。
至今仍有人認為，索尼電視成本居高不下，是因為上遊企業轉移，索尼無法做到垂直整合。斯金格任內的產品“全價格”策略，只是索尼面對產業布局轉移能做出的唯一決定。
在產業轉移之外，索尼掉隊的第二大原因是“工程師精神”衰落。出井伸之上任時面對5兆日元的債務，只能以嚴格績效和財務考核削減成本。這導致企業話語權從工程師轉移到經理人，對試錯的寬容消亡殆盡。而經理人並未因此贏得工程師的信服。曾有工程師離職時告訴媒體：“盛田昭夫和井深大創立的那家索尼沒了，創業時的激情與夢想已經感覺不到了。”
對此，出井伸之理解得很透徹：“如果是創始人，只要祭出‘這是我作的決定’，就能讓員工心甘情願接受。但對職業經理人來說，就只能提升營業總額和利益，透過數字來展現經營的成果，再借此來凝聚內部向心力……”
這些年，科技公司的管理方式不斷演變，如矽谷推崇OKR管理法、華為建立輪值董事長製、阿里提出合夥人制度，甚至不惜自裁、反覆以架構調整的方式激發企業活力。反之，創業精神殆盡、唯KPI論的索尼早已失去自我革新的動力，陷入“成功的詛咒”。
2019年3月，即將接任社長的吉田憲一郎秘密到訪深圳，向任正非取經。在那次談話中，任正非特別強調組織活力：最高層面戰略決策，要允許少量新員工參加；次一級的戰役決策，低職級員工也要佔有比例。“他參加了會議，即使聽不懂，腦袋開了天光，提早對未來作戰明白。”
拖累索尼的第三大矛盾，是積重難返的內部隔閡。出井伸之當初為了適應跨國化運作推行的績效考核與子公司獨立製，反而造就一個個獨立王國。基於部門或子公司利益的狹隘考量，令索尼錯失一個又一個消費趨勢。
索尼挖來蘋果公司負責QuickTime等產品研發的VP Tim Schaaff執掌PSN業務，涉及電影、遊戲、音樂以及軟體等多個子公司，每推進一步都需要各司層層審核，進展緩慢。如今，Netflix在全球範圍的用戶訂閱數已接近1.5億，9000多萬的PSN用戶卻仍無法在PS4上順暢看到《蜘蛛人》《007》等獨家內容。
索尼全球行銷高級經理亞當·馬什曾透露：“影像部門不肯給手機部門相機技術，是擔心手機和微單有一樣的拍照體驗。”現在，人們都清楚意識到，應用徠卡鏡頭技術的華為手機是怎樣的殺手級產品。可在某些索尼部門看來，微單與智能手機功能嚴重重合，如果手機能調教出不遜於微單的拍照效果，將影響自己銷量。
2019年3月，索尼宣布將積重難返的移動通訊業務（MC）與影像產品業務（IP&S）、家庭娛樂及音頻業務（HE&S）合並為電子產品及解決方案業務（EP&S），這大概是平井一夫最後的遺產。
索尼管理層一般的退休年齡是65歲，今年才59歲的平井一夫選擇此時退下，似乎意味著某種妥協與放手。從斯金格到平井一夫，均視“統一索尼”為己任。今年CES，繼任的吉田憲一郎把索尼重新定位為“創意娛樂公司”，實際上也是延續斯金格以來的思路，希望通過內容來實現公司內外、軟硬之間的有機統一。
平井一夫的故事在此暫告一段，關於索尼如何走出平庸的思考仍沒有終結時。
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