深度時評：攜程的冬天

2020年將是有記錄以來氣溫最高的五個年份之一。

但這個夏天，對於攜程，可能卻是最冷的一個冬天。

一、進擊的攜程

攜程是中國互聯網企業的傳奇老兵，同時代的創業公司大多煙消雲散，而攜程不僅僅活下來，還創造出“攜程四君子”的社會名片，以及中國最大OTA（在線旅遊平台）的江湖地位。

1999年，梁建章聯合沈南鵬、季琦、范敏，共同出資創立了攜程，到2002年即實現盈利。

早期的鳥兒有蟲吃，攜程憑借先發優勢，盡享互聯網高速發展紅利，穩坐OTA頭把交椅。

2003年SARS疫情，沒有能阻擋攜程的腳步，當年11月攜程在美國納斯達克上市，股價一路上揚。

一派大好形勢下，沈南鵬去玩投資，季琦去做酒店，梁建章則是直接遠赴大洋彼岸去研究人口學，留下范敏一個人看攤兒。

2008年，攜程的三大主要業務增速斷崖式下滑，成立9年以來收入增速首次低於50%，僅僅錄得23.4%的增長業績。

到2010年，攜程股價從30美元跌至10美元，而對手藝龍則從7美元漲至14美元。更為可怕的是另一個新對手“去哪兒”，其用戶規模達2277萬，幾乎是攜程的兩倍，機票業務遙遙領先於攜程，酒店業務增速也領先於攜程。

在這種老大不保的危險時刻，梁建章2013年從美國歸來，一番大手筆乾坤大挪移，用3年時間進行了至少16筆大規模投資並購，用資本手段收編了藝龍、去哪兒等競爭對手，度過了國內的戰略危機。

此時此刻，梁建章意氣風發。

二、商業的攜程

在中國的歷史敘事裡，往往強調“人”的作用，比如“十八羅漢”“五虎將”“七劍客”之類。對事物的真實本質，卻視而不見或者故意略過。

因為，抽離了“英雄”以後，故事本身的可讀性就會比較差。

比如攜程。

如果我們把“時勢造英雄”這個不可控的運氣因素放在一旁，隻分析一下攜程商業運營的業績，就會發現在攜程的龐大身軀之上，其實並沒有什麽值得尊敬的靈魂。

1、競爭手段

在早期的一段時間裡，攜程是不能算“互聯網企業”的。

攜程的起步，是在機場和火車站發小卡片，後來當然升級為發“VIP卡”，業務流程就是打電話。用戶打給攜程，攜程再打給酒店，走個團購價。

技術不足，金錢助力。

2000年，攜程並購全國最大的北京現代運通訂房中心，由此成為全國最大的酒店分銷商。

2002年，攜程並購全國最大的散客票務中心“海岸航空代理公司”，由此成為全國最大的散客機票預訂服務商。

攜程用“互聯網企業”的包裝融資，完成對了傳統行業的第一次收割整合，奠定了十年的江湖地位。

在2010年的戰略危機面前，攜程還是用老辦法，用錢砸。

通過巨資收購同程、藝龍、去哪兒等業內對手，投資高鐵管家、智行火車票等新興玩家，攜程在移動互聯網穩住了陣腳。

不過這一次，攜程沒有能獲得全勝。

旅行產業的大江湖裡，已經有了阿里背景的飛豬，和超級APP美團，這兩個玩家都不差錢。

飛豬在機票領域穩扎穩打，美團在酒店領域攻城略地，攜程目前處於無計可施的狀態。

2、運營手段

旅遊業的“套路”，就像是行業標配如影隨形，攜程自然也不例外。

就在7月8日，《陸玖財經》曝光了攜程旗下去哪兒APP上的“疫情保障險”費用陷阱。通過去哪兒APP購買機票，被強行綁定一個“疫情保障險”費用，無法取消。

7月9日，有媒體進一步也查看了攜程旅行APP，在攜程旅行APP購買機票，儘管沒有38元無法取消的“疫情保障險”，卻給出了一個充滿誘導套路的“金牌延誤服務”套餐。

如果在網絡上搜索一下有關攜程的“套路”，簡直大開腦洞，從瞞著顧客重新出票賺取差價，到各種理由拖欠退款，甚至搞痛宰老用戶的“大數據殺熟”，隱秘搭售保險、優惠券等費用等等令人發中指的手段。

一個成立超過20年、市值超過160億美元、手握680多億人民幣現金儲備的旅遊資深企業，不僅不能承擔行業道德表率，反而屢屢試探社會底線，這樣的企業價值觀，實在令人扼腕，以致於藝人韓雪微博聲討“攜程在手，看清楚再走”。

3、考核方法

高度理性、崇尚技術是外界對梁建章的一致評價，這多少來自和去哪兒一役的教訓，也深刻影響了攜程的文化。

“梁建章絕不會任人唯親，誰有本事誰來，絕對的KPI導向。”一位前去哪兒員工稱。攜程如今的技術高管悉數來自去哪兒。

從商業倫理的角度，KPI導向並不直接等同於作惡，但過分追逐KPI可能導致一家公司本能地輕視一些無法用數據衡量的東西，比如價值觀。

當梁建章2013年臨危受命重新執掌公司時，除了動用資本力量吃下對手之外，還對內進行了重要改革，即推行事業部製。

攜程把公司的組織架構按業務線劃分成一個個獨立的BU，如大交通、大住宿、度假，BU之下還有SBU（Strategic）、EU（Entrepreneur）等次級的業務單元，每個BU的CEO對成本和收益全權負責，而攜程考核BU的方式，是一條嚴格的估值公式：四倍收入（revenue）+20倍淨利潤（profit），再除以二。這個公式相當於攜程扮演股票交易所，為各BU定價，價格高低直接和人員獎金掛鉤。

由此，每個BU都在自己的商業化之路上做利益最大化。

至於這些BU對社會造成什麽影響，可能不在攜程的思考裡。

三、疲憊的攜程

用並購結束戰事，這個說法已經成為段子。

曾經在2015年前後壕擲巨資來兼並對手的科技企業，都陸續迎來了更具挑戰性的敵人。

2012年，現任美團酒旅事業部總裁的陳亮，領銜成立了一個只有三五個人的“西瓜組”，切入到了酒旅業務，此後逐步發展出住宿、境內外度假、大交通等業務。

2015年7月1日，美團成立酒店旅遊事業群，並拿出上半年整體交易額71億元的成績，其中通過美團銷售的酒店間夜數量達到了3356萬，美團一舉成為國內第二大酒店在線交易平台。

據美團最新財報，2019年，美團到店、酒旅營收，同比增長40.6%，達223億元。酒店間夜量首次全年持續超過攜程系總和，Q4已拉大差距至1.22倍。

一邊是美團正在切分攜程酒店業務蛋糕，另一邊是背靠阿里的飛豬，以出境遊市場為發力點，面向攜程機票業務磨刀霍霍。

據調研機構Fastdata的數據，2019年上半年，OTA行業市場交易額超7000億元，其中攜程佔比55.7%；飛豬位列第二，佔比18.4%，甚至超過了攜程旗下的同程藝龍，後者佔比僅12.1%。

攜程曾經慣用的打價格戰、玩投資並購，在這兩個財大氣粗且用戶量更大、獲客成本更低的對手面前，無可奈何。

攜程選擇的突破路線，是全球化。

2016年起，攜程在梁建章的指揮下，陸續布局海外市場。

2019年Q2財報中，攜程正式披露全球化的成績單：其國際業務收入佔比已超過35%。

2019年12月，梁建章在攜程20周年的慶典上，正式對外發布G2戰略，即“品牌化+全球化”：

“三年成為亞洲最大的國際旅遊企業，五年成為全球最大的國際旅遊企業”。

2020年1月，疫情爆發，全球旅遊業停擺。

謀事在人，成事在天。

尾聲：梁建章的願景

放眼“成功”企業，大凡都在前進的道路上不斷修正業務方向，IBM以前做打字機，寶馬做飛機發動機，3M做礦業機器。馬雲本是做黃頁，馬化騰要搞網絡BB機，最近風頭最熱的美團點評，從名字就知道開始是做團購的。

這些企業追隨著市場，不斷發現和滿足用戶新需求，從而實現企業自身價值的不斷提升。

攜程是個例外。

從創立，到現在，專注於賣票。利潤不夠，套路來湊。

在今年的特殊時期，梁建章再次試圖力挽狂瀾，親自上陣帶貨直播，戰術表現十分出彩。

只是諸如當前最熱門的“免稅”旅遊概念，攜程其實最應該早有戰略布局，結果卻是兩手空空。

“攜程將成為世界上最成功的在線旅行公司。”梁建章說，“世界上的每個人都會去全世界旅行，我們有信心做到這一點。”

只是，不知道他理解的“最成功”到底是什麽？

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作者：張棟偉（市場行銷專家、資深互聯網人士、“酷實習”大學生就業創業平台創始人）